高层管理者是企业管理工具、管理方法的实际操控者，是企业的风向标，决定着企业的发展方向，影响着企业的文化建制和员工动态。企业管理哲学，实际上就是高管们形而上的设计，他们必须勤于思辨，仰望星空，着眼未来。同时，他们又必以独特的人格魅力和品格的力量引领全体员工。
“强将手下无弱兵”，回眸20年来腾讯的发展历程，腾讯的管理其实就是由许多高层“英雄人物”的战绩构成的。腾讯高管不是把自己放在企业顶部，更多的是在用自己的力量托起这个企业，成就这个企业。他们的管理风格经过20年的演变，不断地成长、丰富和系统化，以至于最终成为腾讯有别于其他企业的管理标志。而这，即是促使腾讯成功的一股特殊的“神秘力量”。
腾讯“总办”的领导力哲学
1998年，马化腾和4名志同道合的朋友一起，共同成立了腾讯公司。
在没有任何政府帮助和社会背景的情况下，经过20年艰苦卓绝的奋斗，腾讯从一家默默无闻的小公司，成长为一家世界级的优秀企业，业务遍布全球，总市值突破3000亿美元。
腾讯因何取得成功，并且超越了中国和西方的众多同行？
诚然，其中国家的进步、制度的变革因素极为重要，但在同一个时代下，中国曾经出现过的大多数布局社交的企业都已经消亡，像腾讯这样能成长起来的堪称凤毛麟角。
在商业丛林中脱颖而出的腾讯，自然引来了外界的一致好奇和猜疑。有很多人都曾试图挖掘其“野蛮”生长最原始的驱动力，把腾讯本真的面貌展示给世人。但长期以来，业界对此都是众说纷纭，难有定论。
或许，我们从腾讯的管理学中能找到一些解答。
腾讯现有员工4万余人，平均年龄为27岁，大部分人都是精英。腾讯的高管们如何将这4万多人凝聚起来，释放出他们的能力和潜力？高管们的权威又是如何树立起来的？
弄清楚这些问题，我们就可以揭示出腾讯成功的内在基因。
一个特立独行的机构
腾讯公司内部有一个比较特立独行的机构，就是腾讯最高指挥部“总办”（总经理办公室），其成员全部来自C系（C×O）管理者，包括马化腾、刘炽平、任宇昕、张小龙等腾讯高层。
作为腾讯的最高指挥部门，腾讯的所有决策都围绕“总办”这个团队展开。在总办的会议中，成员需要决定腾讯的战略方向、转型方向、重大架构调整以及开放战略、连接策略等对腾讯至关重要的问题。
腾讯的总办会议每两周召开一次，马化腾规定，总办成员无论自己的工作多么繁忙，都必须参加会议。总办会议往往一开就是一整天，持续到凌晨两三点是常有的事。在总办会议上，每一个人都要发表自己的看法，最后综合起来达成共识。
在这里，马化腾并没有决定权，他也只是总办的其中一员，只能发表自己的意见。如果一项决议获得了大多数成员的认同，那这项决议就自动获得了“批准”。所以，腾讯每一次关键节点上的成功，或者说腾讯每一次行之有效的决策，都不是某一个人的“独断专行”，而是依靠总办成员的群策群力达成的。
腾讯的员工把总办会议看成是英雄们的聚会。没有总办对企业的全力把控，腾讯不可能走到今天；没有总办每一个成员的努力，腾讯也不可能达到现在的高度。
腾讯的总办模式，暗合着彼得·德鲁克提出的观点：企业的规模分为四种——小企业、中型企业、大型企业、超大型企业，每一种规模都有其独特的特性和问题。对于大型企业和超大型企业来讲，其特色就是最高主管的企业运营和目标完成必须以团队的形式展开，每一项工作都需要若干企业高层全职负责。大型企业和超大型企业适用于联邦式的管理组织原则，这也是一个令人比较满意的组织原则。
力量，来源于团队
常有人把腾讯的组织架构看成大小三层金字塔的模式。大三层金字塔是腾讯的宏观管理架构，在这个金字塔中，总办位于顶层，接下来是事业群、业务部门，事业群负责人通常也是总办成员。小三层金字塔是微观管理架构，位于顶层的是部门总经理，其下分别是总监、组长及普通员工。
大三层金字塔作为腾讯的主要业务框架，位于最顶层的“总办”是腾讯所有员工最可信赖的后台。现在，腾讯的每一个业务部门都类似于一个个独立的创业公司，但他们在开拓新业务、争取资源的自主权上必须向总办汇报，在总办进行评估以后，才可以开始操作。
不过，在支撑大局之外，总办并不过多地干涉业务部门的具体事务。腾讯的总办成员无一不反对墨守成规，而是最大限度地授权。因此，腾讯的各个业务单元，各个工作室团队都有自己的财务、人力自由权，每个工作室只有利润率的考核目标，在保证这个考核目标能够实现的基础上，考核良好的工作室团队在既定项目上的进一步决策，都无须向总办申请审批，可以自行开展。也因此，腾讯工作室及业务单元的工作效率非常高。
当然，如果是考核中等或是考核不佳的工作室团队，他们对于项目的进一步决策就需要往上申报审批。腾讯高管们的放权不是一概而论，而是区别对待，一切以工作室创造的价值为前提，以级别来划分。
总办会充分授权，也会对业务部门施加压力，例如鼓励各业务单元进行绩效竞争、人才竞争，让他们承担起必要的责任。腾讯相信，唯有这样，才能激发各个业务单元的创造力和业务冲刺力，创造不断上涨的空间。
在腾讯的各个部门进行业务合作时，总办会充当起一个协调人、牵头人的角色，好比是一支联盟军的统帅，需要站在中间，统揽协调全局各方，实现战果的最大转化。例如，在腾讯与360那场著名的“3Q大战”中，为了抵抗信息泄漏、降低安全风险，腾讯的多个业务部门必须跨部门协作，总办就承担了关键统帅的角色，正是他们高屋建瓴的全局指挥，各个相关事业部的工作才得以快速推进，避免了事件朝不利于自己的局面发展。
总办在办公模式上，有点像是“大权独揽，小权分散”模式，各业务部门和事业群的负责人在业务的拓展上基本自由，但命脉始终握在总办的手中。总办要保证大的目标和方向不出现偏差，这是基本使命。
“沉静型”的总办成员
正确决策、指挥有方的前提下，高管们也不能闭门造车。领导力中很重要的一点，就是要让别人对自己的决策、指挥心服口服。
总办成员自知“让一线呼唤炮火”的重要性，因此在2005年以后，总办便设立了不定期的总办接待日，由人力资源部门随机在各个部门中抽取十几名一线员工，给他们与总办成员共进晚餐的权利。在共进晚餐的过程中，总办成员也获得了一个了解市场、了解员工想法的机会。而对这些信息进行过滤综合，站在公司现有和未来的角度来进行深层思考，就是总办的职责。
总办的成员要最大限度地保证自己的“拍板”是符合公司工作需求的，是贴近市场发展方向的。这种特意花精力建设的从最低层到最高层的向上沟通渠道颇有成效，在一定程度上保证了总办决策与员工想法的一致性。而且总办的决策是在一线员工对市场、对自身利益判断基础上的优化，具有更强的理论指导性和实用性。
同时，总办成员也会“冲出去”，跑到一线，和各个业务部门挤在一个战壕里共同战斗。有时候，部分高管还会带领团队一起讨论问题、解决问题，以身垂范。在微信团队里，张小龙便经常与大家一起奋战到凌晨三五点。这种做法也能自然地让员工安下心来，变得极富战斗力。
有人说，经营层面的领导力，细分出来，第一是策略思维能力、战略思考能力，第二是创新和变革能力，第三是强大的执行力，第四是坚韧不拔的意志和让员工发自内心跟随的品质。做到这四点非常重要，毕竟对于高管们来说，管理的阻力无处不在，高管们必定需要这些能力去击败阻力，引领企业继续前进，对员工施加影响力。
腾讯的总办团队长久以来保持着强大的稳定性。其成员普遍低调务实，在公众面前的曝光度并不高，属于“沉静型”的领导，不张扬、不冒进，但却用最坚韧和冷静的态度对腾讯予以掌控，这和其他很多企业高管喜欢包装自己的领导风格截然不同。但也正因为此，他们才能不受其他事情干扰，稳扎稳打，对公司的方向做出现实而理性的判断。他们用自己的特质、能力和行为对腾讯施加着潜移默化的影响，就像是一个个牧马人，将腾讯这匹骏马养得膘肥体壮。
当然，“牧马人”也有高下之分。管理咨询大师拉姆·查兰在其《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》一书中，以跨国大公司为模板，将领导力划分出六个层级：首席执行官、集团高管、事业部总经理、事业部副总经理、部门总监、一线经理。不同层级的管理人员分别对应不同的管理能力。对应到腾讯总办中，马化腾、刘炽平、任宇昕三人分别对应这一领导力梯队最上面的三个层级，而我们也将对他们三人的管理能力一一进行剖析，挖掘他们各自身上散发出来的“神秘力量”。
马化腾：温和谦逊的腾讯“掌门”
毫无疑问，腾讯的成功来源于整个高管团队的共同付出。但我们也应该看到，作为腾讯的“掌门人”，马化腾自身的管理格局也在其中发挥了不可估量的作用。
马化腾别名“小马哥”，但却少了《英雄本色》中“小马哥”原型的霸气与凶狠，我们更多地看到他身上温和谦逊、低调务实的一面。无论是在举步维艰的创业时期，还是在腾讯已经成为中国乃至世界一个现象级的企业时都是如此。
这很难得，也恰恰是这种特质，让腾讯渐渐地坐稳了中国社交领域互联网老大的位置。
会用人，会平衡
在创业初期，马化腾只是把自己看成一个“程序猿”，他坦言在创业之初，他根本没有考虑过领导力这样的问题，只是想去做些事，带领团队一起努力，让企业活下去。
做事需要手段，需要策略。从一开始，马化腾精于识人、用人的管理精髓就已有所显露。
马化腾在创业初期，很清楚自己在创业团队中是一个什么样的角色。他懂产品，但在市场、实践、行政方面的能力有所欠缺。于是他找了4个可以互补的合作伙伴，按马化腾自己的话说：曾李青负责市场，派头很像老板；张志东是学霸，且实践能力超强；陈一丹是政府部门出来的，对行政、法律和政府接待都很有经验；许晨晔曾任职于深圳数据通信局，有丰富的软件系统设计、网络管理和市场推广经验。在这个创业团队中，每个成员都有自己的角色，互不冲突，互相弥补，共同促进了团队的发展。
对于初期创业的团队，人员的分工多半比较粗放，做很多事情不分彼此，一起决策，共同实施。腾讯也是这样。但很重要的一点是，马化腾在对待不同的决策声音时，会充当调停者的角色。每当出现不和的争论时，马化腾总会巧妙地予以引导，“是否这样会更好”“为何不能这样”，让别人顺着他的思路继续发散，同时也会让问题提出者觉得这个主意是他自己想出来的。
不能不说这又是一种领导的艺术，平衡的艺术。
马化腾在管理上从不强势，也从来不搞“一言堂”。决策时，大家坐在一起，开诚布公地谈，让不同的声音发出来，然后他施以引导，直到“很对，好，就这样”的声音出来为止。
马化腾的平衡管理在腾讯内部形成了较为民主的决策氛围，总办的会议亦是如此，大家可以各抒己见，将不同的声音都发出来，然后大家一起来做减法，去粗取精，以达成共识为前提。如果反对的人多，问题会被搁置；而如果大多数人都赞同，反对者仍然可以保留自己的意见。在这个过程中，马化腾没有一票否决权，也没有一票赞成权，他充当的，从来都是一个折中者和调停者的角色。
这样的管理思路，在腾讯20年的发展历程中被马化腾不断地放大，并且以腾讯特有的形式发扬光大。
对于人才的判断，马化腾保持了惯有的精准。2004年，腾讯正处于内生长阶段，在捕捉到市场上的热门以后，迅速跟进，利用自己的优势加以改良，打造出比原型产品更优质的产品。这一招总是很管用，毕竟腾讯有着庞大的用户基础。这时候，虽然腾讯在游戏、门户和互联网增值服务中都增长明显，但也有自己的隐忧，那就是虽然产品线在扩张，但用户规模、盈利能力的增长却呈放缓态势。要让腾讯保持持续高速的增长，腾讯就需要一个战略方面的专家。
马化腾将目光投向了刘炽平，邀请他出任腾讯的首席战略官，并让他全面负责腾讯的战略、投资和并购。自从刘炽平加入以后，腾讯从封闭走向了开放，开始四处并购和投资，将战略的大手延伸到了多个领域，并且积极布局海外市场，腾讯也迎来了一段让人难以置信的爆发期。
马化腾将平衡的艺术用在了管理的方方面面。腾讯的壮大，自然需要更多的高管。马化腾一直巧妙地协调着腾讯“老人”和空降高管之间的权力平衡。腾讯现在最核心的决策机构有12人，大致是“老人”和空降高管各占一半的局面，这种权力的平衡，正是马化腾一手缔造出来的。而马化腾在人事调整节奏上的把控，也让腾讯在引入高管和创业元老的退出方面没有发生过任何冲突事件。这在互联网企业里算是非常难得的。
不做“独裁者”
在高管的使用上，马化腾懂得大胆授权。要让千里马跑起来，就得充分信任千里马，马化腾极好地做到了这一点。
从某种程度上来说，马化腾有着极强的自知之明，从创业一开始他就知道自己不可能事事都懂，因此需要团队成员来弥补。也因此，他会把公司内各高管的权力、分工分配做得非常详细。腾讯的管理原则就是“谁擅长谁负责”，只要你懂，马化腾就敢用，并且最大限度地让你发挥才华，这是马化腾一以贯之的特色。
当然，精明的马化腾不会把产品的把关权也放出去。从腾讯的发展历程中，我们可以看到它做了各种各样的产品，但腾讯的产品面市以后却很少有失败的，其中最主要的原因就在于马化腾一直主导着产品线。马化腾看到了硬币的另一面，产品是平台的形象，别的权力都可以下放，但产品线不能放。有关于平台形象的权力必须牢牢握在自己的手中。
马化腾很重视人才，他说过：“互联网公司最有价值的就是人才。”对于现在的腾讯而言，资金和业务已经不是最迫切的问题了，资金可以吸收，可以调整，业务可以拓展，可以更换，而人才却是最不可以替代的。腾讯需要的是高素质的人才，而且马化腾一直把人才看成最有价值的资源。
因此，马化腾一直很欢迎优秀的人才加盟，共同开创一番事业。为了解决人才匮乏的问题，腾讯近年来不断引入职业经理人，弥补腾讯的短板。同时，马化腾也一直在思考如何留住这些人才，努力使员工“工作并快乐着”。
为此，马化腾一直在致力于打造一种共同创造，一起分享的企业文化。马化腾在言语中几乎从来没有把自己当成过是腾讯的“掌门”或是“某总”，他总是把自己看成是腾讯中极其普通的一员。腾讯的基层员工和他，除了职位分工不同以外，其他没什么差别。腾讯的“小马哥”和员工之间的沟通是开放的，“小马哥”会给基层的员工写邮件、帮他们按电梯，基层的员工也可以给“小马哥”提出意见或是批评。
马化腾内心有种担忧，他怕自己变成“独裁者”，不仅是权力上的独裁，还包括利益上的独裁。创立之初，马化腾持有公司50%以上的股份，但随着公司业务的不断拓展，员工福利薪酬水涨船高，马化腾个人的持股比例却不断下降，到2017年10月，马化腾仅持股8.63%。
2016年，在腾讯18周年的庆典中，腾讯“总办”有过一场让员工们热血沸腾的直播。在这场直播中，马化腾宣布，为感谢员工们的付出，腾讯向每一名员工赠送300股腾讯股票，作为这次18周年庆的特别纪念。从当时的市值来看，腾讯这次大手笔派发给员工共计17亿港元股票。
在腾讯的高管中，马化腾虽然是腾讯的掌门人，但他的薪资其实是最低的。在香港年交所公布的2015年腾讯年报中，在所有腾讯高管中，除马化腾外，收入最低的是1.83亿港元，而马化腾的年薪却只有“可怜”的3282.8万港元。
为员工发大额红利，高管的年薪超过董事长，这在一般企业很难出现，但在腾讯却是常态。马化腾始终想把腾讯打造成一家受人尊敬的公司，马化腾对自己的轻、对别人的重，正是他实现这个目标的有效途径之一。而实际上，马化腾越是舍得，员工的凝聚力越强，腾讯也做得越大，马化腾反而越富有，这无形中也成了成就马化腾的一种财富密码。
不断打败昨天的自己
在腾讯，马化腾的危机感几乎萦绕于每一个人的心中。
2013年5月，马化腾在《新商务周刊》上发表了一篇文章，其中有一段写道：腾讯早年错失了电子商务和搜索业务，做得最早、最擅长的业务是即时通信和网络社区，在这个领域迈入移动互联网化阶段的时候，腾讯理所当然是最敏感的。但我们也感到了万幸，坦白说是惊出了一身冷汗——不管一个公司有多强，在移动互联网大潮面前，稍有疏忽就会翻船。
微信大获成功以后，马化腾也曾心有余悸地表示：“微信这个产品出来，如果说不在腾讯，不是自己打自己的话，是在另外一个公司的话，我们根本就挡不住。”
即便是今天，腾讯已经达到了万亿级的规模，但马化腾也不止一次在公开场合强调过，他“内心非常不安”。
从马化腾的表现来看，他没有像一些企业家那样，在公司做大以后就产生了骄傲自满的情绪。相反，马化腾总是诚惶诚恐，并且身体力行地将这种危机感一层一层地往下传递。他要求腾讯所有的人，都要“吃着碗里的，想着锅里的，看着田里的”，不断打败昨天的自己。
现在功成名就的马化腾，依然少言寡语，其中，低调务实是一个原因，始终保持着对产品的执着和担心随时都可能被超越的惶恐心态又是另一个原因。因此，他在制定公司未来发展战略和管理制度时，也显得愈发清醒和警醒。
回过头去看，腾讯能够一直在激烈的行业竞争中保持领先，马化腾传递出来的居安思危理念居功至伟。在保持对未知“危机”的敏感中，腾讯公司涉足了网络游戏，涉足了支付相关及云服务等互联网支柱领域。
灰度管理学
在管理哲学上，马化腾认同任正非的灰度管理学。对于灰度，任正非说：“一个企业的清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间和空间而变的，它常常又会变得不清晰。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素。”任正非提倡的灰度，是内部管理上的妥协和宽容，马化腾将其更进了一层，他认为管理者的灰度还在于时刻保持灵活性。
微信的成功就是一个显著的例子。当初在腾讯内部，其实有几个团队在一起研发基于手机的通信软件，每个团队各有自己的理念和实现方式。后来公司择优选取，微信果然在面市不久后就得到了广大用户的认可。马化腾没有把内部竞争看成是资源的浪费，毕竟没有竞争就意味着做不出好的产品。即使有些团队失败了，但是能够激发创新的灵感，也可以理解为“内部试错”。
马化腾要的，就是把“思考”的功能从总办下放到员工个体，允许组织内的创新，接受不确定和失败的可能，这就是管理的灰度。
除了华为，马化腾也学习惠普、微软，他学习力惊人，凡是好的都愿意拿过来加以改进，为自己所用。这些大公司的管理经验也确实给他带来了很多启发和帮助，有很多互联网企业发生的管理冲突，并没有在腾讯身上发生。
马化腾的管理风格是一体两面的，一方面是他骨子里的温和，谦逊，尊重人，能识人用人；另一方面是他在管理中习得的，即像水一样，被不同的管理风格塑造着。巧妙的是，马化腾又总能找到其中的契合点，为自己所用。
当然，马化腾这种温润如水的管理风格也会面临挑战。腾讯越来越大，诸侯割据的大企业病也会越来越严重，跨部门的合作变得愈发艰难。为此，马化腾把总办的战略研究部扩张到了几十人，他希望这样的智囊团能够理顺腾讯的内部格局。马化腾希望，即便是有了冲突，也应该放到桌面上来解决，而绝非暗中“较劲”。在桌面上，智囊机构能够从公司的整体利益出发，对冲突做出公平、公正的判断。马化腾认为，高管层尽早PK比更晚PK要好得多，如果不把问题消灭于萌芽状态，那么对公司来说，是一件很危险的事。
马化腾的眼界够宽，内心产生矛盾和纠结时，他的基准点会放在公司的决策对未来平台和用户的价值上去考虑。互联网本身就是一个不断变化的行业，这就倒逼互联网企业的高管必须先人一步发现变化、适应变化。也因此，马化腾总能适时地对腾讯做出调整，这种调整不仅是战略上的，也是管理中的用人、组织架构的变化上的。
马化腾把管理看作是为战略服务的，不管是部门调动，还是人员调动，都应该根据公司的战略做出适当的调整，这样才能让组织架构对战略产生巨大的推动作用。从这里，我们也可以看出其领导能力已基本成熟。
刘炽平：国际化视野管理者
在腾讯的高管架构中，如果说马化腾是把握未来方向的总设计师，那刘炽平就是腾讯的首席策略师和日常运营的主管。他在腾讯的地位仅次于马化腾，素来有“关键先生”的称号。
低调与高能
和马化腾一样，刘炽平的血液中流淌着低调、做实事的基因。
刘炽平出生于香港，先后获得了美国密歇根大学电子工程学士学位、斯坦福大学电子工程硕士学位。毕业后他进入麦肯锡公司，担任管理咨询工作；随后进入高盛亚洲投资银行部，担任执行董事及电信、媒体与科技行业组的首席运营官。
在与腾讯接触之前，刘炽平已经取得了颇为成功的业绩，比如带领高盛团队完成了粤海集团的债务重组。不过，出色的业绩并没有让刘炽平“名噪一时”。实际上，如果不是因为有业务要和刘炽平接触，大多数人都不会认识他，他似乎从一开始就在有意无意地躲避媒体的追踪。这与马化腾的性格有着某种程度上天然的相似性。
但是，低调包裹的躯体下，隐藏的能量却是巨大的。
在粤海集团重组的项目之后，刘炽平便有一种想法，希望自己的身份发生一种质的转变，从能给企业提供战略意见的第三方，变成企业战略的执行者。这个想法很快随着刘炽平和马化腾的交集，有了实现的机会。
2003年，腾讯已经成立5年，在业务上有了长足的进步，腾讯的QQ已在中国互联网界小有名气，并且腾讯也在慢慢切入游戏领域，年营收达到7.35亿元。但是，受互联网泡沫余波的冲击，腾讯不少早期投资人对腾讯发展前景感到担忧，开始纷纷抛售手中的股票。在这样艰难的情况下，刘炽平领导的高盛团队承担起了腾讯的公开募股工作。
2004年6月，腾讯融资14亿港元，在香港成功上市。在这一过程中，刘炽平的能力引起了马化腾的重视。事实上，马化腾当时也正在物色一位有国际经验的高管。腾讯发展的前5年，主要阵地是在国内的产品端。腾讯的创业团队基本上都有计算机背景，但缺少投资并购和国际化战略的专业经验，而腾讯要持续发展，就必定要寻找外援，马化腾把刘炽平看作一个绝佳的人选。
在马化腾向刘炽平连续两次抛出橄榄枝以后，刘炽平接受了。在刘炽平看来，虽然腾讯给出的薪资比他在高盛时少了一大截，但在腾讯，他在工程方面的才学更有用武之地，也能实现他一直渴求的做企业战略执行者的想法。
伟大的商业分析师
马化腾的识人之能再一次得到了验证。
刘炽平学于美国，成于硅谷，对国际上先进企业标准的管理理念有着深刻的认识。
加入腾讯以后，刘炽平引入这些先进企业标准的做法，例如设置营收目标、制订进入社交媒体和数字媒体等新业务的五年计划等。这些规则性的东西，正是腾讯所迫切需要的，刘炽平刚好弥补了腾讯创业团队管理“短视”的短板。
在整体布局上，刘炽平给腾讯制定了两个方向：一是在腾讯已经积累了一些经验的领域，自己操刀开展业务；二是在腾讯还不熟悉的领域，放弃封闭式的自主打法，采用开放式的平台战略。
在刘炽平之前，腾讯的打法大多有浓厚的“拿来主义”的味道。不少企业家都很担心，如果自己发明了一个看起来很不错的产品，腾讯很可能马上会进行抄袭创新，对自己进行反噬。腾讯也因此落得个“全民公敌”的称号。在西方，也有很多媒体并不看好腾讯，质疑其创新性和“拿来主义”的商业模式。
刘炽平和马化腾深刻地意识到，腾讯需要进行反思，需要在公众和媒体面前改变自己的形象。2011年，马化腾和刘炽平召开了一场特别会议，腾讯邀请了72位专家，连开了10场会议。在腾讯员工眼中，这一连串的会议被称为“神之会议”。会议上，腾讯热烈地欢迎各位专家对腾讯提出批评，腾讯无不虚心地接受。刘炽平认为，腾讯的确需要做出改变，不要总给人一种“凶残抄袭者”的定位。
腾讯很快就找到了答案。微信的横空出世，彻底扭转了腾讯的公众面貌。微信于2011年上线，一年之后用户规模就达到了1亿；此后几年，更是呈滚雪球的态势极速增长。借鉴QQ成长的经验，腾讯允许企业设立“官方账号”来传播信息，并与用户互动。如此，其网络效应也得到了进一步的发挥。
在拥有微信这一巨大引擎以后，刘炽平又分析了腾讯各个方面的具体战略，主要包括五个方面。
一是O2O战略。腾讯选择微信公共号作为节点，接入微信支付、广点通等，实现流量的变现。而在垂直领域，腾讯则以开放的态度，将自己不擅长的领域与别的商家以合作的形式展开。对于各地的大商场，腾讯则让自己的销售队伍直接与对方对接。
二是电商战略。腾讯积极和那些想在移动互联网上出售商品的零售商展开合作，通过公司的微信公众账号、微信支付和广点通广告网络为商户提供支持。目前，以微信为代表的全新移动购物模式完全可以与老牌移动购物应用相抗衡。这场革命式的购物变化，各商家和广大消费者已经看到了。
三是视频战略。这是一个竞争激烈的领域，腾讯将加大投入力度。2014年，腾讯在内容获取方面的投入翻番。2017年，腾讯购买的电视剧和自制的综艺节目已经吸引了广大的用户，也成就了腾讯视频广告收入的增长。
四是互联网金融战略。腾讯希望与优秀的金融企业建立合作关系，为用户提供更全面的服务。
五是海外战略，腾讯会积极地寻找海外合作伙伴，推出适应海外市场的产品。
刘炽平的这一战略部署最终在腾讯得到了很好的执行。我们也有幸看到了腾讯的高速发展。京东和腾讯的早期投资人张磊表示：“这一切都要归功于刘炽平，他知道腾讯该打什么仗。”
开放的“投资并购部”
在互联网行业中，优秀的技术、充足的资金和巨大的规模都无法使企业高枕无忧。一旦诚信体系出现漏洞，对手就有了反击的机会。激烈的市场竞争逼迫企业必须进行一定程度的调整，以求更稳、更快发展。
在这种情势下，开放和分享便不仅仅是企业的意愿，更是企业创新能力的体现。
马化腾说：“开放和分享不是一个宣传口号，是一种能力。”什么是腾讯的“开放能力”?答案是资本和流量。
其中，资本的主张就是刘炽平提出的。刘炽平希望，腾讯能通过资本的形式和其他企业形成结盟的关系，这样既可以实现开放的目的，同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放。
以前，腾讯涉足的领域过多，虽然很多产品都取得了骄人的成绩，但在一些产品上也曾失败过，像腾讯搜搜、腾讯拍拍以及电子商务产品。于是，刘炽平挂帅，将这些产品转卖给别的企业，同时向这些企业注资，成为它们的股东，利用对方的优势来为自己谋取利润，做到扬长避短。2011年，腾讯将搜索业务转给搜狗，并且向搜狗投资4.48亿美元。2014年，腾讯同样将不太成功的电子商务卖给了京东，并向京东注资2.14亿美元。
同时，腾讯多方出击，到处收购意欲进入相关领域的公司。从2013年到2017年，腾讯已投资了滴滴、京东、58同城、大众点评等百余家具有战略意义的互联网企业，占据了大量流量入口与应用场景，形成了以微信及微信支付为核心的生态闭环，成了移动互联网时代的最大赢家。
刘炽平的资本开放策略，目的是通过资本的方式参与，只求共生，不求拥有，为腾讯开辟一块新的战场。
这是一个最好的策略。当然，落实到执行上，组织架构的调整也必须进行相应的变化。刘炽平一手建立了腾讯“投资并购部”，成员不多，只有20余人，但是效率却非常高。刘炽平极为看重下属的才能、工作热情和激情。在腾讯“投资并购部”的招聘广告中，我们可以看到刘炽平对人才的要求：“我们的投资团队来自谷歌、微软、贝塔斯曼投资、经纬创投、摩根士丹利，并都具有北大、清华或是海外名校背景。”
刘炽平要的是干将，而非福将。腾讯“投资并购部”的成员，几乎每天都在忙着看项目，每年至少要看200个项目，相当于每一天半就要看一个项目。如此高强度的工作，没有扎实的基本功，没有对工作的热情和激情是无法胜任的。
刚硬和怀柔
对于管理，刘炽平展现出了极为刚硬的一面，团队的成员必须保持高效率的工作作风来让他满意。
但是，刘炽平也有温柔的一面。刘炽平并不认同简单的KPI考评制。他认为KPI考核是一种粗浅的评价方式，过于生硬，也有着一定程度的不合理性。兵法上有云，“胜败乃兵家常事”。对于企业而言，一名员工这次没有完成KPI，并不代表他下一次也完不成或者说下一次也无法取得成功。
因此，相对于传统的注重结果的管理形式，刘炽平更看重的是实施的过程。互联网本身就是一个飞速变化的行业，作为企业，需要在一定程度上容忍员工的错误。也因此，腾讯其实没有严苛的问责制，有不少员工即使犯了错误也不会走人，腾讯还会给他多一次或多几次的机会。
如果有的人能力惊人，却不具有团队精神，刘炽平也是坚决不会留用。刘炽平极为在意内耗，如有这样的员工，他会毫不犹豫地让其走人。职位越高，越是如此。
这就是刘炽平的管理核心和驭人之道。他将合作精神看得极为重要。从根本上说，公司就是一个团体，只有合作才能共赢。团体可以包容个人的错误，但是绝不能容忍害群之马。
能力过人的刘炽平，也凭此赢得了腾讯上下的敬佩。2006年，刘炽平被马化腾任命为公司总裁，全面负责腾讯的日常运营。而刘炽平专业的管理能力也得到了腾讯创业团队的一致认可，虽然是一名空降的高管，但刘炽平和腾讯创业团队没有发生过任何权力摩擦。能让别人清楚看见自身能力的人，必然会换来与能力同等程度的尊重。实际上，马化腾在给自己选择未来的继任者时，选择的也是刘炽平，他认为，刘炽平的管理观和战略观，是与腾讯共同创业的其他人员所不具备的。
任宇昕：“职业”COO
作为中国互联网行业的巨头之一，腾讯不仅在社交领域做到了大多数互联网企业无法望其项背的高度，在游戏方面同样成了全球霸主。根据知名调查公司Newzoo发布的《2016年全球游戏市场报告》，腾讯在游戏产业里以收入102亿美元成为全球游戏收入最高的公司。而说起腾讯游戏，就不能不提到一个人——任宇昕。
任宇昕是腾讯的游戏之王，同时也是一名高明的管理者。
从程序员到管理者
2001年1月，任宇昕在接受马化腾的邀约，成为腾讯第一个社会招聘员工的时候，他只想当一名普通的程序员。然而，只过了三个月，他就在人才紧缺的腾讯成功晋升为网页组的小组长。
之后半年，任宇昕三次向领导提出，不愿意当小组长，只想去最有挑战性的QQ服务器小组做一个安静的程序员，在产品前线拼搏。如果那时腾讯满足了他的小愿望，那么今日就少了一位优秀的管理者。
2002年，任宇昕成为增值开发部经理，管理QQ秀、QQ会员等热门产品相关事宜。2004年，任宇昕接受新挑战，成为腾讯互动娱乐事业群（IEG）的负责人，承担腾讯游戏业务的开发拓展任务。
此时，他开始逐步历练成为一位管理者，一步步完成了从程序员到领导者的转型。从产品定位、战略方向，到团队搭建、人员培养，再到日常沟通、规范制定……每一项都需要他决策和把控。压力最大的时候，他常以“一将无能、累死千军”激励自己奋勇向前，把责任往自己身上揽。
在他的带领下，互动娱乐事业群从无到有，从失败到成功，历经了多年的锤炼，终于迎来了光明。从QQ棋牌游戏的小试牛刀、《QQ幻想》的再次受挫，到《穿越火线》《英雄联盟》的爆发，腾讯游戏实现了一次次飞跃。不管是在国内还是国外，都能看见腾讯游戏活跃的身影。
截至2013年第一季度，腾讯网游营收达到了12.17亿美元，遥遥领先于盛大、网易等公司。据称，游戏业务收入占腾讯收入的50%以上，占中国整个游戏行业的50%以上，净利润高达50%。这样的光辉业绩，让腾讯游戏拥有了江湖地位，任宇昕也成了“游戏之王”。
任宇昕在一次采访中说：“你随时需要高敏锐度，但往往很多时候，热爱游戏的从业者大多把自己想做、喜欢做、擅长做的游戏放在最重要的位置上，反过来却忽略了市场变化、终端变迁、用户类型和偏好的变化。一些公司因此一蹶不振。”从简短的话语中能够看到，作为事业部管理者，他早已不再是以程序员的思维思考，而是站在战略层面，用前瞻性的眼光看待问题，并准确地预测趋势、提前布局，做出对的决策。
2012年，任宇昕正式被任命为腾讯公司COO（ChiefOperatingOfficer，首席运营官），主管互动娱乐事群（IEG）部和社交网络事业群（SNG）；2013年，兼任移动互联网事业群（MIG）总裁；2017年3月，兼任网络媒体事业群（OMG）总裁。至此，在腾讯7个事业群中，已有四大事业群由任宇昕管理，他成了腾讯至关重要的领导人之一。
如此，通过一层层跨越升级，任宇昕从一位专业技术人才蜕变为一名管理者。其实很多人都和他有相似的经历：从技术员做起，经过漫长的磨炼最终成为领导者。而在这些人身上，始终有一种亲力亲为、坚持专业的精神。
比如，为了精准地评测游戏，任宇昕从专业角度出发，创建了评测组，并创建了数据测试模型，设定了画面、故事情节、用户操作适应性等关键要素。正是因为专业，他才知道组织结构要怎么搭建、需要建立什么部门，而什么部门没有用处。只有这样，才能让组织系统发挥出最大的效用。将专业能力与管理能力相结合，会让一个人的管理风格更稳定、可靠。
在一次讲话中，任宇昕也讲到：“在互娱（互动娱乐事业群），关注用户就必须和玩家保持沟通，了解他们的需求，而最终你会发现，一款令玩家真心热爱的产品，一定源于我们对细节的不断完善和更高的自我要求。把细节做到极致的态度，也是让你的游戏从产品变成精品的必经之路。”
充分尊重人才
任宇昕本身是从程序员的基础上一级级晋升上来的，他深知员工的辛酸苦楚。虽然任宇昕对下属要求严格，他自称：“做我的下属的确很惨，因为我不喜欢静态不变的结果，而喜欢不断动态地去优化结果。此外，我还保持着程序员的习惯，总是期待找到最优解。”他喜欢对产品精雕细琢，并且严格要求自己的下属，从不例外。他希望每一个员工都要有精品的意识，把高品质的游戏带给用户。这是产品的生存法则，作为管理者必须要一丝不苟地践行。
但是，从另一面看，任宇昕对员工的“怀柔”甚至比刘炽平还要更甚。任宇昕崇尚自由，崇尚平等的上下级关系。这些是他当初加入腾讯的主要因素，现在他也反过来用到自己的下属身上。
在工作中，任宇昕从来不会表现出盛气凌人的样子，他似乎总是一团和气。即便出了问题，也很少见到他拍桌子骂人的情形。有的管理者可能会用简单粗暴的话来表达自己的观点，但是任宇昕总是表现出极大的耐心，给员工做出最详细的解释。虽然这样花费的时间更多，但任宇昕觉得值得。管理者要进退有度，要给下属担责和独立做决定的机会。
任宇昕不知道当初马化腾是如何认定他适合腾讯的，但他深知识人善用对于管理者的重要性。为了寻找到合适的人才，任宇昕招人从不死板，他会选择一个比较有情调的地方，和应聘者聊上十几个小时，他会像一只猎鹰般，敏锐地捕捉应聘者的各个细节，包括他对餐厅服务员的态度等。从交谈及观察到的细节中，任宇昕会判断他是否具有专业的知识，是否愿意承担责任，是否具备团队精神。
任宇昕最看重的是两种人，一类是出现问题从不推诿，有魄力主动承担责任的人，另一类则是观点独树一帜、从不盲从、有独立思考能力的人。有的时候，为了找到最合适的人选，任宇昕甚至不惜潜伏，与对方保持密切联系达数年之久。任宇昕对人才的充分尊重，对延揽适宜人才的重视，由此可见一斑。
最大限度激励和授权
任宇昕能识人，能用人，还有一点则更为重要，那就是他对员工的激励方面做到了无可挑剔。
2017年10月，网络上曾出现了一个段子，说的是任宇昕门下的“王者荣耀”团队，年终奖达到了100个月的工资。其后不久，还有一个自称腾讯员工的人在微博上“补刀”说：“其实也不全是，比如我的，就是120个月的工资。”
段子的真伪性暂且不去讨论，但任宇昕在奖励的透明性上却是有目共睹的。和其他企业多数领导者对奖金激励遮遮掩掩不同，任宇昕从不忌讳将奖金公开化。每年，任宇昕的管理团队都会以视频访谈的形式和员工进行沟通，内容就包括员工个人的最大奖金数额以及奖金的计算方法等。
任宇昕以此最大限度地激励下属，他也将其看作自己最重要的工作之一。每年，任宇昕都会固定拿出不少时间，专门研究员工的薪酬福利。许多年前，任宇昕已经在要求人力资源部门根据不同部门的业务特点，拟定员工个人的激励方案，并每年都对此快速迭代，优化激励方案。
任宇昕从不墨守成规，他也喜欢最大限度地授权给员工。在互动娱乐事业群的内部架上，任宇昕实行的是项目制，由员工们组成独立的工作室。工作室管理者对结果全权负责，同时也拥有人力、财务等方面的最大权限。
有项目时，各个工作室之间可以展开竞争，谁做得好，谁就拿得多。这样做一方面保持了人才的内部竞争，另一方面也激发了员工的创造力和创新力；同时，透明的薪酬管理，也最大限度地起到了激励员工的效果。
有人曾这样评价任宇昕——他知道什么是重点，也不拘泥于老板说的对或者错，他独自思考，其思考的基点也不是建立在完全意义上的MBA或现代科学管理基础上，他有独到的方*论法**，而且效果还不错。
腾讯应对高管离任之道
我们这个时代，有一种对“离去”天然的恐惧。中国企业普遍担心的是，如果哪一天有高管突然离职，该怎么办？企业需要多长时间才能缓过劲来？不过幸运的是，腾讯似乎并没有受此困扰。
离任者们
腾讯有过不少高管离职的事，比如首席技术官（Chief Technology Officer, CTO）一职就经历了几任管理者。这一职位的第一任人选是张志东，他是腾讯创业“五虎将”（马化腾、张志东、陈一丹、许晨晔、曾李青）之一。网络上有个段子说“每一个成功的男人背后都有一群默默支持他的男人们”，这句话颇为戏谑，但用来形容马化腾却一点也不为过。
从创业到行业领跑，张志东为腾讯立下过不可磨灭的功劳。如果说马化腾于腾讯的作用是描绘版图的统帅，那张志东就是负责技术实现的先锋。
张志东本身是一个技术天才，在创业之前，张志东在深圳的计算机界，就已经是翘楚。进入腾讯以后，张志东也是QQ架构的主要设计者。1998—2009年，由张志东一手设计的QQ，用户从百万级暴涨到亿级，这个架构竟能一直支撑，他也因此被誉为“互联网最牛架构师”。
除了在即时通信架构上做出了巨大的贡献之外，张志东在微信及腾讯其他产品领域也有过突出的贡献。
在腾讯，张志东全面负责专有技术的开发，包括基本即时通信平台和大型网上应用系统的开发。张志东很注重方*论法**，对待产品一直以来有两个理念，一是“三个柱子能顶起一颗球”，另外一个是“小步快跑，快速迭代”。张志东讲究产品的迭代要快，在PC端为主的时代，他就要求下属每一两个月就要更新一个版本，且每个新的版本里必须要有三个关键特性的革新（柱子），只有这样，产品（球）才能更好用，有更好的用户体验。也正因为此，腾讯的产品才能受到用户一致好评，积累出万千拥趸。
熊明华虽非腾讯创业“五虎”，但也在2005年时就加入了腾讯，担任联席首席技术官。在加入腾讯之前，熊明华有过在IBM、微软工作的经历。在微软，熊明华是微软MSN中国研发中心的负责人，和当时腾讯的主业QQ是直接竞争对手，熊明华也堪称是腾讯的主要“敌人”。
刚从美国回到上海不久，熊明华就遭到了张志东的“游说”：“你愿意加入腾讯吗？”熊明华当时并未在意，但每逢节假*他日**都能收到张志东的问候短信。MSN战败后，熊明华随即加入腾讯，与张志东一起主持腾讯的技术部门，任联席CTO一职。
熊明华在腾讯待了8年，亲眼见证了腾讯从2000名员工发展到35000名员工的蜕变。在位时，腾讯的许多技术高层，包括张小龙、卢山等，都是直接向他汇报工作。熊明华对于腾讯的贡献，可以从两个方面来看：一是他在工程、技术、架构上的前瞻性，为腾讯孕育出了众多优秀的产品；二是他为腾讯引进和培养了一大批优秀的人才，对腾讯在并购和投资方面也提出了重要的建议。熊明华称，他刚到腾讯时，腾讯有着诸多问题，例如源代码都没有集中管理，而这些是熊明华所擅长的，他也的确为腾讯做了许多贡献。
为什么离开？
2014年3月，张志东出人意料地宣布辞去腾讯公司执行董事和首席技术官的职务，转而担任起腾讯学院的荣誉院长，从性质上来说，属于“半退休”。
在提及自己的离职时，张志东曾表示，他27岁加入腾讯，43岁引退，在腾讯从事了16年高强度的工作。互联网这个行业变化太快，需要从业者持续饱含激情，富有活力。作为管理者，他不能倚老卖老，因为身体的原因，他“不得不”做出这样的决定。
但私底下却有人说，张志东的离职是因为他感受到了腾讯空降大员更具有前瞻性的能力和更高明的管理，也有人说他看到腾讯现在的战略都是围绕微信在转，这样他主张的“基础即时通信平台”的受重视度下降，出于对自己“在其位不谋其政”的担忧，他适时地选择了“让贤”。
不管外界如何猜测，16年的共事，马化腾和张志东之间有着太多的信任和坦诚。马化腾因为张志东的离任，还专门写了一封信，从中我们也可以看出张马二人的感情之深：“我与Tony（张志东）4年大学同窗，16年创业伙伴，我们一起度过了比家人还要长的时光，这样的经历，这样的感情，用什么语言去描述都难以尽述。”
其实，张志东早在2012年时就萌生了退意。但在马化腾的挽留下，他最终决定再留任两年。直到腾讯的管理层架构确保无虞，他才放心地进行了权力交棒。对于离任，张志东坦言，自己是怀着“感恩和愉快的心情”。
张志东辞去CTO、腾讯执行董事后，腾讯成立了微信事业部，由张小龙负责，张小龙也升任为腾讯的高级副总裁。同时，张志东主管的大型网上应用系统的开发，也由卢山接棒。卢山于2000年加入腾讯，历任即时通信产品部总经理、平台研发系统副总裁等职，同样有着深厚的技术功底。
熊明华的离职时间早于张志东，其公开的离职原因也是身体状态欠佳。但曾有腾讯内部员工爆料，名噪一时的3Q大战是导致熊明华失势的主要原因。3Q大战爆发于2012年，熊明华的离开是在2013年年底，其间有着一年的缓冲，这使得熊明华的离开也显得颇为“体面”，但也从另一个侧面反映了腾讯对高管的照顾之情。
对于熊明华的离开，腾讯一如既往地用邮件做出了说明。在这份说明中，“情深义重”依然是其中最重要的基调：“腾讯总办尊重熊明华的个人意愿，接受他的辞职申请，支持他在工作生活方面的新规划。”
无论是谁要离开，腾讯都力求营造出一种皆大欢喜的局面。事实也确实如此，腾讯高管的离任，没有出现不和谐的声音，没有发生冲突，一切都显得那样有条不紊。在与不在，腾讯都给人以最大程度的尊重。
腾讯有老人离开，自然也有新人崛起。在腾讯新一届的领导班子中，刘炽平、任宇昕、张小龙、卢山，已经完全填补了腾讯那一拨老人留下的权力真空。由于在新的领导班子中，“华为系”“香港帮”占据主流，这也一度引发了业界关于腾讯“老人”“华为系”“香港帮”派系争斗的言论，但随着他们表现出来的实干精神，这种声音不久后就销声匿迹。
从“双打”到“盘点培训”
不管是从张志东、熊明华，还是从腾讯其他管理人员的离开来看，腾讯高管的离任都不是突然发生的，新人的上位也在情理之中，甚至还能赢得卸任者的祝福。这简直是很多公司梦寐以求的境界。
实际上，腾讯从创业开始，就一直在摸索一种接班人的制度，坚持培养着领导梯队的补充力量。
腾讯“五虎将”马化腾、张志东、陈一丹、许晨晔、曾李青中，除了曾李青，另外四人都是高中同学或大学同学。马化腾在给他们划定职务时，从每个人的特点和长处出发，分别给大家安排了首席技术官（CTO）、首席行政官（CAO）、首席信息官（CIO）和首席运营官（COO）等职位。
为了让高管的离开不至于成为公司的负担，从2005年起，腾讯就实施了一个特别的人才培养计划——“辅导年计划”。
这个辅导年计划是由腾讯高管共同制订出来的。马化腾要求腾讯的管理干部都要利用公司制定出来的标准化工具和流程，为下属的发展提供教练支持。腾讯有一个高层领导管理论坛，并还做了相关的辅导课，在公司网络上开设了辅导专区，使马化腾和腾讯高管能够为各级管理者做辅导。马化腾说：“如果高管不做（辅导年计划），就无法要求下面的人做。如果经理不按照公司的要求做，我就会先换掉他。”他要求每位经理都要有培养自己接班人的意识，当然自己也不例外。
于是，腾讯有了一种“双打制”。从上到下，每个管理岗位都有两个人，双方互相协作，同时也降低了有人离开时无人填补空缺的风险。内部的人才不够，就从外部引进。马化腾和刘炽平的搭档，张志东和熊明华的搭档，就是这一典型的例证。
“双打制”历来很受腾讯的重视。腾讯实施这一管理制度，也达到了预期的效果，至少在为公司储备领导干部这一点上，是极为成功的。
2011年，陈一丹有了离开腾讯的想法，并且给总办的人发去邮件表明了自己的看法。几个小时后，腾讯的主要高管就齐聚一堂，以马化腾为首的高管团队尽力挽留他。这一聊就聊到酒店打烊还没有结果，几个人不得不又转到附近的露天酒吧继续探讨，一直聊到次日凌晨。
腾讯高管间的交流都是开放和真诚的，在沟通中，高管们也达成了共识，明确了方向，重要的是，明确了陈一丹离开的具体时间。
为了让自己的离开不对腾讯造成实质性的影响，陈一丹在离任前又想办法将腾讯的“双打制”调整成了面向高级管理层和中级管理层的“盘点培养制”。毕竟，随着腾讯业务的逐渐壮大，原有的“双打制”已经不足以支撑公司的高速扩张。腾讯的产品线在不断加码，扩张的机构越来越多，原来的人才培养速度越来越跟不上节奏。
于是，在陈一丹的主导下，腾讯希望通过“盘点培养制”对管理层进行分层考核，通过规范、严格的机制，以求形成阶梯效应，将人才放在最合适的岗位上。以前，“双打制”可以保证在一个岗位上，一人离开以后，另一人将成为继任者。而“盘点培养制”则不然，它会为腾讯储备更多的管理层，一名管理者离任后，传统意义上的同岗人员如果能力不足，也可能不会成为继任者，合适的继任者改由腾讯通过“盘点培养制”来产生。
“活水”文化补充新鲜血液
2012年5月，腾讯进行了一次最大规模的组织架构调整。经过这次调整，腾讯原来的业务系统制升级为事业群制。腾讯现有业务分别划分为企业发展事业群、互动娱乐事业群、移动互联网事业群、网络媒体事业群、社交网络事业群、技术工程事业群等几大块。各个群之间既互相独立，又互相支持，能够更有效和快速地对市场进行反应。
此外，随着组织架构的调整，腾讯的“活水文化”也被创造性地发明了出来。“活水文化”是腾讯内部竞争的产物。所谓“活水”，就是腾讯各个业务单元的人才可以互相流动，员工也可以申请内部应聘，且当前的上司不能阻止。“活水”一词来源于宋代文学家朱熹的诗“问渠那得清如许，为有源头活水来”，意思就是希望员工能在公司内部找到他们感兴趣的岗位和机会，充分发挥每一个人的才能。
经过5年的深耕，“活水计划”已经成了腾讯的一个重要文化符号。从2013年开始，它已经累计帮助5400多名员工找到了新的机会，而且也为腾讯发现了大量中高级管理人才，让腾讯在不同时期都能更好地发挥每一个人的专长，保持组织的活力。在张志东、熊明华以及腾讯老将刘成敏、执行副总裁李海翔离任后，旋即有新鲜血液补充进来，这就是一个明证。
历来世界上的优秀公司，都会把对高管的培养看成是重要的一项职责，并且予以认真对待。对于集团的潜在高管，最重要的一项工作经历就是曾经管理多个业务部门，而“活水文化”保证了这种经历的可持续性。这样的工作经历，能够帮助一名管理者实现从管理一项业务到管理多项业务的思维模式转型，在公司出现高管空缺时，能够立即进行补充和正常开展工作，省去了适应新岗位的时间，同时也保证了公司这艘巨轮的正常运转，不至于出现人才真空和运转迟滞。