随着市场的发展，商业环境的变迁，品牌企业的B2B业务，如经销商管理、采购订货等，已经全面趋向于一体化、数字化、智能化和生态化。

近两年，某照明产业集团使用 的 B2 B 平台，打 通 O A 和 SA P 系统，使得集团业务部门之间高效协同，实现了近千位经销商在线化、数字化管理， 其 B2 B 业务订单月 均 GM V 突破 了 800 0 多万。某国际电器设备集团，使用定制 化 B2 B 系统，实现了线上线下多业态整合 ， 2 B 和 2 C 业务一体化运营，目前经销业务覆盖全 球 10 0 多个国家。

就在今年，某知名半导体芯片企业随 着 2 B 业务的高速增长，也重新打造了一套新 的 B2 B 业务平台。该企业的采购订单需要从众多不同类型产品里按行业配套订货，订货环节十分复杂，客户在操作时极易出错。使 用 B2 B 系统以后，梳理和简化操作动作，清晰告知客户如何下单，最终实现客户的订货效率提升 了 50 % 以上。

在当前经济环境不景气，行业竞争加剧的当下，通过先进 的 B2 B 系统实现在线化、数字化赋能经销商，是提高企业市场竞争力，维护经销商关系的基础保障。

首先我们来了解一 下 B2 B 的发展面临了哪些挑战？

业内都知道， B2B 行业目前主要核心模式就是交易流，通过参与交易，然后赚取差价，实现盈利。但这几年，受信息化时代的影响，原料价格越来越透明，平台赚取差价的利润也越来越薄弱，尤其是在经历 了 202 0 年的新冠疫情后，多数平台的营业收入增长放缓，部分平台营业收入增长率出现倒挂，发展现状令人堪忧。

此外发展的第一阶段并不顺畅，在支付环节，银企直连并没有广泛的推广，个别平台仍维持线下支付模式；信用环节，因为国内多数平台都是无资质的小微企业，故客户对其信用问题存疑，例如交易信用问题、售后问题等，此外信用问题也限制了其金融服务的发展，因为信用问题，平台不能作为担保者为企业客户向银行借贷，且本身也需要较多资金经营，因此金融服务很难施展。再者物流仓储方面，每个大宗商品电商都离不开物流仓储服务，但多数 B2B 平台都是第三方物流，物流运输费用不定，难以定价，故供应链会出现断层，协同性较差。

根据业内人的分析 ， B2 B 行业最大的瓶颈是两个问题，一是行业规模问题，因为垂直纵深的关系 ， B2 B 行业的交易品类拓展难度较大，此外多 数 B2 B 企业发展资金受限，因此很难扩大规模。其二产业链问题，产业链体系是每 个 B2 B 行业的终极目标，但产业体系耗资耗时，且当前产业链各个环节都处于相对独立的个体，因此构建产业链仍需要长时间的打磨。

202 2 年 B2 B 系统如何正确选型？

一、关 注 B2 B 电商网站 的 互联网层面

互联网层面 是 设计的硬件基础设施，如果没有互联网这个层面 ， B2 B 电子商务系统要怎么运行呢？电子商务系统是要通过互联网才可以进行信息的传输。

二、注 重 B2 B 电商系统的信息发布层面

通过互联网进行信息传输的过程中，文本、声音和图像等信息的传输时必要的，没有信息发布平台这些信息是发不出去的。

三、关 注 B2 B 电商平台应用功能的层面

一个电子商务购物商城系统当中，往往包含多个应用。但是不同的应用，它们的应用层面却往往是同一个。

四、注 重 B2 B 商城网站 的 服务层面

一个标准 的 B2 B 网上商务活动要求电子商务系统具备服务层面，这个服务层面，对一切设计电子商务系统的活动来说是不可缺少的。

如今很多企业想让自己 的 企业未来的路走的更宽更远，都会走电子商务这条路。同时新事物总是伴随着各种跌宕起伏的，因此找一个经济实惠专业稳定的电商系统开发商来配合企业的完美转身是非常有必要的。

数字化时代 ， B2 B 服务如何转型？

说 到 B2 B 服务，其实我们的基本要求就是：降本、增效和提升客户满意度。

在数字化时代除了这三点要求外，创新型的企业还把服务定位成销售的开始：通过服务产生信任和依赖、通过信任和依赖从而产生持续的交互、通过持续交互从而了解更多的客户需求从而产生持续的销售，以及对产品和方案的迭代创新。

要想实现这些，笔者建议从三个方面入手：

服务分级支撑体系

假如公 司 A 从管理架构上来说：是矩阵式管理，既有横向的地区分公司，也有纵向的各个行业事业部。

从产品来说：既有针对大客户的咨询、软硬件结合的方案型大项目；也有针对中小客户，以安装交付为主的中小项目；也有在卖场销售针对小企业和民用的产品。

从销售模式上来说：有本公司主导的项目销售，也有合作伙伴主导的项目销售，还有电商或经销商为主的产品销售。

针对具有多样化产品和方案，而且客户群又横跨大中小企业和民用用户的大型企业，笔者建议要采用分级支撑的服务体系。

服务产品化

针对具体公司，具体产品如何服务产品化的问题是非常困难回答的，因为是非常个性化的东西，只能具体问题具体分析。

但是如何规划服务产品化的方法，还是有一些基本维度可以参考的。

1. 解决方案业务

解决方案业务很好理解，就是对客户的需求全面覆盖，客户用我们的产品越多越深，对我们的忠诚度越高，脱离我们的成本也越高。

例如原来卖了一 套 B2 B 销售系统给客户，现在可以继续销售移动解决方案 ， B I 解决方案，服务解决方案 ， ER P 解决方案 ， IP D 解决方案等。

2. 服务业务

服务业务是基于软硬件和解决方案之上的，通过企业的经验、能力和品牌等给客户创造价值的业务。

3. 平台业务

平台业务是指企业构建一个平台，在平台上提供各种工具和方案，企业制定平台规则，招募各类合作伙伴，合作伙伴在平台上开发、运营和获利。

比如微软 的 Saa s 、 Pas s 和 Iaa s 三合一平台、海尔 的 COSMOPla t 工业互联网平台等。

4. 数据业务

在数字化时代，随着企业的数据质量和数量的几何性爆发增长，数据业务也处在一个新的风口上。企业不要只考虑产品和方案如何销售，也要考虑自己积累的海量数据如何应用。

企业可以做横向的同类型客户的数据服务，也可以做纵向的上下游企业的数据服务，也可以引入做生态服务。

客户服务增值平台

平台业务和数据业务针对很多企业来说难度很大，但赢单后，企业如何能从已有客户中获得持续的收入，这一点就非常现实了。

笔者 做 B2 B 项目都碰到类似情况，如果不是重点客户，一旦产品或项目交付了，基本上资源也就从客户处撤离。我们对客户和项目的了解基本也到此为止，除非发生了突发事件，客户也不会在和我们联系。

针对项目交付过程管理，有很多方法，比如：我 在 IB M 时 的 Seven Ke y 。但项目上线后，一直都没有完善的服务管理体系。

由于我们生意的模式从一次性的销售收益转向贯穿整个客户生命周期的持续服务盈利模式，从而我们必须 从 “ 片面了 解 ” 客户转变 到 “ 全面了 解 ” 客户，从和客 户 “ 有限沟 通 ” 到 “ 充分沟 通 ” 。

由此可见，项目上线后的管理机制变得越发重要。