2Z101010 施工方的项目管理
由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明 确目标的建设工程不能成为项目管理的对象。
2Z101011建设工程项目管理的类型
一、 建设工程项目管理的概念
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以 使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期。“项目策划”指的是项目实施的策 划(它区别于项目决策期的策划)，即项目目标控制前的一系列筹划和准备工作。“费用 目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是 通过管理使项目的目标得以实现。
二、 建设工程项目管理的类型
按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由众多参与单位承担不同的建设任务，而 各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于 业主方是建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主 方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表 不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。
按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：
(1) 业主方的项目管理；
(2) 设计方的项目管理；
(3) 施工方的项目管理；
(4) 供货方的项目管理；
(5) 建设项目工程总承包方的项目管理等。
投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的 项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供应 方的项目管理都属于供货方的项目管理。建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务 综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包(简称EPC承包)等，它们的项目管理都 属于建设项目总承包方的项目管理。
三、 业主方项目管理的目标和任务
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目 标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间 目标，即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公 楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括 设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足 相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。
项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们 之间是对立统一的关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投 资，过度地缩短进度会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面。但通 过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系统 一的一面。
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实 施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，如 图2Z101011所示。招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进 行，因此可以不单独列为招标投标阶段。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶 段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作，见表2Z101011-lo
(1) 安全管理；
(2) 投资控制；
(3) 进度控制；
(4) 质量控制；
(5) 合同管理；
(6) 信息管理；
(7) 组织和协调。
项目决策阶段
图2Z101011建设工程项目的决策阶段和实施阶段
表2Z101011-1有7行和5列，构成业主方35分块项目管理的任务。其中安全管理是项 目管理中最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控 制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质利益。
德国DVP （建筑和房地产项目控制协会）和AHO （德国工程师和建筑师酬金协会专 业委员会）自1996年开始在国际经典的建设项目管理的理论基础上开展了建设工程项目 控制和项目管理的创新研究，界定了项目控制和项目管理的工作任务（详见AHO丛书第 9册2014年5月）。DVP进一步拓展了与建设项目控制工作任务相关的工作阶段和工作范 围（见表2Z101011-2） 0与表2Z101011-1比较，工作任务增加了有关工程数量计量、工 程融资、生产能力和后勤分析以及保险等，并指出：建设项目控制是专业性建设管理的核 心，它引导建设项目的各项工作按项目目标能够实现的方向进行，并使工程质量保证措施 得以持续改进。
四、 设计方项目管理的目标和任务
设计方作为项@建设的_个参与方,其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方 本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目 标，以及项目的投资目标。项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关。
设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶 段、动用前准备阶段和保修期。（2016年二建单选 设计准备阶段的工作）（2013年二建单选）
设计方项目管理的任务包括：
（1 ）与设计工作有关的安全管理；
（2 ）设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；
（3） 设计进度控制；
（4） 设计质量控制；
（5） 设计合同管理；
（6） 设计信息管理；
（7） 与设计工作有关的组织和协调。
五、 供货方项目管理的目标和任务
供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方 本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量 目标。
供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、 动用前准备阶段和保修期。（2014年二建单选）
供货方项目管理的主要任务包括：
(1) 供货的安全管理；
(2 )供货方的成本控制；
(3) 供货的进度控制；
(4) 供货的质量控制；
(5) 供货的合同管理；
(6) 供货的信息管理；
(7) 与供货有关的组织与协调。
六、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务
建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的利 益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方 的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶 段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。（2018年二建单选） （2016年二建单选）
参考《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358—2017的规定，建设项目工程总承 包方的管理工作涉及：
(1) 项目设计管理；
(2) 项目采购管理；
(3) 项目施工管理；
(4 )项目试运行管理和项目收尾等。
其中属于项目总承包方项目管理的任务包括：
(1) 项目风险管理；
(2) 项目进度管理；
(3) 项目质量管理；
(4) 项目费用管理；
(5) 项目安全、职业健康与环境管理；
(6) 项目资源管理；
(7) 项目沟通与信息管理；
(8) 项目合同管理等。
2Z101012施工方项目管理的目标和任务 （2013年二建单选）
施工方作为项目建设的一个参与方，其项 目管理主要服务于项目的整体利益和施工 方本身的利益 。其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量 目标。
施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、 动用前准备阶段和保修期。在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工 方的项目管理工作也涉及设计阶段。
一、施工方项目管理的任务
施工方项目管理的任务包括：
（1 ）施工安全管理；
（2 ）施工成本控制；（2017年二建单选）
（3 ）施工进度控制；
（4）施工质量控制；
（5 ）施工合同管理；
（6） 施工信息管理；
（7） 与施工有关的组织与协调。
施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理 方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。当时 工方担任的角色不同，其项目管理的任务和工作重点也会有差异。
二、 施工总承包方的管理任务（2014年二建单选）
（施工总承包方（GC, General Contractor ） 对所承包的建设工程承担施工任务的执行和 组织的总责任 ，它的主要管理任务如下：
（1 ）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织与协 调等。
（2 ）控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务）。
（3 ）施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，他除了完成自己承担的施工 任务以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施 工（业主指定的分包施工单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约， 不论采用何种合同模式， 施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施 工，这也是国际惯例 ），并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件 。 （2018年二建单选） （2019年二建单选）
（4） 负责施工资源的供应组织。
（5） 代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。
分包施工方承担合同所规定的分包施工任务，以及相应的项目管理任务。若采用施工 总承包或施工总承包管理模式，分包方（不论是一般的分包方，还是由业主指定的分包 方）必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，月艮从其总体的项目管理。（2017年二建单选） ）
三、 施工总承包管理方的主要特征（2019年二建单选）
施工总承包管理方（MC, Managing Contractor ）对所承包的建设工程承担施工任务组 织的总责任，它的主要特征如下：
（1） 一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理 和协调。如果施工总承包管理方通过投标（在平等条件下竞标）获得一部分施工任务，则 它也可参与施工。
（2） 一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些 合同都由业主方直接签订。但若施工总承包管理方应业主方的要求，协助业主参与施工的 招标和发包工作，其参与的工作深度由业主方决定。业主方也可能要求施工总承包管理方 负责整个施工的招标和发包工作。
（3） 不论是业主方选定的分包方，还是经业主方授权由施工总承包管理方选定的分 包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。
（4） 施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织与协调等。因此，由业 主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可,否则施工总承包管理方难以承担对工程 管理的总责任。
（5） 负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施 工条件。
（6） 与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。
四、建设项目工程总承包的特点
工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程 总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理 水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、 监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会 主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求；是积极开拓国际承包市场， 带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输岀，提高我国企业国际竞争力的 有效途径。
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的 组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不 协调而影响建设进度等弊病。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙” ，其核心是通 过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目 的 。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动 总价合同。 （2015年二建单选）