作者： 周巍 丨单元合伙咨询师
01 什么是内部创业
内部创业是指由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，还能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。
2000年，深圳华为集团为了解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司、深圳市华创通公司等。这些内创公司依托华为强大的经济实力与市场占有率，为其产品提供相关技术服务，同时也成就了企业内部优秀员工的创业梦。
相对于另立山头、自力更生的创业方式，内部创业在资金、设备、人才等方面资源利用的优势显而易见。由于创业者对于企业环境非常熟悉，在创业时一般不存在资金、管理和营销网络等方面的困扰，可以专注于新市场领域的开发与拓展。同时由于企业内部所提供的创业环境较为宽松，即使创业失败，创业者所需承担的责任也小得多，从而大大地减轻了他们的心理负担。
因此，建立企业的内部创业机制，不仅可以满足精英员工在更高层次上的“成就感”，留住优秀人才，同时也有利于企业采取多种经营方式，扩大市场领域，延续企业的发展周期。充满活力与创新思维的内部企业往往可以对组织结构臃肿，拘泥于传统工作方式的大企业带来强烈的观念冲击，从而彻底转变企业的经营理念，保持不断创新与持续发展。
这样，内部创业可创造员工和企业双赢的局面：一方面，可满足企业优秀员工的创业欲望，最大限度地帮助其开拓自己的事业；另一方面，可使企业留住优秀人才，充分激发内部活力，进一步扩大战略规模，从而创造更多的利润。
02 内部创业孕育“超级合伙人”
过去，一些传统的企业经营理念一直影响着我们。比如，员工就是企业雇佣的，职业经理人就是给老板打工的，这似乎是商业世界里不可违背的真理。再比如，“合伙人”是公司里少数几个人才有的头衔，外部创客与企业之间只能是一种合作关系。
然而，在扑面而来的内创业时代，这一切都发生了变化：员工与企业之间从传统的雇佣关系变为新型的合伙关系，外部创客也可以从企业简单的合作者变为内创业项目的合伙人。这样，企业中的合伙人不仅变多了，合伙的边界更扩大了，合伙程度也加深了，“合伙”成了新时代内创业的一大标志。
海尔创造的“小微”概念一经问世便引起广泛关注。张瑞敏在不同场合对这些问题做出过阐述，核心就是：海尔集团与“小微”不再是领导和被领导的关系，而是合伙人关系，小微和海尔都可以在内创业项目中持股。相应地，原来集团的部门“领导”都变成平台主，为小微提供创业服务。
同时，小微公司则因为引入了基于股份的合伙人机制，与个人利益休戚相关。2015年3月正式上线的巨商汇就是一个这样的创业小微，它由李华刚—1名在海尔干了24年、拥有日日顺乐佳贸易公司总经理和海尔电器COO两个职位的高管创立。
巨商汇试图通过互联网平台来管理经销商及小卖家等，是一个做熟客生意的B2B平台。成立之初，海尔集团占巨商汇90%左右的股份，员工持股10%左右。A轮资本进入后，员工持股增加至20%以上。
在内创业模式下，创业者和企业之间合伙的方式不是变少而是越来越多。除了主要的资金投资占股方式外，还有通过技术投资的方式成为合伙人。
大唐网络总裁兼首席执行官杨勇就坦言：“与资金投资相比，大唐网络孵化的项目是通过技术经验投资，向创业者提供技术支持进而占股，风险更小。这种投入是一种无形资本，而且是有边际效应的，创业项目足够多的话，边际成本可能就为零。这意味着创业者的项目失败了，我们损失很小，但赢了就会赢很多。”
还有一种合伙方式是“隐形合伙”。3M和谷歌在早期为内创业员工提供的主要是宽松的创新环境和文化氛围，并没有明确基于股权架构来推动内创业。3M公司的很多产品都是在“15%的工作时间”里被“私酿”出来的，员工有了好的创意后可以向公司申请资金支持。
现在广泛被用于制造防雾产品的“超亲水”物质，就是前些年3M中国研发中心一位研究员在“15%的工作时间”里发现的，最初这项技术被运用于安保人员的面具以及外科医生使用的防护眼镜等上面。后来发现，这项技术还具有易清洁、防反光等特点，又逐渐被运用到高速公路标识牌、太阳能电池等上面。
阿里巴巴也允许员工提出创意并先行尝试，等做到一定规模，集团就会投入大量资源加以支持。针对个人闲置二手物品的“闲鱼”就是在这样一种宽松的创新环境下诞生的。这其实是企业与内创业团队之间形成的一种“隐形合伙”，通过提供创业时间和机会给予员工更大自由度。
除了“隐形合伙”外，基于创业团队收益的分红是另一种合伙方式。主打房产销售代理的“房通网”公开招募创业合伙人，支持经纪人内部创业，将提佣标准涨至70%，把房屋买卖利润的绝大部分让利给经纪人，就是一种分红式的合伙。
洛阳强胜公司更是把内创业的持股范围扩展到了全员，不仅各生产车间相互交叉参股，普通员工、业务部门管理者和职能部门管理人员都可以持币入股，当然，不同类别人员的规定和限制有所不同。同时，强胜还在企业内设置了股权委员会，用简单的规则实行股权交易。这样的操作让全员都成为合伙人，企业内众多的内创业自主经营体之间不是争夺资源，而是相互支持和补缺。这种方式可以称为“股权合伙生态”。
这么看来，内创业的“超级合伙”至少有几类：基于股权分享的合伙，提供宽松环境的合伙，基于分红的合伙。无论哪种形式的合伙，都是企业和内创业团队共同推进创业这件事，只要双方共享利益就可以称为合伙人。
正是在这样的基础之上， 企业为内创业团队提供的资源，也突破了企业边界 ，由传统的以内部资源为主转变为内外部资源深度融合，一个由内而外、以外促内的创业资源库正在形成。
03 内部创业应注意的问题
内部创业是一个很好的人才激励机制，但内部创业行为同时受创业者和企业的牵制，要想内部创业成功，需要两方面共同努力。
（1） 对于有意尝试内部创业模式的企业来说，要有强大的资源支持。 公司可考虑从利润中抽出一部分资金作为基金，用于资助那些具有可行性创业方案的员工，帮助其内部创业。除了资金支持外，企业在资源、机制上也要给予大力支持。企业的支持是员工内部创业成功最重要的因素。
另外，企业应该建立一个宽松的内部创业平台，为有潜质的员工尽可能多地提供发展机会，鼓励其去独立开拓某一领域。当然，企业要提供宽松的创业环境，并不是对此不闻不问，而需要通过一些“遥控”措施关心和指导员工创业。例如，企业投资的创业项目要与企业保持直接的业务关系，企业要占有创业企业的一部分股份等，从而把员工的创业行为掌握在可控范围之内。
（2） 对于创业员工来说，内部创业要经过周密的前期准备。 员工内部创业的前提条件是知己知彼。一方面，要摸清企业的“底细”，了解公司是否具有一套完善的内部创业机制、能否给予创业员工各种支持、企业对创业失败的态度等问题；另一方面，要掂清自己的“分量”，看看是否具备了创业实力，创业计划是否具有可操作性，创业项目的市场前景是否乐观等。
要合理地选择项目，任何一种创业方式都存在风险，内部创业虽然省去了自筹资金的烦恼，但项目的选择、制度的建立、心态的调整等都是考验创业者的一道道难题。特别是创业项目的选择，更是决定创业是否成功的关键因素。一般来说，创业公司的业务与母公司的业务关联性越大，就越容易成功，因此不要有“兔子不吃窝边草”的想法。
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