京东新logo——银色金属光泽的狗，很容易让人联想起比它早一年推出的黑猫。阿里巴巴旗下的淘宝商城更名为“天猫”，以一只黑猫作为新logo。京东终于面对自己最强大的对手——阿里巴巴，双方的竞争被戏称为“猫狗大战”。
电商不是短期的趋势，不是短时间内的竞争，是以10年甚至更长期限为单位的竞争，比拼的是各方面的综合能力——IT能力、订单管理能力、仓储管理能力、客户管理能力。2013年，阿里巴巴宣布联合若干机构共同打造菜鸟物流。菜鸟从天上往地下建设网络，优势是信息系统强大。而京东则是从地上往天上建设物流网络，基础设施强大。这两家公司，殊途同归。
双方的竞争已经到了集团化作战的层面。京东过去打游击战，比拼枪法好，一个人干掉三个，对方就输了。现在是十万人打十万人，枪法好还有用吗？集团化作战比拼的是，步炮兵协同是否好，陆军空军协同是否好，后勤保障是否好，比拼的竞争力是完全不同的。
这对刘强东是巨大的考验。
快速学习能力比经验更重要
2010年4月，高瓴资本投资了京东2.65亿美元，这是当年中国互联网最大一笔投资。如果给公司打分，最终阶段是100分的话，张磊觉得2010年初的京东还是从0到1的阶段，到2014年做到了50分的阶段。刘强东真正突破自己的格局是在2010年以后。那时候，刘强东有很多草根的想法，这些想法很好，但要做到今天几千亿元的规模，那按照他的想法是不可能的。投资京东之后，张磊介绍刘强东去沃尔玛总部参观，与沃尔玛家族的人坐下来谈。刘强东从美国回来之后，跟张磊聊了很长时间，他非常兴奋，说：我要改造整个京东。张磊感觉到，刘强东原来是从泥坑里爬出来的，现在要把京东改成装甲车。
刘强东开放，学习能力强，不惧怕向各种各样的人学习。张磊比喻说：“刘强东有吸星*法大**，星代表知识、理念，代表人才。”
2010年，刚加入京东的第三届管培生李瑞玉（现京东集团投资者关系部总监），第一次陪同刘强东去美国出差，参加京东投资人老虎基金举办的活动，刘强东的英语还不灵光，需要李瑞玉做翻译。他自己随身携带英语书和字典，李瑞玉和他或者别人交流时，说了一个他不知道的新单词，刘强东就追问是什么意思。第二天，李瑞玉就能听到，他跟别人的对话里出现了这个词。
这是李瑞玉第一次与老板出差，慌慌张张的，结果把刘强东的包给弄丢了，里面装着证件和信用卡等。刘强东很生气，在吃早餐的时候教训李瑞玉，你先要做预算，要在执行中再三确认，要始终合规合法。他用磕磕巴巴的英语告诉李瑞玉，你不要讲中文，我要练习英文。幸好，包失而复得。
第二次安排李瑞玉跟刘强东出差，她的上司缪晓虹还特意问她，有没有心理负担？毕竟上次被老板狠狠骂了一通。李瑞玉想了想，还是硬着头皮上了。“他的做法是，如果你不知道你做错了，那我就告诉你，你要改正、提高，看到了改正、提高，他会很高兴。如果说了两次，还没有变化，那你就不是他想要找的人。”
京东旗下的拍拍网总裁蒉莺春原在美林投资银行，未负责具体业务，2012年6月正式加入京东2013年6月，她在京东从负责融资转为负责运营，先负责POP（开放平台业务），后负责拍拍网，这对她来说，是巨大的挑战。没有人敢将她放在这个位置，这就是刘强东的大胆。沈皓瑜也类似，以前没有物流经验，但让他分管物流等一揽子业务，先担任首席运营官，现担任京东商城首席执行官。在高速发展的公司里，决定一个人发展空间的是快速学习的能力，而非过往的经验。刘强东和他的团队亦如是。
2009年的京东几乎没人使用PPT和Excel表，直接口头汇报。2013年，很多人能做漂亮的PPT和Excel表。这家从中关村卖场起家的草根公司，越来越有大公司的范儿。在持续快速增长的公司，刘强东必须从低头干活儿改为抬头看路，思考京东未来在全球电商格局里的位置和发展方向。2013年，京东去掉“商城”二字，从“京东商城”变成“京东”，公司的定位是依靠技术提供供应链服务，电商平台、金融平台、物流平台以及技术平台不可割裂。将来京东不再是纯粹的电商公司。
电商的边界远远不是今天的淘宝或者京东，这需要公司的领导人有高远的视野，看电商的未来方向。互联网发展到现在可能在颠覆绝大多数传统产业，过去的商业模式靠卖东西赚钱，未来卖东西未必赚钱，但可通过其他服务赚钱。刘强东举例子，冰箱按照成本价在网上销售，电商在征得消费者同意的前提下，于冰箱上安装侦测头，了解冰箱每年放入多少蛋禽肉、饮料、蔬果，挖掘消费数据，再卖给厂家赚钱。
京东本质上是家零售公司，讲究组织链条严丝合缝，带半军事化色彩，令行禁止。好处是执行力强，保证了京东10年以来的快速增长；弊端则是创新力、开放程度相对不高。刘强东主动在企业文化创新子目录下增加了一条“包容失败”，他说以前公司小，创新失败对公司是毁灭性打击，现在公司大了，京东创新能力的确不够，需要包容失败。
未来京东去哪儿是刘强东想得最多的问题。过去10年，京东就做成了一件事，电子商务。现在，京东有庞大的消费群体、有海量数据、有物流、有IT研发，刘强东觉得可以进行商业模式的创新。业务的创新是由高管做的，只有首席执行官才有资源与时间来做商业模式的创新。在国内电商整体增速放缓的时候，他把眼光投向了全球。内在生长需求的压力，逼迫京东改变。一家数万人、千亿规模的公司，需要一位更有远见、更有包容力的领导。这促使刘强东赴美学习，他上一次进修是2009年读中欧商学院。在中欧商学院，他学会了从他人的反馈里认识自己。2012年春节，刘强东在哈佛商学院学习40多天；2013年在哥伦比亚大学学习。
赴美回来，高管们感觉到刘强东的变化。2013年8月初在九寨沟召开的半年经营会上，京东集团首席人力资源官兼首席法律总顾问（CHO&GC）隆雨发现刘强东一直等到大家说完才表达，而以前，他总是会很快地说出自己的观点。
徐雷感觉到刘强东说话更温和了，以前他是军人作风，不好听的话直接放在桌子上，回头喝个酒就过去了。现在他用含蓄的语言表达鲜明的观点。京东负责技术的副总裁李大学也有同感：“他原来比较偏激，现在更宽容了。”刘强东和管理层分享他有关全球化战略以及精细化管理的思考，谈到企业要考虑投资人的利益，要考虑媒体对投资人的影响力，要有一位开明、公正、视野宽广的领导人。
中国教育让刘强东从小养成寻找唯一答案的思维方式：黑与白、好与坏、对与错。美国教育给刘强东最大的触动是，教授的问题90% 没有标准答案，启发学生从不同视角思考。他意识到，要学习开放的思维和心态，不要老想着改变别人。我曾经在美国罗利遇到一位中学校长，该校有培养全球未来领袖的项目，校长说：“对全球领袖最重要的是，学会倾听，包容不同的文化。”
从操盘手到教练
刘强东原来是事无巨细，事必躬亲，18个副总裁向他汇报，他可以三个月不休息。刘强东觉得这事能做就能做，别人推不动，但是公司大了，不可能只让首席执行官来推了。徐新还在纠结这事呢，刘强东告诉她，自己要去哥伦比亚大学读书了。“哇塞！这是刘强东放权的唯一办法，我走了，你们看着办。这是最好的办法，再想不出比这更好的办法了。”
她参加管理例会，发现刘强东放权了，下面的高管也把事儿担起来了。其他投资人担心，打电话给徐新，这么长时间不在公司，公司会不会完蛋？徐新回答：“要是hold不住了，刘强东肯定回来，肯定能hold住，他才敢在那儿待着。他多在乎京东呀，这是他的命，对不对？”
华东区行政负责人宋建辉，负责京东华东区域办公楼的装修、搬迁，为了节省50万元的装修设计费，他干脆自己来做设计。华东区总经理余睿说，老宋，我相信你，你去做吧。宋建辉过去做过大型土木工场的厂房，也负责过其他公司的办公室装修，但他说：“只有京东这个办公室才是我真正的孩子，没有任何人来指导，是我一个人全身心做出来的。”
他以前在富士康工作，所有的动作都是规定好的，按照操作流程走就行了。富士康所有的人都是复制郭台铭，一切都是郭台铭自己想出来的，你只需要做第二个，甚至第一万个郭台铭，执行他的思维就行了。就像画画一样，富士康是给你范例，临摹就行了。京东是给你方向，我要山水画，但山水画画成什么样，你自己来决定。
刘强东用人大胆，敢于授权。负责建设上海自动化仓库“亚洲一号”的团队，与业内团队相比，年龄层次偏低，经验不充分，当时管理层存在争议，到底是请外部咨询方来设计，还是内部提拔团队来做？显然，前者比较稳妥，但刘强东坚持以在公司内部培养团队为目标来做，采购、决策都以京东内部团队为主，外面的咨询方和监理方辅助。1984年出生的年轻人，刚刚来京东十几天，就直接负责“亚洲一号”的采购，压力大到躲在外面哭，不过巨大的压力之下人成长得特别快，现在这个年轻人已是总监。
传统的组织结构是正金字塔，首席执行官在塔尖，中间层负责管理控制，底层负责执行。这种组织结构，是因为首席官行官最懂行业，经验丰富的人决策不容易出错。但是过去的世界比起互联网时代来说，几乎是静态不变的，信息传递慢一点也没关系。互联网时代，信息传递成本很低，快速决策的重要性凸显出来，若是层层汇报的话，等汇报完了机会也错过了。基于互联网构建企业结构，要基于信任，要对一线员工、总监层给予合理的授权，首席执行官更多转变为教练的角色、资源支持的角色。
2014年12月，京东持续10年高速增长之后，成为一家庞然大物：员工近7万人，自建物流遍布全国1862个区县（全国共2860个区县）。这意味着，刘强东仅靠个人英雄主义难以令公司再次攀上一个台阶，也意味着刘强东依靠个人的英明神武难以维系这家公司日常的健康运转。刘强东必须依靠组织的力量、系统的严密来管理京东。
他完成了CXO（即首席执行官、CFO、COO等、中间字母以X代替）层面的人才布局，学习从细节管理中抽身出来。这是刘强东的课题之一：放权。作为最熟知电商每一环节的电商公司老板，刘强东过去依靠对业务细节的熟悉，打造了京东一竿子捅到底的执行力。现在，他要改变长达15年的习惯。
在2013年7月29日的京东开放平台合作伙伴大会上，刘强东穿着浅蓝色衬衣、米色休闲裤登台。他明显黑了、瘦了，腰腹小了一圈。他笑容满面，精神勃勃，告诉在座卖家们，要把握自己的命运。从当年4月到8月，刘强东仅有5个星期在国内；8月18号又再次动身去美国，直至年底才回国。他跟高管们开玩笑说，你们要利用好我在公司这一个多月的现场办公时间。
他知道，放权需要管好自己的嘴，如果自己先说了，就把事情定性了，一定要最后才说话。他干脆一不做二不休，跑到美国去读书。这是他认为的最好的放权方式： 离开公司，让自己和高管们养成你不找我、我不找你的习惯。他在办公室的时候，难免闲着没事干，想张嘴问问；下属也免不了主动找上门，老刘，过来帮我们看看。京东每年的“6·18”店庆活动，刘强东都是亲自盯着，看流量、看订单量。只有2013年是特例，刘强东完全没有过问，只在5月回国后，在会上顺嘴问了一句： 今年“6·18”准备得怎么样了？徐雷简短地做了15分钟的汇报，刘强东提了一个建议： 增加一个抽奖活动吧。为了这句话，京东市场营销团队搞了“iPhone41999、iPad21999”的抽奖活动，开支增加几千万元。徐雷说，6月的营销费用本身就很高了，这是只有老刘能提的建议。2010年“6·18”店庆时非常火爆，刘强东还嫌不爽，下午把徐雷和几个采销负责人叫到办公室，要求晚上临时增加抢购活动，投入100万。现在，一句话几千万出去了，可见京东体量已经变得多么庞大。
当年在银丰大厦，刘强东每天在办公室巡场，看看大家的工作状态，问问销售数据，每个采销战术的制定他都参与。他的高管感觉到，自从搬到北辰世纪中心之后，见面沟通的时间就越来越少了。在CXO逐一到位之后，他几乎不过问具体业务了。30人的公司，每个细节一目了然；300人的公司，事必躬亲、鞠躬尽瘁也很难控制每个细节；3000人的公司，除了有关人的事，其他事情已经很难亲自处理了。更何况2013年京东已是一家超过3万人的公司。刘强东必须从业务细节中抽身出来，通过组织架构将各层级的责任和权利统一起来。他原来是要做一件事，先找合适的人来做，实在找不到就自己做；现在是先想找什么样的人，这些人会思考什么是对的事，如何把它做好。
刘强东早期的管理对细节关注很多，又是急性子，特别喜欢告诉下属该怎么做，管理层常常收到指令式邮件或批评意见，“马上把这个产品价格改了，改就行了，不用问为什么”。“页面设计的图不好看，吸引不了用户”。以前高管的电话经常半夜响，一看是刘强东的来电了，压力就很大。
刘强东意识到，这家公司他该放一放了。他反复强调，太细的东西我就不参与了，你们自己定。但是惯性强大，有时候他又会自然而然地插手具体业务。他还在逐步学习如何把握放权的度。京东的高管理解他需要一个过程，会提醒他，这是不是太细了？刘强东曾经事无巨细地管过，忽然有意识地控制自己不管，需要勇气和魄力。他几次开会说，权限范围内的事别请示他，也会说这个事情你们自己决定，他不管了。如果高管去请示他，他不会表扬，反而会劈头盖脸地批评对方一顿。
京东在推动ABC管理体系，分为*权人**ABC、财权ABC、事权ABC以及问责权ABC。这是京东原来就存在的，现在统一成同一种管理语言。对于刘强东来说，他需要做出更多的授权，体量这么大的公司，很多事情他不可能直接管理。按照科学的原则，听得见炮火声的前线人员应该有相应的决策权。企业大了，让大象跳舞是很难的，对下属得有充分授权，让每一部分都能够发挥作用，整体又能协同。
刘强东唯一担心的问题是授权不充分，如果授权不充分市场反应就不及时。例如四川地震，捐款要不要请示？跟哪些人授权多大的额度？他一直在研究这个，不断放大权限。通过每年的两次战略会议以及冬季的经营会，可以看出你的经营效果，计划的前瞻性也体现出来了。你在做什么、要做什么，他很清楚。
2014年4月，京东集团对架构进行拆分，下面设立两个子集团、一个子公司和一个事业部：京东商城集团、京东金融集团、拍拍网和海外事业部。此后不久，刘强东只参加京东集团CXO级别的早会。
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