创造成功团队：领导并致力于一个有效的团队成员去创造一个高绩效团队的协同作用，为团队呈现最佳自己，挑战其他团队成员展现出色的工作。
亚历克斯·弗格森，自从1986年开始率领曼联队以来，他带领的团队获得了除欧洲联盟杯以外的所有俱乐部赛事主要荣誉，总数超过所有其他英国主教练。
一支成功球队的持续周期恐怕只有4年，超过这个周期，球队就需要有所改变。因此，我们总是设想3到4年以后的情况，并据此做决策。
因为我在曼联待了很长一段时间，没人会轻易质疑我的决定，所以我能提前对球队做计划。从这点来说，我相当幸运。出售老队员、补充年轻血液、重塑球队是个逐渐演变的过程。
其中，需要关注的问题主要有两个：第一，谁是我们需要引进的球员，3年后他们会在球队的哪个位置上？第二，现役队员中，是否有老化的迹象？如果感觉到异常，球队出现退化，你就需要问问自己，两年后，事情又会变成什么样呢？
企业如球队，组织也需要及时更新换代，人员不止为了现在还要着眼于未来；领导者如教练，部署如队员，队员有强烈的成功欲望——赛季赢球、教练为4年后联赛冠军做充分准备。选择符合预期队员、激发斗志、发挥协同作用。
※ 一、需要明确成员工作动机，符合团队目标！
工作动机是一种心理状态，指的是一系列激发与工作绩效相关的行为，并决定这些行为的形式、方向、强度和持续时间的内部与外部力量。动机是个体动力系统的重要组成部分，是行为的原动力，也是行为的直接驱动力量。
在1975年Steer和Porter对《工作动机》定义为：影响工作情境中行为之激发、导向与持久的状态。工作动机是一种心理状态，指的是一系列激发与工作绩效相关的行为，并决定这些行为的形式、方向、强度和持续时间的内部与外部力量。
动机是个体动力系统的重要组成部分，是行为的原动力，也是行为的直接驱动力量。工作动机是最有效能，是一种使个体努力工作，高质量创新并不断完善自己工作的动机。
我们需要自问几个问题：
▷ 兴趣：
A：组织或者结果的兴趣是什么？
B：股东或者个人的兴趣是什么？
C：如何平衡这两个兴趣去创造最优总体业绩？
▷ 其次辨识、选择团队成员：
A：如何组建团队已达成目标？
B： 团队成员的个人强项是什么？
C：什么能力正在失去，如何从外部来补充？
▷ 聚焦目标：
A：我们如何帮助队员持续聚焦在目标的实现？
B：如何启动和接受不同来源的建议？
C：如果相反的视角，增加协同作用，或者组合建议、或者不同的建议
团队在旅程中需要坚持初心。某种意义上，团队成员之间在一段时间内是“目标联盟”！职涯规划匹配度高，员工阶段性目标清晰。
关于职涯规划不能停留在“规划”，而是要成为“约定”。让初心驱动团队成员在“约定期限”内奋斗，不再是为了组织，而是为了自己。
组织的领导者有责任帮助部署完成“阶段性职涯规划——初心”！即使这份职涯的终点是“离开”！就像每个部署都有“任期”。
在一个任期（比如3年）结束前半年的时间和员工重新谈判：问员工是否还有离职的想法？
1. 员工无离职想法，想在公司接着干下去，则开始新一轮的任期谈判。
2. 员工有离职想法，则：
◇ 大气一点，恭喜员工高就；
◇ 让他利用剩下的时间培养一个接班人；
◇ 给员工写推荐信，把员工的优点和强项全部写上（在以后的职场，前公司的推荐信将会越来越重要）
◇ 让员工加入“前员工联盟”（只有优秀员工才能加入这个联盟），享受前员工福利。比如享有公司内部福利等。
◇ 如果员工要去创业，如果你认可他，就投资他，因为风头成功率最高的是投自己的同事、员工（因为你熟悉他们）。这叫裂变式创业。
由于初心与组织目标的合拍，领导者与部署的进度检讨，部署寻求支持变成了共同目标的“对表”，领导者是帮助部署成就自身的支撑，是资源，不再是领导者单纯为了组织业绩的指责，不再是“负担”！
※ 二、团队成员如何承担责任或者如何表达承诺？
1：每个团队成员必须有团队完成目标所需要的能力；
2：每个团队成员必须作保质保量地有益贡献；
3：每一个团队成员都懂得并能表达共同目标；
4：共同理解和个人观点的不同；
5：团队成员步调一致；
6：每个团队成员用积极的语言鼓励其他人；
7：“我们”是团队共有语言。
作为首脑，在团队成败的结果上有真实的赌注
康师傅魏应州先生在1998年的“通路精耕”的阶段性会议上面对“营销费用的巨额支出”及“变革红利滞后”的局面清楚地宣告：彻底执行通路精耕的各项规划是在座的职责，至于亏损是我的事情！
笔者当时作为营业管理部长，反对董事长在沈阳买60辆依维柯货车的提议，原因有二：依维柯货车系柴油发动机，冬天经常无法启动；我认为沈阳市区用车量在10辆车之内，可以先租赁，满载运行后再购买。
在这个层面各自承担的责任不同，但目标高度一致！
※ 三、运用领导者影响力做“正向暗示”！
罗森塔尔教授到了一所普通中学，在一个班里随便地走了一趟，然后就在学生名单上圈了几个名字，告诉他们的老师说，这几个学生智商很高，很聪明。过了一段时间，教授又来到这所中学，奇迹又发生了，那几个被他选出的学生现在真的成为了班上的佼佼者。
罗森塔尔教授这时才对他们的老师说，自己对这几个学生一点也不了解，这让老师们很是意外。为什么会出现这种现象呢？是“期望”这一神奇的魔力在发挥作用。
罗森塔尔教授是著名的心理学家，在人们心中有很高的权威，老师们对他的话都深信不疑，因此对他指出的那几个学生产生了积极的期望，像对待聪明孩子那样对待他们。
而这几个学生也感受到了这种期望，也认为自己是聪明的，从而提高了自信心，提高了对自己的要求标准，最终他们真的成为了优秀的学生。这就是著名的“罗森塔尔效应”。
※ 四、作为领导者，初创企业成员的选择至关重要，基于变革领导者也要勇于“换人”！
初创企业的人员选择应该好理解；对于原始组织，领导者必须能够审时度势，及时更换部分人员以达成组织目标。
2001年，曾经接手一个团队。中层干部的态度、专业能力和知识与面临的变革存在一定差距。
我宣布给所有中层干部三个月时间，端正工作态度、提升专业能力，补强知识短板。时间一到，不能“焕然一新”地投入工作，就换人，没有商量余地。
态度的转变在领导出现更迭的时候是非常棒的契机。至于专业能力我亲自讲解、示范管理重点。开出书单，两周按进度写出读书心得，一个月出一份“工作论文”！6个中层，三个月过后，撤换了2个，其他的基本胜任。
换上场的最重要，一定是领导者最有把握成为榜样的成员，支持新队员创造奇迹，成为其他老队员学习的对象，成为风向标。这也是在组织发展过程中领导者会选择自己信任的部署“充当救火队员”的原因。
这样的部署就是领导者的“潜在”替代者，领导者有更多时间思考，“潜在”替代者成为示范。半年之后，业绩翻番。
员工在不同优势的队友间相互学习成长，相互支持，成就团队目标。团队组成符合目标要求。岗位与责任明确，责任与人一一对应，避免多头负责。
果断换人——“不换思想就换人”，不换人很难实现组织变革。