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今日阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，启动新一*公轮**司治理变革。
根据方案，在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团则将全面实行控股公司管理。而传言的各业务单独上市，也表明阿里的生态战略和管理又上了一个台阶。
在很多人的初始印象中，生态两个字似乎很难与企业管理联系起来，广义的生态学是研究有机体与其周围环境（包括非生物环境和生物环境）相互关系的科学。但随着互联网技术的迅猛发展，加之经济环境的剧烈变化，运用生态理论来思考企业长期的生存发展问题愈来愈被企业管理者们所接受。究其根本原因，是因为企业都感受到自身所处的竞争环境正在发生巨变：行业边界愈发模糊，在网络化和数字化的驱动下形成了普遍链接的、去中心化的生存环境，企业间的竞争也升级为其所处生态系统的竞争。
在生存环境的改变下，企业间的竞争方式和范围也在发生着改变：众多企业已远远超越原本以产品为主的竞争方式或传统行业为边界的竞争范围，企业的生存和发展已不仅仅取决于其本身，还受到它所处的生态系统的影响。这种竞争方式的转变造成了企业的成功与否将会在很大程度上依赖于其所在的生态系统。也意味着在如今的竞争环境下，企业在制定能够支撑自身长久发展的战略时，已不仅仅要分析自身的资源、能力，更要从其所属的生态系统的视角出发，思考自身的战略方向。
与生态化类似，平台商业模式似乎从某一时刻开始也变成了大家谈到企业发展战略时经常出现的一个词，以至于有一些观点将生态化与平台化粗略地画上了等号。企业想要实现自身的生态化发展，就需要拥有平台型的商业模式。但需要注意的是，企业的生态化发展并不等同于必须拥有平台模式，二者之间存在一定的区别和联系，因此有必要澄清平台商业模式的内涵及其对企业战略制定的影响。
平台商业模式
谈到平台商业模式，就不得不介绍一下这一模式的崛起。2007年10月，一条关于“空间共享”的互联网新闻推送瞄准了即将参加两个工业设计组织大会的专家。这一次简单的尝试造就了如今最为成功的平台公司之一——Airbnb。Airbnb在不到10年的时间里，在从未拥有一间自身房源的情况下，赢得了越来越多传统酒店行业的顾客。这是一个极具冲击力且颠覆消费者想象的变革，但Airbnb也仅仅是一系列行业巨变中的一员。类似的公司还有Uber、阿里巴巴、Facebook、YouTube等等。
最令大众感到惊讶的是：为何一个看似稳定且似乎不可撼动的传统行业在极短的时间内就被一个看起来力量并不充足的市场入侵者实现了颠覆？这些异军突起的搅局者似乎并不具备传统定义下企业在商业战场中生存所必须的各类必要资源，也当然不拥有类似传统巨头那般的市场支配力。但变革却实实在在地发生了。这一问题的答案被归纳为平台的力量：一个新型商业模式利用科技连接起生态系统中互动的人、机构以及资源。
平台模式带来的颠覆性改变
平台是一个听起来简单的概念，但它的诞生彻底地、大范围地改变了商业、经济和社会。实际上，任意一个行业中，信息是重要的组成部分，这个行业便具备了发生平台化变革的基本条件。平台为供应商与顾客之间的价值创造互动赋予了开放的参与式的架构，并为它们设定了治理规则。其首要目标是匹配用户，通过商品、服务或社会货币的交换为所有参与者创造价值。
图1 简单的管道结构
图2 简单的平台结构
平台拥有如此强大能量的原因来自于这一模式对价值创造及传递过程的创造性颠覆。在平台模式出现之前，大多数企业参与的商业过程是管道结构的。在这一结构下，价值被一步一步地创造和传递，供应商与顾客分别在一条线性价值链的两端。而平台模式是一种更为复杂的关系，价值链中的各类参与者都进入了一个多变的关系网中。平台模式下的价值传递并不需要特定的方向或步骤，而是在不同的地点以不同的形式被创造、改变、交换、和使用。基于平台的辅助，不同的用户——也许是供应商，也许是顾客，也有扮演其余角色的人——可以自由地利用平台的资源与其他人进行连接和互动。
平台模式之所以能击败传统的管道模式，原因大致有如下四点：
- 平台借助规模化消除了守门人，从而使得其带来的规模化更加有效。在传统的管道模式中，供应商生产的价值总是面对着低效率守门人的管理。如在传统出版行业，编辑需要在数以千计的书籍中选择出具有价值的投向市场，但在平台模式下，顾客对于每本书的反馈都会实时作为市场信号反馈至平台系统中，这大大提高了平台系统的效率。同时，消除守门人也给予了顾客在选择商品时更大的自由度，理论上，顾客在平台上能接触到的商品数量是没有上限的。
- 平台开发了价值创造的新来源。举一个简单的例子，酒店行业的传统巨头们需要不断利用现有资金开发新的地块，设立房间，才能实现已有资产的扩张。而Airbnb并不需要拥有任何房间，只需要提供一个允许每位用户向其余用户提供自身房间的平台。这意味着Airbnb的增长具备了无限的可能。
- 平台借助基于数据的工具创造了社群反馈回路。现今所有成功的平台模式都有类似的自运行的反馈回路，可以持续性地对顾客从平台处获得的价值进行定制化优化。相较于传统管道模式下靠设置特定角色保证质量和市场互动的模式，平台的成本更低且不受任何限制。
- 平台颠覆了企业，模糊了业务界限，并促使企业从传统的向内聚焦转变为向外聚焦。在这个过程中，传统企业的运作模式发生了根本性的颠倒。但外部资源也并未完全取代内部资源，通常是以一种互补的状态共存。
平台化≠生态化
尽管平台化看起来似乎是企业生态化发展的一条成功路径，但二者之间并不能直接画上等号。企业的生态化发展具有三层不同的涵义：
任何一家企业其实早已经处于某一个生态系统之中，其在生态系统中有自己所属的生态位。从这个角度来说，企业的生存与发展与其所处的生态系统的繁荣密切相关。
在互联网经济的时代，往往是拥有平台商业模式的公司能够成为生态系统中关键生态位的占据者（生态系统核心）。这也是平台化常常与生态化发展划等号的原因。反过来说，如果一家企业希望在所处生态系统中扮演重要的、基石类的角色，构建平台化的商业模式在如今的时代或许是其最好的选择，因为平台模式会带来全新的，效率远高于管道模式的资源组织方式。同时，也只有平台模式能够满足生态系统中核心生态位所需的广泛、高效连接的效应需求。
无论是传统产业链中的寡头，还是平台经济大潮流中诞生的新势力，抑或是互联网时代在ICT层面具备强大竞争力的企业，在企业生态化发展的浪潮中，都具备成为生态系统中成为生态系统核心的可能。三者间唯一的不同在于：传统产业链中的寡头相较于作为互联网经济的产物的后两者，由于所积累的管道模式惯性很大，因此面临着的转型难度相对较大。
企业的生态化战略制定
图3 数字时代的行业生态结构
企业在生态战略思想的指导下思考自身的战略制定，有两大类生态位可供选择，一类是成为所在生态系统的核心，无论是局部性的生态系统还是全局性的生态系统都需要有人扮演底座的角色。在互联网经济时代最显著的表现就是成为某一类平台的构建者或主导者，也就是成为生态系统中其余参与者生产和交易的平台。另一类选择是做一个创意的利基参与者，愿意将自身的独特创意在生态系统中各式各样的平台上展现。
如果企业选择后者，也就是成为创意的提供者，所需要的业务设计与自身原本的业务设计并无太大差别，唯一需要着重考虑的是选择进入哪个生态系统，以及与平台构建者之间的分工协作。而企业若想在生态系统中转型成为核心的角色，所需的业务设计就必须具备典型的一些特征：
- 平台模式利用不直接拥有或控制的资源创造价值，而是通过匹配用户以实现商品、服务或社会货币的交换为所有参与者创造价值。
- 平台的核心目标是匹配用户，也就是要在设计时使核心交互成为可能，为了拥有更多有价值的核心交互，平台必须发挥三个核心功能：吸引、促进、匹配。简单说来，平台需要将扮演供应商及客户的参与者吸引至平台；并提供方便且易于联系和交换的工具，设定合适的规则促进交互的完成；同时，平台需要利用设置好的反馈系统不断优化可能产生交换行为的参与者间的匹配机制，保持平台的活力。
- 平台将生产者和消费者连接起来，并让他们交换价值。在每一个交换过程中，生产者和消费者交换三样东西：信息、商品或服务、某些形式的货币。每一次的平台互动都是以信息交换开始的；作为信息交换的结果，平台参与者将会决定是否在平台上进行商品或服务的交换；当商品或服务在平台参与者间交换时，它们通常会使用各种形式的货币。
- 平台会对价值创造、价值消费及质量控制三大环节带来影响：
- 平台会重构价值以开发新的供应源，每当它们为用户将使用的门槛降至最低时，它们便能增长并征服市场；
- 平台通过产生新型消费行为来重构价值消费，激励着人们以过去无法想象的方式享用产品及服务；
- 平台通过社区驱动的内容管理重构质量管控，平台都具备自身的内容管理机制，当平台上的质量急剧下降时，内容管理机制会驱使平台的质量管控保持在稳定的水平。
如果企业选择向平台商业模式转型以实现自身的生态化发展，不同类型的企业是否具有方向的差别？答案是肯定的。上文提到，有机会成为平台的建构者的企业无外乎三大类：传统产业链中的寡头，平台经济大潮流中诞生的新势力或是互联网时代在ICT层面具备强大竞争力的企业，但三者的转型聚焦方向是各有不同的：
- 传统产业链寡头最有可能转型成为产业互联网生态系统中的盟主，也就是产业平台。
- 平台经济大潮流中诞生的新势力（互联网时代延伸的行业中消费互联网的主体）更有可能成为交易型的，以消费者为中心的消费平台。
- 互联网时代在ICT层面具备强大竞争力的企业会成为数字时代智能计算的基础设施平台。这是现如今能够预见的企业生态发展的可能。
生态对如今企业生存发展的重要性已经不言而喻，就连大家谈到企业面对疫情这类黑天鹅事件该如何提升自己的抗风险能力时，答案也会落在生态二字中。因此，在企业间拥有普遍联系的网络时代，只有用生态系统的思想去构建企业战略，在企业形成普遍的、与自己生态共赢的有效链接，才是企业在当今环境下实现持续发展的长久之计。
构建企业发展的生态战略重要性不言而喻，对此次阿里巴巴内部生态大调整，有什么见解，欢迎评论区交流。
本文作者：
柏翔先生，万为瞻卓企业管理咨询公司创始合伙人，战略与领导力专家，拥有超过20年大型企业转型创新的管理咨询经验，职业化创业理念的提出者和践行者。
戴洵先生，万为瞻卓企业管理咨询公司咨询顾问，曾就职于全球Top2快速消费品公司，曾参与多个企业管理咨询项目，拥有丰富的项目实践落地经验。