个三四百人的工厂， “年轻人”却不足10%。 国考报名首超200万，“ 上岸者”只有1.56%。

难道，意味着就业的尽头是“体制”内？

看似一句戏谑的话， 道出了人们对“体制”二字的主流价值观。

大多数人印象里，体制内就是一杯茶、一支烟、一张报纸看半天。然而并不是， 从“挤”进体制内到入职基层，忙碌到根本“吃不消”……

尤其是，进入与经济相关的单位，即便是管理层，晚上办公室依然“灯火通明”，指标考核任务在身，甚至没有节假日。

面对国内外形势错综复杂、市场竞争交互加大， 为何地方经济发展保持了“稳中向好”的态势，靠的就是改革。

因此，各地方体制机制改革的呼声越发高涨， 以改革创新的方式，破釜沉舟的勇气，按照企业化模式选人，符合条件的人同台竞争、择优聘任，逐步实现市场化运作。

说起来容易，做起来难。这需要地方拿出刀刃向内的精神， 端走“大锅饭”、打破“铁饭碗”，迎来体制改革的新时代。

开弓没有回头箭

经过几十年的快速发展，开发区成为了制造业、高新技术产业的聚集地。 回望这些年，开发区一直在改革中发展，在发展中不断改革。

八九十年代：政策是吸铁石，谁的政策优，资源要素倾向谁

二十一世纪初期：以特色产业发展为主，经济结构较为单一

二十一世纪二十年代末：开始探索管理模式、分配机制等等

由此可以看出， 创新突破、先行先试、深化改革是开发区发展的“核心秘诀”。

随着新一轮科技和产业变革，国家经济进入新发展阶段。其中，资源要素驱动难以为继，传统产业增长动力不足，同时在经济建设、招商引资上掺杂着行政事务，诸多问题也相继暴露出来。

首先，职能机构重复。 在经济指标和区域任务的双重压力下，一些地方以工作小组、专项小组等名义成立工作专班，下设部门体系“庞大”，导致基层干部身兼数职“心有余而力不足”。

其次，人才聘用受限。 长期以来对人员身份限制，“封闭式”的管理机制造成任职机会较少，自身经验并不能得以施展。只有像企业一样去竞争，才能为地方高质量发展带来更多的可能性。

再者，分配机制死板。 核心部门也有非核心岗位，而非业务部门也有相对重要的岗位。无论是工作交织还是贡献能力，分工与分配机制不够灵活，让地方经济职能得不到完全的释放。

还有，服务意识缺失。 从实际的需要思考“该放什么权”合理，比如从“层层申报”到“直达直通”的转变，让“管理思维”里注入“服务意识”，从而降低制度性的交易成本。

为此， 2016年政府工作报告，明确要求“创新开发区体制机制”。 一年后，国家出台了第一个开发区改革文件《关于促进开发区改革和创新发展的若干意见》，便掀起了各地方改革的高潮。

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总而言之，地方需重新定位职能问题，按照市场化导向实现新的集聚效应和增长动力，保持机构精简高效，完善激励分配制度，推动管理模式上的创新迫在眉睫。

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不挑担子不知重

说到底， 人是改革的核心，管理模式成为赋能的方式。 把合适的人放在合适的岗位，使得人才充分发挥主观能动性，释放自身应有的价值，才能引领经济结构优化和发展方式转变。

近年来，山东、河南、江苏等多地积极探索了开发区体制机制改革的管理模式。 由于各地方现有管理体制和运营方式不同，所适用的改革办法也不同。

政府型管理模式

开发区管委会作为地方政府的派出机构， 本质上是一种“准政府组织”。 可以说，代表政府管理开发区产业规划、招商引资等工作， 内设机构相对精简，对开发区有一定的治理职权。

资源具有稀缺性，“僧多粥少”是常态。难免会引发开发区与行政区之间相互争夺资源，再或者难以协同分配资源。因此， 应当理清开发区的职责划分，授权到对应的经济管理权限， 为企业提供优质的服务。

协作型管理模式

政企合作型开发区， 即多地开发区提出的“管委会+公司”模式。 除了地方融资平台，央企、民企也是开发区建设的主要参与者。管委会和开发公司在人员设置上相互融合， 负责人通常是互相兼任，这就是所说的“两块牌子，一套班子”。

但是，随着开发区规模不断扩大，政企合一也会导致职能部门重叠、审批手续繁琐等问题。由于开发公司没有决策权，使得决策链条延长，加重了管理负担。目前， 大多数园区采用的是“政企分离”的协作模式，让开发公司实现企业内部的管理，管委会只起到监督作用。

公司型管理模式

这种模式又被称为企业主导型模式， 政府授权给企业规划、管理的权利，并担负土地开发、项目指标等管理职能， 按照市场化的要求，有利于降低管理成本， 减轻政府的负担。

开发公司作为经济组织，没有全方位的行政管理权，与有关职能部门协调不畅，存在*地征***迁拆**难、规划通过慢、项目审批繁等问题。同时， 企业承担部分社会职能，又无形中为企业增加了包袱。

车有车道马有马路

毫无疑问，每种模式各有优劣性，各地要选择符合实际需求和发展阶段的管理模式。 先进经验也说明，很多事情放手由市场来做，反而会更好。

无论是哪种管理模式上的创新，归根结底是打破干部编制和身份界限， 以终为始去行政化，形成“有进有出、能上能下”的管理机制。真正按照岗位需求“以岗定员、人尽其才”，实现“身份管理”向“岗位管理”转变。

整合重组体系

针对自身的现状，按照职能相近、部门交叉原则，整合与重组内设机构，将权责一致、服务对象相同的“合并同类项”。重要的是，打通关键环节，建立高效的沟通服务机制，让服务成为工作中不可或缺的部分。

优化人员配置

要知道缺少合理的竞争，也很难通过体制机制改革优化人员结构。科学设置岗位，按照岗位的职责，量化各方面的考核指标，激发人员积极性，实现“多劳多得、优劳优得”，也可进行特岗特薪、特职特聘的方式，提升人员质量，强化人岗匹配。

建市场化机构

一些开发区成立市场化机构或者园区运营管理公司，主要承担开发建设、投资运营、专业化服务等。同时，为招商引资提供全周期的跟进，从企业洽谈、引进、审批、建设到运营，设立了投资合作、项目促进、服务保障等“一条龙”的体系。

结语

改革往往牵一发而动全身，不管从机构设置还是考核体系方面， 精简高效是一以贯之的改革主线，瘦身、强体、放权则是改革路上的方针。

每一次改革按类型、分阶段、有针对性的去推动改革方向，应在坚持产业发展的同时，精确区分岗位价值，解决好决策、执行、监督的分离与协调问题，走市场化经营管理的路子。