人们常说，没有压力，就没有动力，但是只有监督才有动力。

--------赫勒法则

海尔三个案例被哈佛商学院采用。1998年的《激活休克鱼》，2015年《海尔与客户零距离》，2017年《一家孵化创客的中国巨头》。

海尔集团2018年全球收入2661亿，同比增长10%，全球业务净利润331亿。国内市场被美的以0.17亿的微弱优势超越。由于海尔海外布局费用很大，这个落后还不是劣势，也许很快能重回行业第一。

1984年创业以来，从一亏损147万资不抵债，濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一，带领国内电器品牌抵抗西方企业竞争，走向全球，这肯定不是吹出来的。

海尔不断走向成功，走向世界的，在于海尔集团相信只有有效的激励机制才能激发员工主动性，贯彻经营意志，达成发展目的。

什么是激励？

通常解释：激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形和惩罚性措施，用来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其个人目标的过程。简单说就是利用薪酬和文化的物质和精神奖励来激发员工主动性。

而海尔之所以取得今日成就，其激励机制却有着非常的特殊性，叫做“3重监督”，也就是海尔集团闻名于世的OEC管理模式精髓所在，OEC管理法就是“日事日毕，日清日高”。

所有的人去海尔学习，对海尔其他都不感兴趣，只说：你把日清模式教会我们就行啦，其他不用。

日事日毕：今天的事，就要今天完成。

日清日高：每天要比昨天多做1%，那么70天之后工作效果就能翻一番。

因为张瑞敏自己多次表示：从1984年的小工厂能够脱颖而出走到现在连续在别国拿到第一，横扫日韩的对手，很大程度上就是依靠这个“3重监督”，接下来我们看看是否能得到有效的启发。

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第一重监督：自我约束和监督，每个人思想上要变成SBU（最小自负盈亏的战略单位）。

比如学生。如果知道老师第二天不会检查作业，其实一天你都不想写作业。而我们都知道学习并不是为了老师。

为什么大家不想工作？主要原因有三个。

1、惰性是天性。

在现实生活中，没人管着你，你就什么也不想做。这是人类的惰性在作怪。人生来都是喜欢享受的，没有生存的压力，没有人监督，肯定不会有人去拼命工作。

2、强大的借口。

人类的发展其实就是一部惰化历史。人类为了轻松自在，省心省力，发明创造了一系列替代自己劳动的物品，也正是这些伟大的发明使人类一步步走到今天。所以，我们也需要感谢我们的惰性。

3、斜坡球现象。

诺贝尔经济学获奖理论：指企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使企业在斜坡（通常指市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

惰性不加以监督，一定失去止动力。放大到社会上的话，社会就会瘫痪。

当然也有自控力特别好的，或者天生很勤奋的。但是在企业中，为别人打工，钱拿的一样多，能少干就是赚了。钱拿的一样多，凭什么多干呢，很多人就是抱着这样的想法。

正是因为这些想法，才会使监工这样的职业很早就出现在人类历史上。

说说，总是很容易的。海尔为了防止惰性，为了防止止动力，在自我约束和监督上，做到了三点：

1）先易后难，叫做“反复抓，抓反复”。

比方要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求。

今天要求你干的事，你今天哪怕是晚上十二点了，也要干完，不干完不让回家，一开始只做思想工作，并不罚款。

不仅每天都会要求你擦干净桌子，设置专人监督你擦干净。只到每个人都养成习惯，成为独立行走的SBU（自负盈亏的最小战略单元）。

2）屡教不改，员工要站“S型反省大脚印”。

每个车间，都有一个S型大脚印。就是为表现不好的员工准备的。每天下班时，车间班组长会对一天工作进行总结。表现不好的员工就要当着大家面站在S型大脚印上进行“反省”。

人要面子树要皮，这个大脚印反省手段，使得人人都不想成为落后的人。每天站一下，每天这么多任知道自己落伍的滋味是很不少受的。从而积极性和主动性得到了迅速提高。

3）海尔“4大监督酷刑”逐步升级。

舆论大字报，职工意见箱、投诉电话和便民服务车。

特别是舆论大字报，效果极佳。

比如海尔的戈风钰。担任海尔运输公司的总经理。1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。1997年1月8号《海尔报》登出文章：《对员工说不的运输公司赶紧刹车》，4月2日工作研究"栏目里又是批评运输公司的文章，《运输公司：切莫再吃这等家常便饭》；5月14日点名批评总经理：《戈风钰：真不好意思再说你》。

这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作。

在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。

提示：

奖罚意义在于配合监督。监督是上下一致，公开公平公正。

完全靠奖罚，员工会像齿轮工作，也没有意义。只有监督，才能及时发现员工错误，通过不断要求，员工就会放弃侥幸心理，从内心开始认可，并养成习惯。

在监督中，激发出创造力。在监督中，才能成为人才，不完全是靠奖罚。否则一个危机，奖罚形成的齿轮一样工作组织，同样也经不住打击，轰然倒塌。比如柯达胶卷。

第二重：互相监督，去掉中层隔热墙，让员工自己跑起来。

查尔斯汉迪说，企业的中层被上下压力烤熟了，就是一只烤鸭，根本没有神经和反应了。

所以对中层干部必须实施在位监控，赛马不相马。海尔总裁就干部必须接受监督制约时指出：所谓"用人不疑，疑人不用"在市场经济条件下是一种*动反**理论，是导致干部放纵自己的理论温床。

《海尔报》曾经强调，越有贡献的干部，越要监督，防止产生腐败。

在位监控，海尔集团提出两个内容：

一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；

二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

说说，总是很容易的。海尔为了防止干部互相官官相护，制定了2点强化“在位监控”：

1）过程透明化。

通过ERP管理，把信息和过程公开化，透明化，无法隐藏，直接打掉部门之间的勾结可能性。

要求干部把注意力集中到客户为中心，而不是职级为中心。

客户为中心，很不容易做到，过程管理，证据采集，费时费力，但是再难也要做。让细节全部暴露在阳光下，彻底消灭侥幸和勾结行为。

同时，过程数据化的过程，主要是为了优化管理，提升效率。正如德鲁克教授的警示：如果你不能量化一个工作，那么你就无法改善它。

2）监督酷刑不断升级。

在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则：包括三工并存、动态转换制度；在位监督控制；届满轮流制度，海豚式升迁制度，竞争上岗制度和较完善的激励机制等。

简单说：直接裁掉三类中层干部：传统的制造干部，传统的营销干部，传统的官僚干部。大量招聘软件开发人才和服务型领导。做领导，要为员工服务，不是高高在上。

3）人才成长竞赛化。

公开化的标准，谁行谁上，不含糊。复杂的事简单化，搞关系肯定没有用了。

张瑞敏明确要求干部：你不是发现人才，也不是管理人才，而是给每个人一个竞争的机会，看到每个人的长处，只要有长处就能用。每个人可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。

提示：先不管员工，而是管干部。员工太多管不过来，秘诀在于管班子，班子少，管的过来。

管班子也就管一件事，今天你的比赛组织好了吗？

第三重：专门监督，消除市场摩擦力，航空母舰拆成“创新小组”。

诺贝尔经济学获奖者罗纳德科斯提出了：市场摩擦力理论。简单理解就是“只要产权明确了，那么最后的结果一定会最优化”。

举个例子：钢厂和附近居民。钢厂产的越多，效益越好。但是污染也严重。所以要把钢厂的地的产权交给附近居民。如果钢厂想多产钢，就要向居民缴纳更多费用，最后双方都能够协商一个共赢的结果。

科斯定理很重要的一点前提：因为内部之间每发生一次关系，就发生一次摩擦，因此没法变成内部市场，交易成本很高。

比如海尔有成千上万的人对每个部门的KPI进行考核，有考核就有成本，有成本就有摩擦，甚至腐败。

再比如，海尔有几千家上游供应商，过去有一个很严格的外部公司审核流程，申报、审查、到现场去看、怎么送件，法务还要检验是不是吃回扣了，看起来这个流程很好。但是这么多厂家，难免造假寻租，因此天天纠纷不断。

海尔充分理解了科斯定理后，通过两招搞定：

第一招：模块化。

去掉部门，同时去掉流程，去掉中间商。就没有摩擦了。多么完善的流程，都会滋生腐败现象。模块化分为三点：

1）我不用零部件了，我要模块。

模块化就是体验型经济。什么是体验型经济呢？

比如吃生日蛋糕。

以前农业时代，要自己买面粉回家自己做。

工业化时代呢，给你半成品回家自己烤蛋糕。

服务时代呢，就是蛋糕店里直接花钱就可以买蛋糕。

而体验经济，就是客户付钱给你为孩子举办一个生日晚会，包括提供生日蛋糕。

2）直接上网，信息透明化。

如果你做的好的话，给你的份额就大。供应商很高兴，不用走流程，搞关系，时间效率提高了，成本下去了。

3）用户维修价值闭环。

冰箱售出后，某个部件坏了，海尔直接反馈给供应商处理。供应商就必须做到：第一参与前端设计，第二你和我的用户要联系起来。

员工只需要负责监控软件的信息处理，反馈及时，就能轻松管理成千上万家制造商和6000万的用户。整个集团就像航空母舰，被拆解成一个个“体验经济创新小组”。

模块化解决客户定制。比如小组创新的卡萨帝法式对开门冰箱在全球呈现出替代传统对开门冰箱的趋势，同时还被欧洲消费者誉为“艺术品“。

体验经济创新小组，就是开篇说的纳入哈佛商学院的成功案例。

第二招：考核简单化。

放弃360考核机制。上下打分都容易互相给面子。海尔直接向客户承诺“准时送达，超时免费”。

根本就不想去采取任何证据来考核员工，所有人对客户满意度负责。超时送货就赔，简单干净，不用费劲巴拉的查来查去。

比如，物流送货，过去要靠人打电话问，用户满意不满意，现在靠用户，海尔规定：按约送达，超时免单。原来部门之间互相制约，现在变成协同了，不协同就都得被罚钱。

同时又一举轰开市场，全球78万笔订单，只被索赔了区区58笔。

文末豹尾：监督，不仅是符合人性的，有效监督更是对员工的尊重。

人们总以为给对方足够自由和空间，才是尊重。其实有效的监督，也是一种尊重。是对他人付出的劳动的尊重。

如果干好干坏一个样，谁还有干劲呢？

马云也说过：借假修真。我对你的严格要求，严格监督，严格奖罚。是为了你三年后能买得起房，买得起车，存的起钱。员工可能会短期忍受不了，但是长期来看，最终员工会感谢企业的严格监督。

包括世界500强麦当劳和肯德基，也是懂得这个道理。

麦当劳出名的是”走动式管理“。管理人员到一线体验工作，同时也是监督员工的工作。同时管理者也向员工请教问题，员工能得到尊重和重视感觉，监督让员工有了积极工作的热情。

肯德基做的更绝！直接上”神秘顾客监督制度“。肯德基雇佣和专门培训了一批监督人员，装扮成顾客，不定时秘密对全球各个分店进行检查评分，让每个分店的经理和员工时刻处于压力状态，对工作一点不敢怠慢。通过这种方式，不仅了解了分店工作，而且提升了员工效率。

这就是为什么我们去麦当劳和肯德基总能看到笑脸，不管员工有多么辛苦。

同时员工也能为自己的工作感到自豪，这就是监督的魅力所在！

总结：人就是这么奇怪，没人管还不行。

3重监督体系，成就了今天的海尔集团。让海尔连续11年在别的国家获得第一，横扫韩日品牌，这也是格力最”害怕“海尔的原因所在。

我们今天主要讲了三重监督，激发员工积极性，发挥员工创造力：

1、自我约束和监督，通过不断要求，员工就会放弃侥幸心理，从内心开始认可，并养成习惯。

2、互相监督，让领导的管理简单化，必须让员工自己跑起来。

3、专门监督，部门扁平化，创新小组模式决胜体验经济时代。正如几年前，张瑞敏跟IBM总裁郭士纳谈起扁平化，郭士纳说，IBM几十万员工，我不敢搞，怕出事。你搞了，我真的很佩服，扁平化是正确的，未来都要走上这条路。

很多公司抱怨决策落实起来困难，其实是公司缺乏一个有效的监督体系。

面临全球化品牌的必然趋势，希望更多企业抓住“3重监督的精髓”，早日进入“日事日毕，日清日高”的高速发展之路。

互联网时代，销量经济变成了体验经济。一个直播瞬间就能传播到全世界。科学管理，组织管理都被颠覆了，体验经济时代正式成为统治市场的力量。

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