第16章 安不忘危：危机管理
投之亡地然后存，陷之死地而后生。夫众陷于害，然后能为胜败。
——《孙子兵法·九地篇》
不备不虞，不可以师。
——《左传·隐公五年》
老子用辩证的眼光，看到了祸与福之间的对立统一关系，提出：“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。”（《老子》第五十八章）这就是说，祸是福赖以存在的前提，而福又是祸潜伏的基础。祸与福并非是永恒不变的，在一定的条件下，它们会相互转化。经营管理企业需要认真汲取老子“祸福相倚”的智慧，将危机管理提到重要的位置上，强化危机意识，重视危机预防，提高危机处理能力，并能适时地变“危”为“机”。
安危相易
《淮南子·人间训》中记载，在靠近边塞居住的人之中，有一位擅长方术的人。他的马无缘无故地跑到了胡人的居住区，人们为此来宽慰他。那位老人却说：“这怎么就不是一种福气呢？”过了几个月，那匹丢失的马带着胡人的一群良马回来了，人们都来向他表示祝贺。那位老人却说：“这怎么就不是一种灾祸呢？”老人的家中来了这么多好马，他的儿子喜欢骑马，结果从马上摔下来，摔断了大腿。人们都前来慰问他，那位老人又说：“这怎么就不能变为一件幸事呢？”一年之后，胡人大举入侵边塞，健壮的男子都拿起*器武**去参战，边塞附近的健壮男子十分之九都战死了。而唯独老人的儿子因为瘸腿而免于参战，父子俩均保全了性命。这就是“塞翁失马，安知非福”成语的由来。
《淮南子·人间训》中总结道：“祸与福同门，利与害为邻，非神圣人，莫之能分。”《庄子·则阳》中说：“安危相易，祸福相生。”《晋书·诸葛长民传》中说：“富贵必履危机。”西方也有一条类似的谚语：“当你把宝藏挖出洞时，却把陷阱越挖越深。”对于现代企业来说，需要密切关注危机，高度重视危机管理。
关于什么是危机，《辞海》中有两条解释：一是指潜伏的祸机；二是指生死成败的紧要关头。对于企业来说，危机是对其基本目标的实现构成威胁、要求它必须在极短的时间内做出关键性决策和进行紧急回应的突发性事件。
危机具有突发性。俗话说：“冰冻三尺，非一日之寒”，危机是由一系列细小的事件逐渐发展起来的。然而，由于人们平时的疏忽，可能对这些细小的事件一无所知，也可能对这些细小的事件习以为常、视而不见，所以，危机的爆发经常出乎企业的意料，其爆发的时间、地点以及影响的程度常常是人们始料未及的。由于企业外部因素所造成的各种危机，如地震、洪水等自然灾害，国家政策的突然变化可能带来的损失等，是由企业难以控制的客观因素引发的，具有更大的偶然性和随机性。
危机具有危害性。危机爆发后，不仅会破坏企业当前正常的生产、经营秩序，而且会破坏企业可持续发展的基础，对企业未来的发展造成非常不利的影响，甚至还可能威胁到企业的生存。
危机具有公众性。随着大众传媒的发展，信息传播渠道越来越多样化、高速化、全球化，使企业危机情境迅速公开，成为公众关注的焦点及媒体最佳的“新闻素材”。在很多情况下，有关危机信息的传播速度比危机事件本身发展还要快。尤其是随着互联网的发展，危机信息的传播打破了时空界限。一些企业在危机爆发后，由于不善于与媒体沟通，导致危机不断升级。对于危机的利益相关者而言，由于危机涉及他们的切身利益，因此对危机事态的发展以及企业对危机所采取的措施更是十分关注。由于那些“明星企业”向来是公众关注的焦点、媒体炒作的对象，它们所犯下的哪怕一个很小的错误，由于处理不善，在媒体的推波助澜下也很可能演变为一场非常大的危机，这是近年来许多知名企业之所以频频卷入危机的原因。更何况，企业的竞争对手还可能介入其中，向媒体提供各种素材，陷企业于危机之中，或者使企业的危机程度不断加深。
危机具有紧迫性。危机一旦爆发，在潜伏阶段所积蓄的危害性能量在很短的时间内被迅速释放出来，并呈快速蔓延之势，要求企业必须立即采取有力的措施予以处理，任何延迟都会带来更大的损失。而业已发生的危机，会像石子投入水中一样引起阵阵涟漪，如果不对危机的发展势头进行遏制，可能引发一系列的不利影响，导致更大的危机。如果企业反应迟缓，必然使自己在利益相关者心目中的形象一落千丈。
在不同的发展阶段，企业都可能遭遇危机，但所面临的危机种类却各不相同。尤其是在企业生命周期各阶段的临界状态，将经历重要的战略转折，战略转折点常常就是企业的危机点，危险和机会并存。如果企业能顺利逾越战略转折点，则能化蛹为蝶，取得长足发展；否则，就很容易停滞不前，甚至从此一蹶不振。
为了减少危机对企业可持续发展的冲击，企业必须建立相应的危机管理机制。在现代不确定性环境下，危机管理的价值日益凸显。曾经担任美国国防部部长、后来步入商界的麦克纳马拉这样说过：“今后的战略可能不复存在，取而代之的将是危机管理。”2003年“非典”及2008年雪灾、汶川大地震等灾害的出现以及越来越多的“明星企业”卷入这样那样危机的现实，使得中国企业越来越重视危机管理的问题。
危机管理是一个典型的非程序化决策过程。这种非程序化决策过程与危机管理所面临的特殊处境结构密切相关：其一，决策时间有限。危机的紧迫性特征要求企业领导者迅速做出决策，否则，危机的影响范围必将扩大，影响程度必然加深。其二，决策信息不完备。企业领导者难以在非常有限的时间内掌握所有的事态发展信息，在极其紧迫的环境中，通常需要企业领导者在信息不完备的情况下做出决策。其三，资源紧缺。由于事态紧急，应对危机所需的人力、资金、设备等往往显得不足，在资源极度紧缺的状况下，要求决策者必须打破常规的思维方式，迅速从正常情况转换到紧急状况的能力是有效的危机管理的基础。
安不忘危
《易经·系辞下》指出，“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”，告诫当政者在安定的时候一定不要忘记危险，在生存的时候一定不要忘记灭亡，在国家大治的时候一定不要忘记发生*乱动**的可能性。危机管理分为危机预防与危机处理两个阶段，防火胜于救火，当火灾发生后，再去补救，造成的损失已经既成事实。对于企业来说，明智之举是根本不让这种“火灾”发生。在高度竞争的市场上，企业领导者有必要树立强烈的危机意识，通过建立有效的员工考核、激励体系，将这种危机意识转化为企业发展的动力，建立灵敏的危机预警与预控机制，将危机消灭在萌芽状态，并提前制定出危机管理计划，以备不时之需。
《易经》
中国最古老的文献之一，历经《连山易》、《归藏易》、《周易》的发展演变，但神农氏的《连山易》、轩辕氏（黄帝）的《归藏易》已失传，现在我们看到的是周文王姬昌所著的《周易》。《易经》是一本揭示变化的书，最初用于占卜，以阴、阳为两个基本元素，“无极生有极，有极生太极，太极生两仪（亦即阴阳），两仪生四象（亦即少阳、太阳、少阴、太阴），四象演八卦，八八六十四卦”。其基本内容以卦组成，分为上经30卦、下经34卦，每卦又由六爻组成。孔子曾为《易经》做《易传》，因此，广义的《易经》包括《易经》与《易传》。《易经》的内容涉及哲学、宗教、天文、军事等众多领域，思想极其深邃，被誉为“群经之首”、“大道之源”。
1.居安思危
据《左传·襄公十一年》记载，春秋时期，晋国联合宋、卫、曹等小诸侯国，共同讨伐郑国。郑国国君非常恐慌，决定向晋国求和，为了表示谢罪，给晋国国君晋悼公送去了许多礼物，其中包括乐师、歌伎及一批珍贵的乐器。晋悼公十分高兴，他决定将郑国送来的礼物分出一半，赏赐给曾经有很大功绩的魏绛。魏绛婉言谢绝，劝诫晋悼公说：“书曰：‘居安思危。’思则有备，有备无患。”他还说，国君如果能够牢牢记住这些道理，就可以永享欢乐和太平。晋悼公听从了魏绛的话，从此以后对他更加敬重。
福的背后之所以隐藏着祸，是因为许多人缺乏居安思危的意识。这样，所谓最安全的状态也就可能演变为最危险的状态。对于任何人和任何组织而言，缺乏危机意识就是最大的危机。这也就是孟子所讲的“生于忧患”、“死于安乐”（《孟子·告子下》）。
在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中，彼得·圣吉（Peter M.Senge）用“温水煮青蛙”的寓言来说明：导致许多企业失败的原因，不是已经发生的突发性事件带来的威胁，而是常常对于缓缓而来的致命威胁习以为常。如果你将一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出来。但是如果你将青蛙放进温水中，而不去惊吓它，它将待着不动。现在，如果你慢慢加温，当温度从华氏70度升到80度，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么东西限制它脱离困境，青蛙仍留在那里，直到被煮熟。为什么会这样呢？因为青蛙内部感应生存威胁的器官只能感应到环境中剧烈的变化，而感应不到缓慢、渐进的变化。
对第二次世界大战期间英国皇家空军的飞机及飞行员的损失情况所做的统计研究也说明了同样的问题。这一统计结果令人震惊，造成损失的原因既不是敌军的炮火，也不是恶劣的气候条件，而是飞行员的操作失误；而操作失误密集发生的时段既不是在激烈的交火过程中，也不是在紧急的撤退状态时，而是在完成任务、胜利归航的途中。据心理学家分析，在战斗中，飞行员的大脑处于极度兴奋的状态，思想高度集中，即便环境非常恶劣，也不容易出错，而在着陆前的几分钟内，由于安全感剧增，思想极度松懈，反而容易出错，最终酿成大祸。
类似这样的现象就是北宋文学家欧阳修所说的“祸患常积于忽微，而智勇多困于所溺”（《伶官传序》），值得企业领导者深思。其实，造成危机的许多因素早已潜伏在企业日常的经营管理活动中，只是由于企业领导者麻痹大意，缺乏危机意识，对此没有足够的重视，放松了警惕，而没有对危机进行有效的防范。有时，看起来很不起眼的小事，经过连锁反应、滚雪球效应，有可能演变成摧毁企业的大危机。尤其是在企业取得了很大的成绩或达到了一定的发展阶段后，往往沾沾自喜，对危机丧失警惕。随着消费者维权意识的日益增强，媒体对焦点事件的关注程度不断上升，企业稍有不慎，就有可能遭遇危机。
一个典型的案例是在美国曾轰动一时的1977年纽约大停电事件。当年7月，给纽约供电的联合爱迪生公司董事会主席查尔斯·卢斯（Charles Luce）在一次电视采访中曾信誓旦旦地对外界宣称：“联合爱迪生公司的系统处于15年以来的最佳运作状态，这个夏天完全没有问题。”然而就在三天后，由于公司的系统发生故障，整个纽约城区出现了24小时的大停电。
因此，企业应树立危机意识，在经营形势不佳的时候，能够看到企业危机的存在；在企业发展如日中天的时候，也要居安思危，未雨绸缪，因为危机往往在不经意的时候到来。树立危机意识具有以下好处：其一，使企业员工时刻提防危机的危害性，在工作中尽量避免不当的行为，以消除引发企业危机的各种诱因；其二，使企业员工善于发现危机发生的征兆，将危机消灭于无形；其三，即便危机发生，也可以使企业避免不必要的慌乱，及时采取各项处理措施，防止危机进一步恶化和扩散。
企业要避免“温水煮青蛙”现象的发生，首先要求管理层具有危机意识，这样，才能使企业在战略上不致迷失方向，在不经意之间滑入危机的泥潭中。松下公司曾将企业比作冰海里的一条船，在公司的办公室、会议室或通道的墙壁上，贴有一张张画着一条即将撞上冰山的巨轮的宣传画，上面写道：“能挽救这条船的，唯有你。”微软的比尔·盖茨有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”华为的任正非以《华为的冬天》一文警醒所有的员工：“华为的危机以及萎缩、破产是一定会来到的……谁有棉衣，谁就活了下来！”海尔的张瑞敏将海尔的生存理念确定为：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”
值得重视的是，危机管理并非只是企业管理层或某些职能部门，如安全保卫部门、公关部门等的事情，而应成为企业每个职能部门以及每位员工共同面临的课题。全体员工树立起强烈的危机意识，就会大大减少危机发生的可能性。管理层要善于向所有的员工灌输危机意识，使每位员工都具备“居安思危”的思想，提高员工对危机发生的警惕性，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，做到防微杜渐、临危不乱。
2.众陷于害
孙子认为：“投之亡地然后存，陷之死地然后生。夫众陷于害，然后能为胜败。”（《孙子兵法·九地篇》）意思是说，将士卒投入亡地，他们就会拼命以求活；让士卒陷入死地，他们就会死里求生；让*队军**陷于危亡的境地，然后才能赢得战争的胜利。孙子还说，“登高而去其梯”（《孙子兵法·九地篇》），讲的是同样的道理。
《史记·项羽本纪》所记载的“破釜沉舟”的典故就是“众陷于害”的杰出战例。公元前207年，项羽率军与章邯率领的秦军主力在巨鹿展开大战。项羽不畏强敌，在率部渡过漳水后，命令全体将士：“皆沉船，破釜甑，烧庐舍，持三日粮，以示士卒必死，无一还心。”将士们见主帅断掉了退路，又冲锋在前，因此拼死一战，大破秦军主力。
在战争中，“众陷于害”有助于激发将士团结互助、同仇敌忾的勇气。当然，孙子所提出的“众陷于害”的用兵法则，并非是指对将士的生命不负责任，硬将他们驱赶到“亡地”或“死地”中。这里所谓的“害”，更多的是一种心理体验，以将士体验到危险为尺度，而不是拿将士的生命开玩笑。孙子“众陷于害”的用兵原则对企业领导者的启示就在于：不仅要善于向员工灌输危机意识，在必要的时候，还应该主动制造危机意识。
有一则寓言讲了这样一个故事：在北方，有位牧羊人养了一群羊。夏天温度适宜，水草茂盛，羊群过得很舒适，便养成了不爱动的习惯。随着冬天的到来，气温大幅下降，寒冷的气候使羊群无法适应，很多羊被冻死了。为了使羊群能更好地生存下去，牧羊人决定采用一个看似残酷的办法，在羊群生活的区域放了几只狼。面对生存危机，羊群只能不断地奔跑来防止狼的攻击。虽然有些羊不免落入狼口，却有效地阻止了寒冷的侵袭，羊反而比以前死得少了。
这是主动制造危机的功效。为了激发员工潜在的积极性、主动性和创造力，一些企业的管理层也会有意识地制造危机，用危机意识来激发员工的奋斗精神。
3.防患未然
《鹖冠子·世贤》中记载，有一天，魏文王问名医扁鹊：“在你们家兄弟三人中，谁的医术最高明呢？”扁鹊回答道：“我大哥医术最高明，二哥次之，我最差。”魏文王接着又问：“那么，为什么在兄弟三人中你最出名呢？”扁鹊回答道：“我大哥治病，治于病情发作之前，由于一般人不知道他事先铲除了病因，所以，他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，治于病情初起之时，一般人看上去以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只能在我们乡里流传。而我治病，治于病情已经非常严重之时，一般人看见我在经脉上穿针放血，用麻药让人昏迷，在皮肤上敷药，做的都是大手术，自然以为我的医术高明，因此名气闻于诸侯。”魏文王大加赞赏道：“你说得太好了。如果让管仲用你的治病之道治理国家，齐桓公要成就霸业也就难了！”
危机管理并不是像某些人想象的那样，仅仅是将业已发生的危机加以处理和解决，而应该从事前做起，在机制上避免危机的发生，在危机的诱因还没有演变成危机前就将其平息掉。危机管理必须如学者奥斯本（Osborne）和盖布勒（Gabler）所说的那样：“使用少量钱预防，而不是花大量钱治疗。”可惜的是，长期以来，在企业界，普遍受称颂的是英雄式领导，在大部分人的心目中，所谓成功的领导者在做任何事情的时候，都应该是轰轰烈烈的，让下属佩服不已。但事实上，那些风风光光的“救火英雄”不畏艰险的精神固然值得赞扬，但可能恰恰是他们平常的疏忽大意，才导致“火灾”的发生。所以，真正伟大的领导者不是当问题发生后雷厉风行地去解决问题，而是从关注解决问题的阶段提前到关注避免问题发生的阶段，这就是管理学者巴达拉克（Joseph L.Badaracco）在《沉静领导》一书中所重点讨论的沉静型领导，这才是企业领导者所应保持的最佳状态。
为此，企业应建立危机预控机制，提前对可能引发危机的各种诱因采取措施。对于不同种类的潜在危机，危机预控可以选择不同的策略。
有些危机爆发的诱因属于企业可控制的因素，适合采取排除策略，只要企业管理得当，完全可能在危机爆发前事先消除这些导致危机爆发的诱因，将危机彻底排除。排除策略是最理想的危机预控策略，可以完全消除潜在危机的危害。其具体的措施包括：远离危害程度大的风险，比如，对于航空公司而言，明确规定在什么样的气候条件下飞机不能起飞，就能有效地排除飞机失事的危机；努力提高工作标准，致力于消除企业内部管理的各种弊端，要求管理者和员工都以将自己的事情做好为目标，以达到零缺陷为境界，有助于避免众多的因内部管理不善而引发的危机；设计良好的防范机制，将可能引发某种危机的诱因逐一列出，并针对不同的诱因有针对性地设计相应的防范措施，将危机诱因分别予以清除；在主要公众中建立强有力的信誉基础，以消除各种潜在矛盾；迅速解决小问题或小错误，切断可能诱发危机的各种导火索。
在危机诱因不能完全消除的情况下，可以采用缓解策略，通过各种措施，将危机诱因控制在一定的限度和范围内，尽可能减轻危机爆发后的直接危害程度，使危机的长期影响程度降到最低。比如，在建筑物内设置防火墙，将整幢建筑物分隔为若干个独立的空间，一旦发生火灾，可以将火灾控制在较小的空间范围内，而不会向其他空间蔓延。再如，如果企业生产多个产品系列，而不同产品系列之间的品质又存在较大的差距，就有必要实施多品牌战略，以避免一损俱损的现象发生。
如果危机诱因无法消除或缓解，或者危机诱因的消除或缓解存在不经济性，企业可以采取转移策略，将自身面临的相应风险转移给其他企业、机构或个人承担。转移策略的常见实施途径包括：将一些对于企业而言风险较高的价值链环节外包给外部其他机构完成；对于一些高风险的业务，通过保险来转移引发危机的风险；在期货市场上开展套期保值业务，以避免现货市场上价格波动过大带来的风险；签订责任免除协议，比如，供货企业在合同中明确规定对人体有害的原材料的运输、储存、加工条件，如果生产企业违反上述条件而发生安全事故，供货企业将不承担安全责任，以避免卷入不必要的索赔纠纷或官司之中。
对于那些无法消除、缓解或转移的危机诱因，为了降低危机一旦爆发的危害程度，可以采取防备策略。比如，建立备用的计算机系统，以防止自然灾害或其他灾害对系统的破坏，确保在日常运作的计算机系统出现故障后业务不会中断。
4.有备无患
正所谓“不备不虞，不可以师”（《左传·隐公五年》），如果事先不对意外情况有所预料和准备，是不能出兵作战的。在危机管理中，“有备无患”关注的是危机管理计划的制定。根据对全球工业500强企业的有关调查，发生危机以后，企业被危机困扰的时间平均为8周半，未制定危机管理计划的公司要比制定危机管理计划的公司长2.5倍；危机后遗症的波及时间平均为8周，未制定危机管理计划的公司同样要比制定危机管理计划的公司长2.5倍。2003年“非典”爆发期间，跨国公司在华子公司之所以受到的影响远远小于中国本土企业，原因就在于：许多跨国公司早就根据自己多年的实践建立起一整套危机管理计划。尽管与其他类型的危机相比，“非典”有许多特殊之处，但跨国公司在华子公司只需要对原有应对自然灾害或突发事故的危机管理计划进行一定程度的修改，就可以很快将已有的危机管理计划移植到“非典”的预防与处理上，迅速建立相应的危机应对机制。
企业应根据自己所处行业的特点以及可能发生的危机类型，制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发应如何做出针对性的反应。有人将危机管理计划形象地比喻为“手电筒”，人们在遭遇突然停电的情况下，首先想到的是手电筒，然后在它的指引下，去查看保险丝是否烧断，确定停电的原因，修复通电。危机管理计划的制定可以帮助企业在危机发生时有条不紊地处理危机。通常而言，危机管理计划包括以下内容。
第一，危机事件的界定。企业需要确定可能对自身造成巨大的潜在威胁的事件的范围，即对潜在危机进行详细的列表。有些危机是企业管理层决策的衍生物，在企业实施决策时就可能引发相关危机，如裁员、并购、价格战等就属于此类；有些危机则超出企业的控制范围，如不良舆论、大宗订单的取消、人为的破坏、自然灾害等。在对潜在危机进行列表时，应做到尽可能全面，不要遗漏重大的潜在危机。对于所有可能发生的危机，企业应按照轻重缓急的情况加以排序，并预测危机发生的概率以及对企业的危害程度及后果，从而为制定反危机措施做好各种准备。
第二，危机管理的目标。正如企业经营管理的目标具有多元性的特点一样，企业危机管理的目标同样具有多元性，尤其是当危机涉及不同的利益主体时更是如此。企业需要综合考虑股东、员工、顾客、经销商、供应商等多方面的利益，统筹平衡。上述众多的利益相关者很难做到完全一视同仁，这就涉及危机管理目标主从性的确定问题。即使对于同一利益主体而言，到底是着眼于企业的短期利益还是着眼于企业的长期利益，危机管理的目标选择也大相径庭。
第三，危机管理小组的建立。危机管理小组是一个跨部门的管理机构，通常由最高管理层成员、公关部经理、安全保卫部经理、法律顾问等组成危机管理小组的核心层。再根据危机的不同类型，增加危机管理小组的成员，如财务方面的危机增加财务总监或财务部经理，产品质量方面的危机增加总工程师或技术部经理等。危机管理小组的成员必须提供全天24小时的联络方式，以确保在危机爆发后成员之间能形成顺畅的联络网。
第四，危机调查的内容与方法。危机调查的内容包括：确定危机主要的利益相关者，这些利益相关者的范围包括顾客及潜在顾客、员工、股东、供应商、经销商、政府机构、社会中介组织、大众媒体、社区内的其他组织或居民等；确定危机对不同利益相关者的影响后果及影响程度；确定导致危机爆发的原因。要根据危机的不同类型，确定不同的调查方法。
第五，危机发展过程的记录。为给日后的法律诉讼及责任追究提供依据，在危机爆发后，应确定专人负责记录危机的发展过程，包括时间、地点、涉及人员、进展等。记录危机的发展过程，不限于纸和笔，应积极使用照相、摄像器材，甚至请相关机构进行现场勘察。
第六，危机处理对策的提出。根据每一种类型危机各种可能的状况，有针对性地提出相应的处理对策。一旦预料的危机爆发，即可按事先确定的处理对策行动，以节省时间对事先未能预见的事态进行决策。确定危机处理对策时，要特别注意行动的第一步，即首要事项的处理。
第七，危机沟通策略的制定。在危机管理小组中，应明确发言人。发言人必须具备良好的语言沟通能力和机敏的反应能力，熟悉企业及危机各方面的情况。在此基础上，确定企业应如何与员工及主要股东等内部公众进行沟通，如何与包括政府有关部门、大众媒体、顾客、经销商、供应商、社会中介组织、社区居民、保险公司等在内的外部公众进行沟通。
临事而静
再周密的危机预防也未必能消除所有的危机，一旦危机爆发，企业就需要立即投入到危机处理工作中。“唐宋八大家”之一的苏洵提出为将之人必须具备“泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬”（《心术》）的素质，意思是说，即便泰山在眼前崩塌，也必须面不改色；即便麋鹿在身边起舞，也不去看它一眼。在这里，“泰山崩”泛指意外发生的各种危难，而“麋鹿兴”泛指一切美好事物的诱惑。临危不惧、抵住诱惑是为将之人的必备素质。清代同治及光绪两位皇帝的师傅、曾担任总理衙门大臣的翁同龢曾写有一副对联：“每临大事有静气，不信今时无古贤。”面对突如其来的危机，企业领导者需要以“泰山崩于前而色不变”的勇气，做到“每临大事有静气”，迅速组织人员查清危机的真正缘由，准确地弄清楚危机的性质、趋势及发展后果，妥善地控制并解决危机，处理好各种善后事宜，减少危机所造成的损失，并努力将危机化为转机。
1.疾雷不及掩耳
《六韬·军势》中指出，军事行动应做到“疾雷不及掩耳，迅电不及瞑目”。意思是说，雷声来得太快，连耳朵都来不及捂住；闪电非常迅速，连眼睛都来不及闭上。用它来指导企业危机处理的过程，就要求管理层在危机爆发后反应迅速。
首先，反应速度体现在组织机构的落实上。危机发生后，应立即根据危机的类型，按照预先制定的危机管理计划，迅速组成由企业高层管理者、相关的职能部门乃至企业外部专家组成的危机管理小组，并明确规定危机管理小组成员之间的职责分工、相应权限和沟通渠道。对于尚未制定危机管理计划的企业或危机管理计划中未曾提及的危机类型来说，企业应根据同一产业中其他企业的经验或比照类似危机的情形，组建危机管理小组，配备素质较高的人员，并注重人员的知识结构和素质技能的合理搭配。
其次，反应迅速体现在危机沟通上。一旦危机管理小组组建，应迅速对相关公众表明企业危机处理的积极态度。尽管此时导致危机发生的诱因可能尚不明了，危机的影响程度、影响范围尚未确定，但只要企业本着诚恳、负责的精神，表现出对危机受害者的同情、关注，表明企业会立即着手调查，并在调查结果出来后给予公众满意的答复，就能够减少公众的反感和不满。为了避免使企业今后的危机处理工作陷入被动的局面，在事态的发展尚不明朗的情况下，企业对外的表态应尽可能原则化、大框架化，避免拘泥于细节；在可能的情况下，表态应附加一定的前提条件。
在整个危机处理的过程中，与各界公众沟通是十分关键的一环。对于员工、股东等内部公众而言，企业应学会如何通过有效的沟通安抚他们的情绪，以避免“后院起火”，使企业遭遇雪上加霜之灾；对于媒体、顾客、政府部门或社会中介组织、供应商、经销商、社区居民等外部公众而言，危机沟通的重点在于扭转企业在他们心目中的不良形象。
在危机发生后，要确保沟通渠道的畅通。常见的危机沟通渠道包括：召开新闻发布会；主动向媒体提供新闻稿；安排专门的接待人员，接待各方面来访的公众；开通并对外公布专门的热线电话，以便公众投诉和咨询；在各种网络媒体上对有关危机的信息进行及时、动态的更新。企业必须清楚，在危机爆发后，企业如果不能成为信息沟通的主渠道，就会谣言四起，有关危机各种版本的说法会层出不穷，使企业丧失危机沟通的主动权，为以后的工作埋下隐患。一些企业在危机发生后采取“鸵鸟”政策，对于前来采访的媒体记者，企业领导者避而不见，各个部门相互推诿，这是不利于解决问题的。有些企业则在危机发生后多个声音对外，没有统一的发言人，使公众无所适从，或者对外遮遮掩掩，欲盖弥彰，造成恶劣的影响。
在危机发生后，公众除了利益抗争，还存在强烈的情感对抗。如果企业不注意危机对公众的情感所造成的影响，则很容易使公众的情绪进一步激化。企业应根据所面对的公众的心理特点，采取恰当的情感联谊手段，解决公众深层次的心理问题，平息公众的怨恨心理，强化企业与公众的情感关系。在对外部公众开展危机沟通时，一味从技术上对危机进行解释，使用大量生僻的技术术语，往往会招致公众的反感和厌恶。
危机沟通应该是双向的。企业及时向各界公众沟通信息，可以帮助公众了解危机的实情，避免谣言的产生，使公众认识到企业为解决危机所付出的巨大努力；而企业建立各界公众发表自己意见和建议的渠道，则有助于企业了解公众的真实想法，使企业明确危机症结之所在，找到合适的危机解决途径，同时，可以为公众提供情感宣泄的机会及平台。在危机处理过程中，一些企业十分注意将危机发生的经过、处理过程、处理结果及时告知各界公众，但却过分依赖这种单向的沟通方式，没有建立有效的信息反馈渠道，结果事倍功半，效果并不理想。
再次，反应迅速体现在危机调查的过程中。深入的危机调查与正确的危机评估是制定有效的危机处理方案的前提。在对外表明企业危机处理态度的同时，危机管理小组应立即组织危机调查，以形成对危机的正确认识。调查的重点包括：了解危机发生的详细经过；了解危机的受害者及受害情况；查明导致危机爆发的原因等。在危机调查的基础上，对危机所造成的实际损失程度、危机蔓延的可能性、危机对企业的长远影响、相关公众对危机可能做出的反应等进行评估。
最后，反应迅速体现在危机处理意见的提出上。企业需要确定对受害者的赔偿措施，明确危机的恢复策略，确保危机处理所必需的人、财、物支持。
企业在发生危机，特别是出现重大责任事故、导致公众利益受损时，应尽快纠正错误，赔偿受害者的物质损失和精神损失。具体的做法包括：不惜代价迅速收回存在问题的产品，关闭造成污染或引发安全问题的生产场所，以表明企业解决危机的决心；第一时间在媒体上刊登公开致歉信，或直接登门拜访受害者及其家属，争取社会公众的谅解，安抚受害者及其家属；对受害者及其家属给予相应的物质补偿。
由于危机发生后反应的时间和资源有限，企业如果采取“撒胡椒面”的策略，平均地使用各种资源，将不利于抓住危机中的主要矛盾，必然导致重大的损失。因此，在危机反应行动中应有主次之分，首先解决危害性较大、时间要求紧迫的问题，再着手解决其他问题。一般而言，及时对危机的受害者进行救治、切断危机蔓延的途径、尽快澄清事实等是最紧迫的事情，要求企业立即采取行动。
在危机处理过程中，企业应积极发挥外部专家以及外部机构的作用。外部专家的介入，既可以弥补企业某些方面知识、能力和经验的不足，又有助于在与公众进行沟通的过程中，保持权威性和公正性，容易取得公众的信任。同时，由于外部专家的利益与企业无关，在分析和处理问题时往往更为客观、冷静。政府部门的权威是任何其他机构或个人所难以比拟的。在危机发生后，公众往往希望了解事实的真相，尤其是在公众对企业怀有疑虑的时候，政府部门公正的声音、权威的论断能够为企业澄清事实，使公众对企业形成正确的认识。不少企业在危机发生以后，没有意识到政府部门的特殊作用，不主动寻求政府相关部门的帮助，使企业的危机处理十分被动。更有甚者，一些企业在危机发生后，不注意配合政府部门开展调查工作，给企业形象及企业的可持续发展造成极为不利的影响。消费者保护协会、行业协会、环保组织等机构具有准政府部门的性质，在公众心目中也具有很强的公信力。在危机处理过程中，充分借助政府有关部门及社会中介组织的力量，可以有效地帮助企业扭转不利的舆论环境，对于企业重塑良好的形象非常有帮助。
2.慎终如始
老子说，“慎终如始，则无败事”（《老子》第六十四章），强调的是，到最后一刻还要像刚开始时那样谨慎，就不会发生失败的事情了。许多企业往往会犯这样的错误，在危机爆发之初，迫于社会公众强大的舆论压力，很注重危机沟通，希望通过频繁的危机公关尽快控制事态的恶化。但随着危机激烈程度的缓解，它们便减少乃至停止沟通。事实上，采取合理的途径将危机处理结果向公众传播，能够给危机处理过程画上圆满的句号。持续沟通是企业增进与公众的感情、确保自身尽快从危机中恢复过来的有力保障。在危机沟通过程中，应确定统一的危机沟通口径，前后矛盾、数据冲突等往往会在公众中造成很不好的影响。
在危机事态基本得到控制之后，企业应对危机处理的结果进行评估，包括：危机发现和报告是否及时？危机处理的基本目标是否达到？危机管理小组的工作效率如何？危机处理策略的选择是否合理？危机受害者是否得到有效的安抚？危机沟通策略是否合适？危机沟通是否及时、准确？危机处理中人、财、物是否有足够的保证？危机处理是否影响了企业正常的生产、经营活动？通过评估，发现企业在危机处理中存在的不足，总结危机处理中的经验与教训。在对危机处理结果进行全面评估的基础上，危机管理小组应撰写书面的危机处理总结。在必要的时候，还应该通过媒体向外部公众公布危机处理结果。
在解决了危机发生后的“救火”问题后，为了使企业尽快从危机的阴影中摆脱出来，需要做好危机处理的善后工作：
首先，尽快消除危机的消极影响。一方面，企业需要举办富有影响的公关活动，主动创造良好的公关氛围，以实际行动表明企业重振雄风的决心和期待今后公众继续支持、帮助的愿望，努力在各种外部公众中全面恢复企业形象，消除各种不利的舆论对企业的影响；另一方面，企业需要努力消除危机可能对员工、股东等内部公众所造成的心理影响，以鼓舞员工的士气，获得股东的大力支持。
其次，进一步提高危机管理技能。将危机中所取得的经验、教训，制作成形象、生动的案例，作为对员工实施危机教育的内容，用以警示员工，提高企业的免疫力和员工的危机管理技能。对于尚未制定危机管理计划的企业来说，在经受危机的洗礼后，应立即着手制定危机管理计划。
最后，改进管理制度，减少管理漏洞。在危机处理过程中，企业往往会发现一些平时未能发现或尚未引起重视的问题。其中，有些问题是制度性的，有些问题是具体的人为因素造成的，在危机处理过程中逐渐暴露出来。通过对暴露出来的问题进行分析，企业可以发现自己在内部管理上的缺陷，为今后的改进指明方向。针对危机处理中所暴露出来的内部管理问题，企业有必要进行调整和改革，从而避免今后重蹈覆辙，甚至犯更大的错误。
化危为机
汉语的“危机”一词，可以用“危”加“机”来表达。危机带来的机会包括两个方面：一方面，危机的爆发使企业认识到自己的不足，如果能对症下药，就可以有效克服自己的弱点，已经发生的危机可以看做企业的疫苗，避免今后危机再次爆发；另一方面，危机的爆发往往使企业成为公众注目的焦点，如果企业的危机处理措施得当，就可以使企业化险为夷，转危为安，坏事变好事，提升企业形象，形成新的发展机遇。因此，美国危机管理专家诺曼·R·奥古斯丁（Norman R.Augustine）总结说：“每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。”
波音公司在1988年爆炸事件发生后的表现就是化“危”为“机”的成功案例。当年3月27日，在从檀香山起飞后不久，一架波音737飞机就发生局部爆炸事故，一名空中小姐因被气浪抛出窗外而殉职。幸好驾驶员沉着操作，飞机才得以安全着陆，旅客和其他机组人员全部平安。事故发生后，波音公司迅速做出反应，积极投入调查，主动宣传，解释事故的原因系由于飞机太陈旧、金属疲劳所致。原来，这架波音737客机起落已达9万次，飞行时间已达20年，大大超过了保险系数。在发生爆炸事故的情况下，它依然能够安全着陆，足以证明波音飞机的优越性能。而且，新型波音飞机已经解决了金属疲劳的技术难题，飞机将更安全。成功的危机处理措施使波音公司掌握了主动权，不但没有损害公司的形象，反而进一步增加了客户对公司的信赖感。
再如，在2003年“非典”疫情爆发期间，北京所有的肯德基餐厅不但没有停业，反而抓住了利用自身清洁卫生、提供外卖等优势抢占市场的绝佳机会。不少肯德基餐厅外卖的销售收入占营业收入的1/3以上，汽车穿梭餐厅的用餐量比过去增加了100％。
正如法国著名作家巴尔扎克（Honore de Balzac）在《人间喜剧》中所说的那样：“不幸，是天才的进身之阶，信徒的洗礼之水，能人的无价之宝，弱者的无底深渊。”越是在危机发生的时刻，越能反映出优秀企业的整体素质、综合实力和博大胸襟，它们会适时抓住危机所带来的机会。