可口可乐作为一个百年品牌，虽然碳酸饮料已经被越来越多的消费者打上了“不健康”的标签，但是可口可乐却仍然能牢牢占据消费者心智，这跟它紧跟时代脚步、不断创新求变密切相关。

可口可乐：一家以数据和情报为基础重新改造自己的企业

众所周知，可口可乐公司是一家拥有上百年历史的饮料企业。不过，如今，在数字化的驱动下，可口可乐正在转型为一家以数据和情报为基础重新改造自己的企业。今天的技术，提供了前所未有的机会，重新评估企业业务的各个方面，可口可乐也把自己重新定位为技术驱动的公司。这意味着，在可预见的未来，可口可乐依然可以在其领域独占鳌头。

可口可乐的数字化创新战略是全方位的，贯穿在业务发展的各个领域中。对内，通过对系统与流程的优化，提高运营效率；对外，通过对商务、营销等方面的创新，推动更有效的合作伙伴关系，不断提升消费者体验。

可口可乐 -- 全链条数字化

对于一家食品饮料企业来说，追求全链条数字化意味着什么？

实际上，传统的饮料行业是一个端到端的循环，简单说就是把饮料生产出来，通过物流送到店面，最终被消费者购买。

在这种循环之下，考验一家企业的核心能力，是产品力、品牌力和渠道把控能力。要生产出优质的产品，塑造让消费者喜爱的品牌，并把产品尽可能地铺向全国的每个角落。

但是，随着消费者的迭代，新一代消费者与此前不同，线上渠道、个性化消费兴起，要求饮料企业在做到如上三点之外，更要建立自己的消费者画像，分析场景化的消费习惯，进而推出更符合消费者喜好的产品，并在合适的时间放在合适的场景。

而这些能力的打造，就必须依靠数字化的能力才能得以实现。

可口可乐如何考虑采用数字和分析来应对 全链路 挑战？

对于可口可乐，商业产品供应制造、分销浓缩物和饮料基地，是制作成品饮料的基本成分。可口可 乐 1 8 家基地，实际上遍布世界各地，最终运送 到 17 0 个国家，大 约 100 0 个装瓶合作伙伴地点。显然，可口可乐目前最关心的是供应的连续性。如果其不将浓缩物和饮料基地运送给他们的装瓶合作伙伴，就无法生产成品。你可以想象，即使在供应链一致和可预测的好时机，管理这种操作也具有挑战性。目前，可口可乐正在以多种方式积极使用数字和分析来帮助他们度过当前面临的中断问题。

在 202 1 年初，可口可乐建立了一个数字孪生的制造网络，以支持业务连续性规划和网络优化。 以前，依靠经验，依靠组织内的专业知识来进行业务连续性规划。但通过数字化，实际上将所有数据汇集到一个单一的模型中，这极大地帮助可口可乐应对疫情期间的情况。

可以想象，可口可乐不得不对成分短缺、边境关闭和各种其他破坏做出反应。该模型的好处是，它消除了分析和决策中的人为偏见，确实让可口可乐对供应连续的可能性敞开了大门，这是他们以前从未考虑过的。因此，我认为真正依赖数据和分析支持业务连续性规 划 ] 对公司组织都有很大好处。

特许合同方式的全链路策略

直 到 2 0 世 纪 8 0 年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场调控的供应链管理策略。

在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到完美结合，造就了可口可乐的知名品牌。在公司发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。

可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。

这种特许合同的经营方式，是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。事实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相当出色。

有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的发展 起 120 0 家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金，正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导者。

控股经营方式的全链路管理策略

随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。一方面在新的饮料细分市场，如大型连锁店，饭店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场，竞争态势对可口可乐的发展极为不利，在这种情形下，可口可乐只有奋起反击，才能夺回失去的市场份额，扭转销售增长缓慢的局面。

面对不利竞争，可口可乐所采取的策略是向装瓶商施加压力，要求其加快现代化生产过程的投入，以强化可乐的市场竞争地位。但装瓶商也有自己的如意盘算，他们认为饮料市场已趋于饱和，是回收资金而不是增加投资的时候。由于装瓶商有长期合同作后盾，并控制着可乐的营销网络，又锁定了可乐的进货成本，因此，对任何改变现状的举措，要么否决，要么怀疑而不积极配合。

就这样，可乐的战略意图受到了重挫，供应链的管理面临严峻挑战。为了改变这种被动的局面，可口可乐利用其开发的新品种，高糖玉米浓缩液上市契机，同装瓶商展开了艰难的谈判。

一方面，如果新品种能够顺利替代原有浓缩液，就可以为可乐节 约 20 % 的生产成本，但可乐不是独享其成，而是与装瓶商分享获利的机会，条件是装瓶商同意修改合同条款，并在部分条款上作出让步，这样在调整供应链管理方面，可口可乐就有了更大的回旋余地。

另一方面，可口可乐通过特许权回购，购买控股的方式和提供中介和融资的策略，对装瓶商的经营活动施加影响，使装瓶商接受可乐的管理理念，支持可乐的供应链管理战略。而那些不愿意接受可乐所提条件的装瓶商，因得不到可乐在融资和管理资源方面的支持，随着市场竞争的加剧而江河日下。

但是，对装瓶商绝对控股的策略，又使得可口可乐提高了公司的资本密集程度，扩大了公司的资产规模，增加了公司的经营风险。这样，改变公司的资本结构，并能控制供应链管理的谋略，又摆在了公司面前。

持股方式的全链路管理策略

公司的经营目标是股东财富最大化，但供应链中的不同链节，其赢利能力是有差别的，大量资金投入获利能力不强的链节，将导致股东收益的下降。改善公司资本结构、资产结构就成了可口可乐必须作出的决择。

在供应链管理上，可口可乐可谓游刃有余。为了对付众多曾经为可乐开拓市场建立过功勋的小型装瓶商，公司在采用特许权回购的收购战略之后，面临的是如何 将 “ 烫手的山 芋 ” 转手出去。在经过精心策划和充分准备之后，可口可乐公司成立了装瓶商控股公司，由装瓶商控股公司控制装瓶商的经营活动，通过装瓶商控股公司，可乐可以实现对整个供应链的战略调控，这只是可乐剥离绝对控股权的第一步战略计划。

在成立装瓶商控股公司后，可乐根据资本市场发展情况，审时度势，抓住有利时机，让装瓶商控股公司上市交易，利用资本市场， 将 51 % 的控股权转手出货，保 留 49 % 的相对控股权。通过这一系列策略选择，最终实现公司资本结构的改善，资本密集程度的下降。

有了国内供应链管理的成功经验，并成为国内饮料市场的领导者之后，可口可乐修正了它的战略目标，成为全球知名的跨国公司。早在二资世界大战期间，可口可乐就伴随着美军漂洋过海，在欧洲登陆。国际饮料市场的巨大潜力吸引着可口可乐，在这些陌生而又新鲜的市场上，可口可乐有着悠久的历史，只是公司的销售渠道不畅，没有较完善的经营网点而迟迟不能进攻到位。

销售渠道和网点的建设同国内一样，需要大量资金，国际营销环境又不同于国内营销环境，可口可乐意识到，可乐只有融入当地文化和环境中，与当地文化打成一片，才能减少经营风险。穿旧鞋走新路，是再好不过的进攻策略了。就这样，可乐又使出了在国内惯用的招数，与国外大型骨干装瓶商密切合作，由可乐控制广告宣传和浓缩液的生产，由装瓶商为其所在地区或国家提供可乐饮料。随着时间的推移，在全球饮料市场上，可口可乐公司以计划周密，控股或持股收购装瓶商的模式，再现了在国内市场上供应链管理那惊人相似的一幕。

关于可口可乐的数字化转型启示

管理供应链的企业要有核心竞争力和秘密*器武**，否则对供应链的管理和影响就会显得苍白无力，更不会有什么战略构想和调整。可口可乐的核心竞争力就在于它的秘密配方，知名品牌和管理资源的与众不同。而由于供应链建设周期长、耗资大、技术要求高，因此目前市场上许多巨头往往选择采取外包或者联营方式，将供应链的重任交给成熟的第三方运作。

1 、高效性 ： SC R M 系统的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，追求 使 SC R M 系统总成本降至最低。供应链管理的重点并非简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而是通过采 用 SC R M 供应链管理系统来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，保证整个供应链系统处于最流畅的运作中。

2 、整体性 ： SC R M 系统是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商集成一体这个问题来展开的 ， SC R M 供应链管理系统包括企业许多层次上的业务活动，如战略层次、战术层次和作业层次等。

3 、完善计划 ： SC R M 系统有策略的管理所有的资源，满足客户对企业产品的需求。完善的计划是建立一系列的方法监控供应链，使之能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

4 、简化流程 ： SC R M 系统能帮助企业选择供应商，帮助企业与供应商之间建立一套流程并对其进行监控和改善管理 ， SC R M 系统简化了将供应商提供的货品和服务的管理流程结合的方式，流程简洁，操作方便。

总结： “ 罗马不是一天建成 的 ” ，在企业数字化转型过程中，数字化转型人才队伍的培养需要持续投入，打造体系化人才梯队夯实数字化转型基础，为企业数字化转型赋能，提升企业核心竞争力。