员工能力素质模型设计表 (管理人员胜任能力模型高层)

层次

题项

A.规划的层面及癌度

-1.规划杂乱无章， 没冇明偷的逻辑架 构；所规划事项之相 关资源、行动方案与 可能导致的结果缺 乏明确解析。

1 .策略规划缺乏明确的逻辑架构，让人不知所云

2.策略规划时不会考虑相关资源、行动方案与结果问之连结

3 .不伽定所规划的策略会导致什么样的结果

0.仅包括概括性的 行动规划，仅指出有 哪些活动必须被完 成。

1 .仅规划大致的行动方案

1. 在策略中，能辨认出哪些大的活动要被完成
2. 无法深入陈述与解释行动方案的细节

1.针对个人所作的 规划，内含。理可行 的行动方案。能够对 所需要的资源、行 为、与欲达成的结果 之间做一个合理的 连结与解释。

1 .规划内容仅以个人为主体考虑

2.规划囊括行动方案的细廿

3 .规划内容详述资源运用的状况

4.能够解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成结果间的连结

2.针对任务群体目 的所做的规划，内含 合理可行的行动方 案。能够对所需要的 资源、行为、 与欲达 成的结果之间做一 个合理的连结与解 释。

1 .在规划方案时，会以任务群体作为考虑的主体

1. 规划囊括行动方案的细节
2. 规划内容详述资源运用的状况
3. 可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的群体结果之间的 连结

3 .针对部门目的所 做的规划，内含合理 可行的行动方案。能 够对所需要的资源、 行为、与欲达成的结 果之间做一个合理 的连结与解释。

1. 在规划方案时，针对部门的目的为考虑的主体
2. 规划囊括行动方案的细B

3 .规划内容详述资源运用的状况

4.可以解释行动方案所需要的资源、行为与•欲达成的部门结果之间的 连结

4.针对组织目的所 做的规划，内含合理 可行的行动方案。能 够对所需要的资源、 行为、与欲达成的结 果之间做一个合理 的连结与解释。

1. .在规划方案时，会以组织日的作为主要的考虑
2. .规划囊括行动方案的细节

3.规划内容详述资源运用的状况

4 .可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的组织结果之间的 链接

B.策略影响时间

0.应付目前的状况。

1.针对即将发生的问题做规划。

2.预测未来一年内可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。

3.预测未来一到三年之间可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。

4.预测未来三到十年之间可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。

5.根据组织愿景与使命，勾勒出未来实践的蓝图。

层次

题项

A.成就的强度

-1. 丁•作表现着禾在 与目标无关的事件 上。

1. 完成的T.作与T.作目标无关
2. 随兴而为，反对工作需要有目标的存在

3 .对上司工作目标的要求视若无睹

0.不在乎T作结果 的产出是否达到预 定的标准。

1. .不在乎工作是否达到预先设定的标准
2. .并不十分重视工作成效
3. 不是很清楚上司所设定的工作日标
4. 对个人的工作表现不甚要求

1.对于工作表现设 有低于一般水平或 较模糊的标准。

1. 倾向设定较易达到的工作标准
2. 为了完成工作，可以降低标准
3. 可以接受模糊且较低的工作标准

2.希望工作能达到 他人的要求。工作结 果能达到上级所订 定的标准。

1. 工作目标主要是以符合他人要求或期望
2. 会尽力达到上级所定的丁.作目标

3 .很在意因T.作目标的完成而受到肯定

3.能改善績效。能 为改善绩效而做一 些调整，但是没有明 确目标。

1 .能够体认丁.作目标的完成是为了提升组织绩效

1. 能够改善一些流程（如：用较少成本生产、质量较好）让绩效更佳
2. 只要可以让绩效更好，可以调整自己T作流程

4.订立实际、明确 且富挑战性的目标。

1. 喜欢设定明确而可挑战自我（例如在六个月内达到15%的成本降 低）且可达成而非不切实际的的目标
2. 会将目标设定的比一般水平高，但是并非不切实际的夸张
3. 认为设定较高的目标可以工作的更起劲，更冇自信

5.能作损益分析、 设立优先级、或是订 定目标时都能够利 用成本效益的分析 方式

1 .每一个决策都先经过损益分析后才做决定

1. 在订定目标时，会先经过机会成本、投资报酬率的分析
2. 喜欢在有客观的数字卜订定自己的T.作目标

6.愿意冒适当的风 险。在面对不确定的 情况之卜，仍愿意持 续投入资源或努力 于绩效的改进、或尝 试利用新的方式来 达到富有挑战性的 目标。同时，也会试 看将风险性降低。

1 .会尝试用新方法来达到更高的T•作目标

1. 为了达到丁.作目标，即使有可能造成本身的损失，也愿意冒适当的 风险
2. 能够主动搜集一些客观的证据（如：市调）来降低风险
3. 希望周遭的人也可以尝试用新的方法工作，并且会支持他们的做法

7.坚持如同创业者 般努力。当面对障碍 时仍采取不同且持 续的行为，以达到创 业者型的目标，或是 尽其所能地完成

1 .如果没冇达到目标，绝对不会轻易放弃

1. 相信只要坚持努力，一定会达到目标
2. 即使失败，也会试肴用不同的方法，行为来达到目标

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题项

A.分析的强度

0.无任何分析性质 的思考活动。当问题 或情况发生时，针对 需要或请求，不假思 考，仅依循旧有的模 式做直接的反应。

1. .总是按照过去的经验解决问题
2. .抱持“依循过去经验是最好的做法”的做事态度
3. .当问题发生时，总是照着他人的方法或他人说的话去做

4.对于所有类似的问题，都做同样的反应与思考

1.分解问题。能将 问题分解为列表式 的简单任务或活动。

1.遇到问题时，会把它分成儿个独立部份来思考，但各部分有时无法 自成为一个独立的逻辑单位

2.能看出问题各组 成部分间简单的连 结关系。能够对于问 题情境中各组成份 子作简单的因果分 析或为任务的重要 性设定优先级。

1.遇到问题时，会把他分成儿个独立的部份来思考

1. .可以找出问题组成部分之间的因果关系
2. .能够分辨问题组成部分之间的重要性与优先级

4.在解决问题时，会考虑到问题各组成部分之间的关联性

3.能看出多向的连 结。能够分析出存在 于问题中的许多部 分的连结。系统性的 将复杂的任务分解 为较易处理的小单 位。能分辨出事件中 共同的原因或是预 测行动的可能后果。

1. 遇到夏杂的问题时，能系统性的将任务分解成比较容易处理的小单 位
2. 可以辨别出问题组成部分之间的连结
3. 能从现况中找出一些线索来了解及厘清问题的症结所在

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A.管理变革的强度

-1.抗拒。对于所冇的 变动采取防御的心态。

1. .对于与现状不同的情况感到不安
2. .不喜欢有波动的T.作环境
3. 抱持刻板印象就认为变动没有好处，只有坏处
4. 态度强硬，反对任何制度性的改变

0.无动作。对于环境 变化无任何知觉，或仅 做上级所交代的任务。

1 .满足于周遭的环境数十年如一日，没有变化的11子

2.凡事抱持「萧规曹随J的态度，不做任何改变

3 .不理会上级交代的工作之外的事情

1.知觉到环境的变化， 但无法提岀具体因应 的策略及方法。

1 .能够感受到周遭的环境在改变，釆取被动适应的态度

2.没有办法对环境的变化提出因应的策略与方法

2.能体认出组织确实 与外在环境不相合之 处，并提出具体的因应 策略或方法。

1 .可以明确的辨认出环境的变化，并提出具体的因应措施

2.抱持「组织必须随着环境变动而跟着变动」的观点，并传达变革 之讯息给组织成员

3.能提出具体的策略 及方法，并能说服组织 中的成员认同其观点。

1 .右能力让其他组织成员认同个人所提出的观点

4.能运用多样的技术 或方法，鼓舞人员并参 与改变的行动。

1. 能够鼓舞促使组织成员乐意参与所提出的行动
2. 能够采用冇系统的激励方式，来影响他人意愿突破现状

5.能运用策略，藉由 有系统的激励方式影 响他人，使他人愿意接 受创新，使整个组织都 能够拥有执行创新能 力。

1 .会运用周详的策略来让组织能够面对环境的变化

1. 所制定的策略或措施可以提升组织成员接受变革的意愿，采取其 体的行动
2. 能够提出具体的方法与技术来促成团体行动以执行变革

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题项

A.沟通的强度

0.无动作。仅接收 别人所传递最直接 的请求或建议。或直 接地将诘求、建议传 递给他人。

1. .不会深入体会，仅原封不动的将所获取的讯恩转述给其他人
2. .总是认为别人会直接的说出请求或建议

3.不会直接地表达自己的意见

1.能运用门语信息 表这想法或事件内 容让他人了解，或是 藉由口语信息了解 他人的想法或事件 内容。

1・会透过口头询问的方式去了解他人的想法

2.在对事件内容不清楚时，能够提出问题来厘清疑惑

3 .提出简单问题或解释让他人了解想法

4.认为他人对自己陈述的事件内容都能够清楚了解

2.系统性的表达或 接收口语信息。

1 .在表达事情时，会先思考如何系统性的表达出自己的意见

1. 可以透过有效率的方法(如：归纳重点等)让他人更了解想法或事件内 容
2. 在听到别人的意见时，会自行思考事件发生的原因与其禾点

3.能使用或了解IE 口语的传递。

1 .能够从对方的表情或眼神了解他所想表达的信息

1. 会用肢体语言、表情等非口语的方式让他人了解其想法
2. 认为使用口语之外的方法来沟通，会更容易让他人了解想传递的信 息

4.能使用或了解口 语及非口语的复杂 传递系统。

1 .当别人在陈述立场时，可以知道其潜在的意含为何

1. 在表达夏杂的讯息时，除了用口语传递讯息外，能够同时有效地使 用其他非口语方式，让他人更了解这讯息
2. 可以在别人尚未说之前推测其想表达的复杂信息

5.能系统性的响应。

1.可以正确的针对他人所提出的信息做出重点式的响应

2 .能够正确的重组并诠释他人所表达的讯息内容

3.除了用口语的方式，还会有系统的使用非口语的方式响应对方

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题项

A.授权的强度

0.无作为。工作内 容中没有相关动作 行为。

1. .不主动去了解员工的问题
2. .所有的事情都自己揽着做

3.没有企图去了解组织成员的需求

1.主动倾听。

1. .能提供员I：咨询的机会
2. .乐意了解员工的需求以及需要协助的地方
3. .会仔细聆听员工的心声

4.总是可以透过有效的问答技巧与聆听来了解员工的真正需求

2.简单回应。

1 .在听完员工的需求后，会针对他的问题做出简单的响应

2.会仔细聆听并试着了解员工真正的需求为何，给予简单之冋馈

3.适时冋应所需。 员工提出需求后会 详加考虑并提出可 行的响应，让员T.有 可需求有被满足的 机会。

1. 会仔细考虑员工提出的需求
2. 会努力满足员「•的需求
3. 对员「•所提出(实际的)的响应方案都是马上可以采取实际行动的

4.适度授权。当员 工提出需求后会适 度授与员工权力以 提供员工机会满足 需求。

1. 放心的将部分的权力卜放给员工，让其可以充分发挥
2. 认为员工•的需求可以透过一些权力的授予与自身的努力来满足
3. 会认真了解员工的需求为何，并且提供员工自行实现的机会

5.有效利用咨询与 授权，让员工在组织 中的发展能符合组 织与员工的目标。

1 .能够透过给予员工自我管理的权力，让他们朝组织目标发展

1. 能够配合即织的目标，具体地协助员T自我发展
2. 能够给予员工自我管理机会，容许其犯错，协助其成K

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A.学习的强度

-1.满足现况。

1.表现出个人能力已达最佳境界，没有任何需要学习或改善之处的态 '度

1. .总是认为目前所学的就己经足够
2. .抱持己经没有什么东西可以继续学习的态度

4.对于现状感到很满意，不觉得冇什么需要改善的地方

0.无作为。接受上 级或他人所安排的 学习。仅出席或到 场。不做任何反省或 评估。

1 .认为被安排的课程只要出席就算是大功告成

2.上完学习课程之后，不会再去思考上课的内容

3 .不在乎学习课程是否有帮助

1.自我评鉴。会自 我检视是否达到他 人所订定或自己所 订定的学习标准，但 无后续动作。

1. 常检视是否有达到预订的学习目标
2. 学习目标既定，就会努力达到

3 .不会因为没有达到追求学习的目标而多做些什么

2.尝试改进。在自 我检视是否达到标 准之后，会针对不足 之处努力改进，找寻 并设立学习方法，使 自己能达到标准。

1 .若没有认到目标，会透过额外的学习来增强的能力

2.能够主动找寻让能力增强的学习方法

3.试图进步。设立 更高或更具挑战性 的目标，并努力朝向 此一■目标前进。

1. 在达到某一阶段的目标后，会向更高的目标挑战
2. 有热忱旦乐于持续不间断地追求更高的目标学习
3. 明确的知道自己的能力或工作表现是否有达到特定目标

4.系统性的规划。 能根据经验或对自 己的了解，设立一系 列的学习方向，并设 立具有挑战性的目 标，努力达成目标。

1 .对个人能力的发展，有很清楚的规划

2.了解自己的能力，了解自己能做到的程度有多少，试图进行卜•一阶 段能力的提升

3 .有治程的学习计划

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A.处理危机的强度

0.无作为。仅根据 上级或他人所给予 的指令来执行。

1. .完全依循上级命令执行
2. .不会主动思考解决危机的方法

3.认为依循他人的指令来行事是安全的

1. 了解原因。当危 机发生时，能搜集信 息并正确无误地了 解危机发生的原因， 但无法快速地提出 具体的响应或解决 方法。

1 .对危机有正确的了解，但是只等别人提出看法来解决

1. 会主动搜集信息来了解危机发生的原因
2. 没有办法在短时间提出应变方案

2.提出一解决方法。 能迅速了解危机发 生的原因，并立即针 对原因提出可行的 解决方法，以减低危 机所带来的伤害。

1 .当组织内危机发生时，马上就可以了解发生的原因

2.能够针对危机发生的原因，提出可行的单--解决方法

3 .所提出的解决方案可以减低危机对组织带来的伤害

3.提出数种解决方 案。能迅速了解危机 发生的原因，并立即 针对原因提出数种 可行的解决方法，再 选出最佳的方式将 危机所带来的伤害 减到最低。

1. .认为要解决危机，必须要提出周详方案来解决危机
2. .可以针对危机提出不同的解决方案

3.在数种解决方案中，能够评估何种方案对组织最冇利

4.规划系统性的解 决方案。

1. 可以找出危机发生的各种原因
2. 川以辨别出问题发生的各种原因对组织影响程度的大小
3. 会从对组织影响最大的原因去规划一系列的解决方案
4. 所规划的解决方案可以将组织受到的伤害减到最低

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A.决策的强度

0.无作为。丁.作上 无需要做决策的部 分。

1.认为丁.作内容没有需要做决策的地方

2 .我总姑按照他人或上级的决策丁.作

3.不了解自己的工作与组织实现有何美联

1.具有决策能力。 决策都是利用有限 的资源找出仅有的 行动方案，并选择 之。

1. 制定决策时，明显受到主观上对资源认知的影响
2. 能够在儿个方案中，挑选一个最好的洋做决策
3. 会因为资源有限而调整决策的内容

2.具有比较的决策 能力。决策时能利用 有限的资源找出一 个以上的方案，并比 较其优缺点而选择 较佳的一个行动方 案。

1. .尽管资源冇限，还是可以找出不同的方案
2. .能清楚辨别每一个方案的优缺点

3.所选择的最终方案，是经过评估后最好的

3.具有预测的决策 能力。决策时能利用 有限的资源找出一 个以上的方案，比较 其优缺点，并预测其 可能产生的影响，而 选择较佳的一个行 动方案。

1. 在做决策前会预先想到决策会产生的影响
2. 在比较各个方案的优缺点与可能的结果后，选择较佳的来执行
3. 尽管资源冇限，还是可以找出一个以上的不同的方案

4.具有策略性的决 策能力。决策时了解 相关议题，并在考虑 相关议题的所有情 况后，做出决策。使 决策的综效达到最 大。

1 .在决策时，会考虑到其与其他相关议题所产生的〃.动关系

1. 尽管这个决策的个别效用很大，但是在会损害其他相关议题的情况 卜，还是会加以慎重考虑
2. 决策与组织其他议题形成的線效，是在做决策时最大的考虑因素

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A.培育的强度

-1.不鼓励。表现出 个人的负面性的、刻 板性的想法,不愿意 培养部属、员工。

1.认为部属要依赖指示来完成T.作

2 .不相信部属有能力制订出一个成功的计划

1. 认为当部属提出想法时，通常都是行不通的
2. 对于部属的培养，展现出负面的意愿

0.无作为。仅在意 自己的工作是否做 好，设立好榜样。

1.不在意部属或同僚事做得好不好

2 .在工.作时只在乎把自己的工作做好

1. 对于他人的行为与表现，不会干涉或提出建议
2. 凡事明哲保身，无意协助他人

1.对他人具有正面 期望。对于他人的能 力或潜力具有正面 评价，认为别人都想 进步而且都能进步。

1. 相信部属可以把事情做好
2. 认为部属都是喜欢学习想要更进步的
3. 当部属真的很优秀时，会给予口头上的肯定
4. 相信部属是冇潜力的，都可以把事情做得更好

2.能给予详细的教 育或指导，或是丁.作 上的实地教授勺建 议。

1. .愿意提供部属详细的指导与咨询
2. .会透过实地的教导来解决部属的疑惑
3. 认为给「部属有用」土具体的建议，可以让部狷表现得更好
4. 很乐意分享过去的工作。学习经验让部属可以渡过工作上的难关

3.给予原因或其他 支持。除了实地教导 之外并告知其潜在 的因素或成因，或是 给予一些特殊的支 持或协助。例如额外 的资源、工具、信息 或专家建议。

1 .当部属冇疑惑时，除了吿诉他们如何解决外，也会告诉他们实际的 成因为何

1. 在指导部属完成任务的过程中，会随时注意着是否有需要协助的地 方
2. 对于部属想要达成的目标，会尽可能的提供协助
3. 当部属遇到困难时，不管有没有要求，都很乐意主动提供协助

4.给予特定的、正 面的、或是混和的冋 馈以达到发展日的

1. .透过多元意见的冋馈，协助部属持续发展
2. .会使用各种不同的冋馈方式来响应部属的表现

5.再肯定或鼓励。 当他人受到挫折时 能给予再次的肯定。 负向的冋馈是针对 行为而非个人。

1 .当部属遭遇到挫折时，会再次的给他肯定与鼓励，让他重拾信心

1. 能针对部属行为上可以改进的地方建议，井•目.避开对个人的批评
2. 抱持针对人身的指责无益于事，唯有协助他人认清事实，提供其他 可行的方法才是应该做的事之态度

6.长期的指导或训 练。安排适当的、有 益的任务或正式训 练以帮助他人的学 习与发展。

1. 会透过实际完成一项任务，让部属学得禾要的观念或知识
2. 能够有计划的、长时间的，透过训练的方式来增强部属的能力

4.认为机会教育是最好的教育，所以一有机会，我就会让部属尝试、 去磨练

7.创造或安排特定 的训练或学习机会。

1 .会用别出心裁的方法来教导部属以达到训练的效果

2.清楚的知道部属较欠缺的能力，并会依此安排K期特定的指导或训 線

3 .常会引导部属想象处于不同的环境，桔以训练他们对不同环境的反 应能力

8.完全授权。经过 能力评佔之后，授权 给予员工使之拥有 权力与责任来完成 一项任务。

1 .会充分授权给部属，让他们有尝试自已面对问题的机会与承担责任 2.认为犯错是学习过程中，必要的一个步骤。所以不介意部属做了错 误的决定

3尊重部属在遭遇问题时有自己的想法

1. 会经过评估部属能力后授权，所以愿意承担所有授权的结果
2. 抱持经由授权，可以让部属有最大的成长空间的态度

9.奖励发展。

1.部属的行为达到高标准时，会为其安排更髙的职位或给丰厚的奖赏

2 .会特别保留升迁的机会给经过培养且有优异表现的人

1. 会以晋升来激励属卜，接受训练，.勒彼此共同设定的方向成K
2. 会让部属参与高难度的活动或任务，来测燈其是否达到最初设定的 训练发展标准，并以优渥的奖赏做为激励或达到目标时的奖品

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题项

A.果断行为的强度

-1.无判断能力。无 法进行数据分析，及 对任何判断卜决定。

1. .没有办法掌握了解资料中所隐含的信息
2. .需耍他人的指示才能做决定

3.无自信，认为自己没有能力作出正确的决定

0.优柔寡断。一旦 面对时间压力或多 重选择时，即使他人 提供意见也无法实 时做出决策。

1. .无法单独一人做出决策
2. .无法在多个意见中辨别优劣
3. .需要充分的时间与资源来做出决策

1.需要他人协助判 断。无决断力，多数 决策需要他人协助 分析。

1 .只要冇别人的协助分析，就可以做出决策

1. 需要藉助他人的意见，来认同自己的决策
2. 不认为自己可以做出一个好的决策

2.可独立分析与决 策。

1 .会 自行搜集信息来解决有关的议题

1. 对于个人做出的决策具有相当的信心
2. 不需要他人协助就可以做出决策

3.坚持信守，勇于 负责自己所做分析 与判断

1. 能够勇于对个人的决策负责
2. 能够坚持信守个人的决策

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题项

A.执行的强度

-1.无法完成工作达 到组织目标。

1. 不知如何执行工作，达到组织目标
2. 不知道如何运用组织的各种资源，来协助完成工•作

3 .无法掌握丁•作中的作业程序与重点

0.无效率。有执行 的动作，但是无法完 全达到组织目标。

1 .不会借助资源，仅会用一般的方式，费时耗力地来执行组织任务

2.总是超乎限制，需要耗费大量的财力、人力及物力才能差强人意地 完成丁.作任务

1.达成日标。无论 运用了多少组织各 种相关资源，最终还 是有达到组织既定 的目标。

1 .圆满完成「•作任务，但须动用所有可能的资源

2.能够运用及组织 备种相关资源，有效 率地、不浪费时间或 资源地达成组织既 定的目标

1. 会有效率的使用组织的各种相关资源来完成工作任务，不造成浪费。
2. 总是可以在使用最少的资源与时间的情形下，认到组织既定的目标。
3. 能够适度的使用组织资源，达到组织目标

3.持续改进调整以 达成目标。

1 .能够Fl我监控丁•作的进度与诊断执行绩效

2.能够持续调整作业程序与资源之运用，有效率的完成工作

4.系统性的达成目 标。

1 .可以辨认出组织各种相关资源与组织目标之间的关联

1. 能从对组织目标影响最大的资源开始着手，对组织资源作最冇效率 的运用
2. 规划了一套可以使组织各种相关资源有都能效率地被运用的系统， 并按照依此一系统的优先级来达成组织的0标

5.带动执行。

1 .能使组织中的其他人了解成功执行的重要性，注意执行的过程与方 法是否达到效率与效益。

2.能够带动组织内其他人，透过一定的程序，将策略或计划有效落实， 达到组织既定的目标。

层次

题项

A.目标设定的强度

0.无作为。无工作 目标设定，或是仅接 受别人所订定的目 标。

1・欲完成的工作目标都是其他人帮我设定的

2 .抱持认为工•作不需要有目标也可以把工作做好的态度

3.认为设定目标对T作没有什么帮助

1 .设立单一具体短 期之日标。

1.能针对组织的需求而设订一个短期可达成之目标

2 .设立具有单一挑 战性的目标。

1 .能针对组织的需求而设订一个短期具挑故性之目标

3.设立连续性关联 之目标。

1 .能设定具有阶段性之目标，配合组织现在与未来的发展需求

4.设立多重目标。 能根据组织目前及 未来的需求，设立多 重的具体目标。

1.思绪缜密，能够符合组织目前与木来需求，设定多重之短期具体目 标，且目标彼此间关联互补

5.设立系统性目标。

1.能根据组织目前及未来的需求，设立系统性、规划性、整体性的多 重且长期的目标。

层次

题项

A.影响他人的强度

-1.发展个*权人**力， 不顾及对组织的伤 害，产生负面冲激。

1. .在组织内会为了要得到更多的个*权人**益而与他人竞争
2. .在组织内为了私人的地位而与他人竞争

0.无影响。不尝试 去影响或说服他人。

1. 对他人的意见与行为不在乎
2. 处世低调，不会想耍影响别人
3. 即使自己的建议较好也不会想要去说服他人

1.表现意图却不采 取行动作。

1. 有想要能够影响他人的欲望
2. 虽然对他人的想法有所建议，但是没有什么实际挙动让他人改变

2.采取单一行动来 说服他人。没有考虑 对方，而仅直接的在 谈论或陈述中表达 自己以说服他人。

1 .当与他人的意见不合时，会直接将自己的意见说出，要对方认同

1. 不在乎对方对自己的意见之看法，只想让他接受自己的意见
2. 只利用I」头说服的方式让对方接受自己的意见

3.采取一个两阶段 式行为来说服他人。 同样也是没有明显 的考虑对方，但是在 陈述的准备中会用 一到W种方式来企 图说服他人。

1 .为了让对方接受自己的意见，会利用两到三种的不同方法进行说服

4.会预测个人的行 为或语言的影响效 果。

1 .能够事先预测对方会表达的论点或行为，会为了要让他人同意自己 的论点，会将自己的意见做修改，让对方容易接受

3.知道对方的行为会产生什么样的影响，并且会想出说服对方之对策

5.会预测戏剧性行 为的效果。为了能够 产生特殊的影响，会 采取一个计划性的 非常态说服行为

1. 为了要让对方认同自己的意见，会设计一套计划以说服对方
2. 就算釆取夸张的戏剧性动作影响对方

6.釆取步骤来影响 他人。为了要影响他 人，每一个步骤都是 为了特定群体而设 计，并且随时准备卜 一个动作以响应他 人。

1 .能够想出影响他人的细节，并设计成多种施行的步骤。

2.为了要影响某一个特殊群体，单独为那个群体设计一套影响他人的 方法

3 .会预先设想及准备响应他人反应的方法

7.复杂的策略。会 采用一系列的、复杂 的计划性策略行为 以达到影响他人的 目的。

1.把影响他人当作自己最重要的工作，懂得设计复杂的计划，以策略 性的手段去影响他人

层次

题项

A.搜寻信息的强度

0.无动作。除了已 知之外， 不会寻求额 外的信息。

1. .认为目前所拥有的信息就已经很足够
2. .不会花时间去搜集其他的信息

3.对周边的人事物没有什么特别的兴趣

1.提出问题，就近 搜集信息。

1. .会在周遭就近的环境里搜集需要的信息
2. .当有问题时，知道找身边的人一起商量，即使他们并不具代表性

2.寻求信息来源， 亲自调査。

1 .对于获得的信息来源，会亲自去求证是否真实

2.当问题发生时，会寻求与问题有直接相关的人的意见以及信息

3.能利用较尖锐性 的问题，深入探究， 来了解问题的根本 或本质。

1.会想出许多很尖锐的问题，深入探究

2 .重视问题的细节

3.对问题的背后形成原因与其相关信息很感兴趣，喜欢深入探讨

4.研究调査。会在 有限的时间内运用 系统性的方法来获 得所需的信息。

1 .认为要了解问题，要运用有系统的方法来得到信息

2.常看一些报纸、期刊等正式的研究来分析问题与搜集信息

3 .能够从正式的研究报告中获得更精确可信的信息

5.利用常态的系统 或管道，搜集信息。

就特定的议题，本身 就已经建立了一套 常态的信息搜集的 系统，利用多重管道 来获得信息。

1. .为了要搜集特定的信息，建立了一套信息搜集的系统
2. .能够知道利用多重管道有系统的来获得信息

3.能够知道从走动管理、非正式的会议中获取更多的信息

层次

题项

A.主动的强度

-1.逃避工作。对 于工作采取逃避或 是'能免则免'的心 态。

1. .喜欢工作越少越好
2. .不在工作份内的事情都尽量不去牵涉到

3.如果主管没有发现，会将T.作份内的事情减少到最少

0.需要上级经常 性的督导，始能做 完工作。

1 .需要在上级督促的情况卜完成丁.作

2.在没冇人管的情况卜，「作能拖就拖

3 .不会主动先把工作做完

1.能独立工作。

不需上级督导就能

完成工作。

1.可以自行完成工作，不需上级督促

2 .认为完成工作份内的事情是自己的责任

3.可以在无须监督的情况卜完成份内的工作内容

2.能付出额外努力 于工作。

1 .为了要完成工作，自愿付出额外的时间与心力来完成

1. 觉得只要可以达到工作目标，工.作时间增加也无所谓
2. 对份内工作愿意担负额外的责任，不需要上级来交付

3 .工作超出上级要 求。

1. 不仅祇做自己「•作范围内的事，会另外从事额外的任务
2. 总是超越上级订立的T作目标
3. 在完成自己工作份内的事情之余，会去•完成其他额外的工作

4 .觉得多做T.作份内以外的T作很有成就感

4.会尝试异常的、 特别的方法，寻求 新的机会。

1 .愿意付出额外的努力，尝试新奇的方法

1. 会为了要找寻新的机会，做一些不是平常需要做的事情
2. 具备强烈意愿，冒风险主动寻求新的机会与特别的方法

层次

题项

A.创新的强度

-1.排斥创新。仅按 照旧有的规章制度 或上级、他人的命令 行事，排斥任何改 变。

1 .按照IH有的制度行事非常安全，也喜欢这样做

2.完全依照上级、他人的命令去做，不会自己想要有什么改变

3 .不喜欢在目前的处世行为上做任何的改变

0.无创新。不主动 思考改变的可能性， 但也不排斥可能的 改变。

1. .如果可以的话，就尽量不做任何改变
2. .没想过现状冇什么地方需要被改变
3. .若真的必要，认为适当的改变也是可以接受的

1.接受创新。对于 别人所提的新知识 或技术都能纳入考 虑，并试图实地执行 或演练，以验证成 效，若成效佳则釆用 之。

1.认为别人提出的新知识或技术对我来说会是冇用的

2 .会思考他人提出的新方法是否冇可行性

1. 会试着先采取将他人提出的新主意，看效果如何。若效果好，则继 续釆用
2. 认为现状是常常需要一些新的主意或技术来使其更好

2.具有创新能力。 当面对阻碍时，能够 利用多样的技术或 方法来寻求与以往 不同的解答或工作 方式，以消去障碍并 达到目标。

1. 遇到阻碍时，会试者找寻不同的方法来解决
2. 为了达到目标，遇到阻碍不会放弃，会努力克服它
3. 能够发展出跟以往工作方式不同的新方法来突破现状，解决问题

3.主动创新。在平 常或是问题没有发 生之时，就会思考新 的解答或工作方式， 以増进效率或可能 的效益。

1. 在平常生活中常会思考有什么新的方法可以增进丁作效率
2. 认为等问题发生时再想解决方案会太迟
3. 能够主动发觉问题点，并且事先就想好解答与工作方式

层次

题项

A.诚信的强度

-1.违反道徳及规 范。为人不诚实、不 讲信用，完全不遵守 道徳或伦理的规范。

1. 为了达到目的，认为说谎没有什么关系
2. 答应别人的事情，不会放在心上
3. 会为了自己的私利而迁背伦理道徳

0.无作为。维持诚 信与否无特定原因。

若维持诚信则是因 为没有理由违反，若 违反诚信则是因为 没有理由遵守。

1. 认为诚信没有约束力
2. 不会因为伦理道德而特别避守诚信原则
3. 认为违反诚信原则也无所谓

1-基本程度。在不 损及个*权人**益多数 的情况下，都倾向遵 守道徳或伦理的规 范。

1. .在不损害个人的权益情况卜大致遵守道徳或伦理的规范
2. .会遵守大多人都同意的基本道德伦理规范

3.不管发生什么事情，都是以自身的权益作为考虑的中心

2.在会危害到整体 组织的生存，即使造 成自身利益或权益 损失，仍会遵守道徳 或伦理的规范。

1. .即使个*权人**益遭受到损'占，但是可以维护整体组织的生存，也会遵 守道徳或伦理规范
2. .组织的生存比自身的利益或权益重要
3. .整体组织的生存是个人伦理道德上考虑的中心

3.无论在何种情况 之下，都会选择恪守 道德或伦理的规范， 没有别的选择或想 法。

1.视道徳或伦理的规范是最高原则，不会述背

2 .不会选择违背道德或伦理规范的想法或决定

3.即使要牺牲重大个人利益也会选择恪守道徳或伦理的规范

层次

题项

A, 了解他人的强度

-1 -不具同理心。

1 .沟通时，经常误解对方的语言的意涵

2.总是无法容忍对方有别于己的想法与做法

3 .会冒犯别人，使他人不愿对其表达个人感受或想法

0.无动作。无任何 尝试聆听的动作。

1 .互动时，不会主动了解他人的感觉

2.表达时，不在乎是否了解他人的感受

1.能够倾听。

1.能够了解别人目前的大概的情绪感受

2 .可以懂得别人目前的部分思想内容

1. 对于别人的感受，可以冇个概括的了解
2. 当他人与之讨论时，能够主动搜集关于他人感受或想法相关的线索

5 .会利用问问题的方式来确认是否已正确得知谈话者的想法

2.随时随地都是倾 听者。

1.拥有开放的心态，会主动与他人攀谈。并寻求了解他人的机会

3.可以预测他人的 反应。

1 .能够在对方没有明确示意的情况下，可以了解他人的想法

1. 能够从对方的眼神、表情、行为，补捉他人的感受
2. 能够。人交谈时，能够了解或体会话语中潜在的含意

4.冋应式的倾听。 可以在谈话中就响 应对方的想法。

1 •怖得如何运用谈话内容或是行为的调整来响应对方

5.表现出协助或建 设性的行为。

1 .与他人谈话后，可以了解引起对方长期态度、行为发生的原因，提 供协助

2.虽然对方没说，但是可以了解事情背后的复杂因素，提供建设性的 意见

B.倾听与冋应的能力

-1.缺乏了解。误解 对方或是惊讶于对 方的感受或行为。或 是以一种文化、社会 的刻板印象来看待 他人。

1. 有话就直说，不太顾虑到他人的感受
2. 不在乎他人身上发生了什么事情
3. 只想赶快把对话结束

0.无知觉。

1. .经常表现出对对方说的内容一点也不在意或漠不关心的态度
2. .会利用与他人谈话的时间进行其他的事情

1.能了解对方的情 绪感受或思想内容。

1 .在对话中，能够从他人的表情知觉他的想法与感受。

1. 在不了解对方谈话的内容时，会问问题来确认。
2. 会试着从对话中搜集相关的信息来了解对方的想法。

2. 了解潜在的含意。 能够了解对方未明 说的想法、意见或感 受。

1. 在与他人谈话中，会观察他的行为并仔细龄听。
2. 透过观察与倾听，可以预知他人下一步要做什么。
3. 针对他人下一步的反应，会先做出一些反应与行为的准备。

3.能够了解特定的 议题。能够了解对方 潜在的特定问题症 结或是问题产生的 背后原因。

1.与人互动时，能够了解对方潜在的特定问题症结或是问题产生的背 后原因

4.能够了解复杂的 潜在议题旳背后原 因。

1 .与人4动时，能够了解引起对方K期潜在态度、行为或问题的受杂 原因

层次

题项

A.领导的强度

-1.排斥拒绝。领导 失当，当部属需要时 不会提供策略与指 引。

1 .推诿责任，不会提供协助部属完成工作

0.无动作。职位上 并不需要领导。

1 .无任何领导统御的作为，放任部届自行解决问题

1.能管理*会集**。

1 .在正式*会集**时，能提出议程、主题、控制时间或安排任务等

2.能与众人沟通。

1 .在*会集**时，能够让参与成员对议题产生共同的理解

2.在*会集**时，懂得如何让众人的意见相互交流

3.能公平的使用职 权。

1 .能够正确并公平的使用正式职权。

2能够公平的对待团体成员。

3.在使用职权时，会对每个成员一视同仁。

4 .会依据客观事实来行使职权。

4 .能增进团队效用。

1 .会使用一些复杂的策略，提升团队的士气或生产力

5.能保护团队及成 员。能够保护团队及 其名誉，并在整体组 织或相对较大的组 织中为团队争取权 益。

1. •怖得如何利用管道来保护团队的名誉
2. .能够运用各种管道协助团队争取资源

6.能将自己放在领 导者的地位上。

1 .确定众人能接受领导者的使命、目标、议程或政策

2.能确保所有的人员都有完成其工作任务。是个可信赖的领导者

3 .能让每个人可以接受领导者的使命与目标

层次

题项

A.谈判的强度

-2.让步。无论是否 赞成别人的想法或 别人采取的行对为 何，都答应或接受别 人的要求。

1. .认为自己的意见都不是很好，采取他人的想法是最正确的选择
2. .无法拒绝他人的要求
3. 即使不赞成别人的想法，也会采纳他的行为或要求
4. 对0己的想法与意见很没有信心

-1.抗拒。无论是否 赞成别人的想法、别 人采取的行对为何， 都拒绝或不接受别 人的要求。

1 .认为只有自己的做法或想法是最正确的

1. 认为采纳他人的想法是一个很丢脸的行为
2. 认为他人的要求对自己不会有好处

.无作为。如果双方 K恰好能够各取所需 达成协议。反之，就

1接放弃。

1. .只要对方要求的在可以忍受的范围，就会赶快想要达成协议
2. .对于最终是否达成协议不是很在乎

3.对于让步或是让对方让步没冇特别的感受。

1-愿意让步。在允 许的范围之内，为达 成协议会牺牲我方 的权益，而对方的让 步较小或为零。

1. .认为达成协议是谈判协商的最终0的
2. .愿意在允许的范围内牺牲一点权益来达到协议

3.只要能达到协议，对方即使没有让步也没关系

2.使对方让步。能 够说服对方在允许 的范围之内做出让 步以达成协议。而我 方的让步较少或为 零。

1 .何次谈判协商，可以让对方在允许的范围内让步

1. 能说服对方认同我的想法
2. 会尽量坚守立场不退让

3.创造双赢。能够 找出另外的解答或 方式，使双方能在损 失权益极小或无损 失的情况之卜达成 协议。

1 .不希望谈判的双方有任何损失

1. 能够在问题上找寻解答或方法来帮助谈判的另一方
2. 认为缔造双赢的结果是谈判的最终目的

4.能促成合作。能 说服对方达成协议， 并且使双方的立场 或观点趋于一致，而 由对立转为合作的 关系。

1. 认为「化敌为友」是谈判的最终目的
2. 认为合作会比对立对组织有益
3. 能够逐渐说服对方与自己合作

层次

题项

A.知觉的强度

・1.不了解组织中权 力之关系。

1 .不知道组织中谁在做决策

1. 不认为组织中存在什么「小团体」
2. 觉得每个人影响他人的能力没有差异
3. 认为组织中的权力关系是很单纯的

0.1F政治的。焦点 放在做自己的工 作上，忽视或鄙视 组织的「政治」。

1. 认为工作只要努力，其他的事情都”自己无关
2. 组织中的「小团体」对T作不会有影响
3. 不在乎组织中的决策者是谁

1. 了解正式的架构。 认出或叙述（使用） 一个组织的正式 架构或阶级组织，

I■统御链」、职权、 规定、标准操作程 序等。

1 .透过组织结构知道组织中谁在做决策

1. 清楚知道组织内的某个工作单位或计划小组的规定与标准操作程序
2. 从成员的职称中了解内的某个工作单位或计划小组的成员间的主从 关系
3. 可以清楚的说出内的某个工作单位或计划小组的正式架构与阶级（题 目中已含B1.2范围）

2. 了解非正式的架 构。了解并可能使用 非正式的架构（明辨谁 是主角、决策影响者 等）。

1 .透过观察，可以知道分公司或整个中型的公司中的頁.正决策者是谁

1. 知道组织内很多事情不是单纯只山高阶管理者决定
2. 可以辨别出分公司或整个中型的公司内谁对决策的影响力最大（题目 中己含B3范围）

3.了解普遍情形和文 化。认出未言明的组 织约束力一在特定时 间或特定位置上，什 么可能以及什么不可 能；认出并知如何运 用公司文化和语言等 等。

1. 在工作中会使用公司的语言，跟大家用相同的型态工作
2. 可以感受到组织内存在某种没有吉明的约束力
3. 组织内什么事情可行与否，其实有特定的人会影响并决定
4. 认为公司的文化是很容易被运用在工作中的（题目中已含B4范围）

4. 了解组织的政治。 了解、描述或操纵组 织内进行中的权力和 政治关系（联盟、竞争）

1 .知道组织中有权力斗争的存在

1. 会试着去影响组织中的决策或制定决策的人
2. 会尝试去跟其他市政府的、政治的或专业的组织等拥有权利的人竞 争, 以得到权力（题目中己含B5范围）

5. 了解根本的组织议 题。了解并能指出进 行中之组织行为或根 本问题的原因，影响 组织的机会或政治 力；或者，描述组织 的根本职务架构。

1 .清楚知道组织中现在的最大问题之原因为何

1. 在组织运作时，会找出可以影响组织的机会或其中的政治力
2. 可以描述出整体组织的根本职务架构
3. 可以辨认出运作中的组织所存在的政治力，还有那些国家政治的、 政府的或专业的组织想要影响的组织行为（题目中己含B6范围）

6.了解H期的根本议 题。了解并能指出影 响组织与外界关系的 K期根本议题、机会 或政治力。

1 .知道组织在其他专业团体中所存在的地位

1. 可以辨认出组织对其他外部的国际政府政治的或专业的组织所造成 的影响
2. 了解组织的K期根本议题
3. 在与外界的人讨论时，可以清楚洞悉组织的机会点与可影响其他组织 之处（题目中已含B7范围）

B.影响、了解或网络的幅度（已合并到A构面）

1.工作单位或计划小组。

2.部门。

3.分公司或整个中型的公司。

4.整个组织。

5.市政府的、政治的或专业的组织。

6.国家政治的、政府的或专业的组织。

7.国际政府政治的或专业的组织。

层次

题项

A.规划的强度

-1.需要他人协助。不 清楚组织目标之优先 级，也不会协助组织成 员的T.作，甚至还需要 他人协助来讪到目标。

1 .不清楚组织多重目标之间的优先次序

1. 达到工作的目标要靠自己的力量达到会有困难
2. 无法为组织其他成员的工作提供协助
3. 认为组织多重目标的禾要性差别，对本身的T作来说不巫要

5 .没有余力做丁.作之外的事情

0.无组织规划之能力。 了解目标之优先级，但 并未依此有效的分配 时间与资源，来做好自 己份内的工作。

1 .了解组织的目标且清楚其优先的顺序

1. 认为组织目标的优先级与完成份内的「•作无关
2. 在分配时间与资源时，只会考虑自己的工作相关的事务
3. 认为做好自己份内的工作就是完成工作目标

1.达到自己的工作目 标。了解目标的优先 级，并依此有效的分配 时间与资源，以达到自 己份内的T.作目标。

1 .知道组织的目标为何，并依其优先级安排自己的工作

1. 视不同组织目标的重要性，为影响个人T•作的表现的重要因素
2. 会依据组织目标的优先级来分配时间勺资源
3. 知道如何最有效率地做好自己份内的T.作

2.尝试组织与规划。 了解目标的优先级，并 依此有效的分配时间 与资源，协助组织成员 完成特定的工作目标。

1 .清楚地知道组织目标的优先級

1. 能依组织目标的优先级协助同爭达成默认T作口标
2. 总是能有效的依据组织日标之优先级来分配时间与资源促进组织 成员目标的达成
3. 认为组织其他成员的工作目标对于达到整个组织目标来说是重要
4. 很乐意协助组织成员完成他的目标

层次

题项

A.关系的强度

0.避免联络。遁世 的，避免社交活动。

1. 不愿意与他人接触或联系
2. 不愿意花費心力来经营对外的关系
3. 尽量避免参加社交活动

4 .尽量避开各种对外接触的机会

5.完全不与工作同仁共渡T.作之余的时间

1.接受邀淸。接受 他人的邀请或其他 友善的提议，但不扩 大邀清或是刻意建 立工作关系。

1. 只冇在对方主动时才冇机会建立对外关系
2. 在关系建立的过程，完全处于被动的角色
3. 不会主动联系其他人，但也不会拒绝他人的邀请

2. T.作相关的接触。 维持正式的工作关 系，主要限于工作相 关事项上，在气氛、 风格或架构上不必 然是正式的。

1. •与同仁只有公事上的接触
2. 与同仁.保持的是•种正式的匚作关系
3. .与同仁的谈话内容都以工作相关事项为主
4. .只会在工作场合与工作同仁见面或接触

3.偶尔非正式的接 触。偶尔在工作中开 始非正式的接触，闲 聊小孩、运动新闻等 等。

1. 在工•作场合相遇时，会偶尔谈到工作以外的话题
2. 在工作场合相遇时，会问候对方的日常生活
3. 对于工作同仁的生活、家庭或个性有基本的认识

4.建立融洽关系。 经常在「•作中开始 与同爭或顾客进行 非正式的接触，刻意 努力建立融洽关系。

1. .花费心思勺他人建立友善和睦的相处
2. .透过不同的机会来表达自己的友好和善意

3.在他人遭遇丁.作以外的困难时，愿意提供协助和支持

4 .关心他人的近况及需求

5 .偶尔的社交接触。 偶尔在工作之外的 俱乐部、餐庁等地， 开始或继续跟同事 或顾客的友善关系。

1 .在丁.作之余，偶尔会相约外出以联系情感

2.在T作之余，偶尔会以电话、电子邮件来联系情感

3 .能讨论到许多日常生活中的话题

6.经常的社交接触。 经常在工作之外的 俱乐部、餐庁等地， 开始或继续跟同事 或顾客的友善关系。

1. 在工作之余，经常会相约外出以联系情感
2. 在工作之余，经常会以电话、电子邮件来联系情感
3. 能讨论广泛且深入方面的话题，并对彼此相当熟悉

7.双方家庭与家人 的接触。偶尔带同事 或顾客冋家或去他 们家。

1. 与同事或顾客的家人或朋友有大致的认识和了解
2. 会将同事或顾客介绍给自己的家人和朋友
3. 会招待同事或顾客来家中作客，亦会到对方家屮拜访
4. 关心对方家人或朋友的近况

8.亲密的私人友谊。 经常在家招待同事 或顾客，跟他们变成 亲密的私人朋友，或 利用私人友谊扩展 业务网络。

1. 熟悉同事或顾客的内心想法
2. 愿意将自己的内心想法告诉同事或顾客
3. 与同爭或顾客彼此交换内心想法或较私人的近况
4. 可透过私人的友谊来提升自己的工作绩效。

层次

题项

A.自信的强度

-1.凡事无力感，没有 自信。在一般的事情上 质疑自己的能力；凡事 表达「无力感」或无助。 尽量避免冲突，或避免 让别人不同意自己的 看法，结果对工作表现 产生负面影响，给别人 的印象为「软弱无能」。

1 .不相信自己的能力，认为自己不能把事情做好

1. 做事时只会想着自己可能犯错
2. 担心自己所犯的错误遭到他人責备或轻视

4 .过于在意他人对自己的看法

5.在看到成功前，会先想到失败的可能性

0.逃避挑战。对他人 让步、缺乏信心。

1 .对于没有把握的事情尽量不去接手

1. 顺从他人的观点，而不会坚持自己的想法
2. 只选择简单、不会做错的事情来做
3. 若没有明确清楚的指示，就不敢自己做决策

1.表现出有自信的样 子。能够独自做决定， 工作上不需要上司频 频监督。

1. 在工作表现出自己的专业，建立初步的信任
2. 具备基本的专业知识，并能独立处理许多「•作及状况
3. 能带领部属及同事做信心喊话

4 .能在言语和行动上安定人心

2.对自己的能力及判 断有信心。视自己为 专家、认为自己的能 力优于其他人。视自 己为成功的关键、車 要推动者、催化剂或 发起人。对自己的判 断有信心。

1. .认为自己的能力比一般人优越
2. .相信自己的眼光和判断能力

3.。人意见相左时，会表明自己的立场和想法

3.勇于表达个人的立 场及观点，证明自己 的看法有理。在冲突 中能够清楚表达自己 的立场，以行动来支 持或证明自己。

1 .与人意见相左时，会努力说服对方釆纳自己的观点

1. 即使对方态度恶劣或冲动，仍能坚持0己的立场和想法
2. 当意见被对方驳冋，则利用其他方式来证明自己的论点

4.自愿接受挑战或承 担额外的责任。

1 .会主动处理••些较复杂、困难的状况及任务

1. 不会排斥或惧怕困难，因为那是证明自己能力的机会
2. 能把阻力视为-种挑战，藉以提升自己的能力

5.将自己置于极度具 挑战性的情况卜。直 接质疑主管或客户的 看法，或选择担负极

1. .会刻意选择在挑战性极高的环境中丁作
2. .相信自己能够处理棘手旦麻烦问题
3. 认为处于挑战性极高的丁•作环境中，是一•种极佳的磨练
4. 相信自己在挑战性极高的环境中，能进步和成K更多

-2.不断责备都是自 己的错。对失败的原 因给予个人/内部的解 样，认为「我就是这 样」。

1. 认为自己只会失败，没仃成功的机会
2. 面对失败时，只会感到绝望和沮丧
3. 认为失败是命中注定的，自己也无法透过努力改变未来
4. 认为自己没有任何能力来改变现状

-1.将失败合理化或归 咎于他人或环境。常见 于业务职务与其他经 常遭受到失败的杰出 表现者身上，他们将自 己视为受害者。

1. 不会承认错误
2. 认为自己总是运气不佳，或被人拖累
3. 认为自己的坏运气，没办法带来成K、进步的机会

0.自认不适任或没有 被垂视。

1 .害怕面对失败或遭人拒绝

1. 不太能相信自己的能力
2. 觉得自己平凡旦默默无名，离成功还有一段距离
3. 总觉得自己不被重视、缺乏支持或资源不足

1.承担责任。以某种 特定方式自行承认失 败或缺点，例如「我误 判情势」。

1 .愿意承认自己所犯的错

1. 能了解自己的弱点和缺失，藉此机会警惕自己
2. 能客观地评估、检讨整个活动的过程

2.从错误中学习。分 析自己的表现来了解 失败，以改善未来绩 效。

1 .能以积极的态度看待失败，并在每次错误中更了解自己

1. 能从每次的错误中累积新的经验和概念
2. 面对失败时，不会自暴自弃
3. 能把错误视作一个学习的机会

3 .当众勇于承认错误， 采取补救行动。当众人 之面，承认自己的错， 釆取行动改正问题。

1 .具备承认错误的勇气，相信自己的能力不会因此而遭到否定

1. 愿意在众人面前认错，不会因为众人当卜的指責而气馁
2. 即使面对重大的失败，仍知道该如何做最大的补救。

层次

题项

A.控制的强度

-1.失去控制。个人 情绪干扰工作效率， 以不恰当方式表达 挫折感或其他负面 情绪；个人和属下、 同小或客户交涉时 有不适当的举措；或 易于在压力下「崩 溃」。

1. 很容易把自己的负面情绪表现出来
2. 无法保持冷静、理智的情绪和态度
3. 跟着自己的感觉行事，从未三思而后行
4. 面对挫折或压力时，无法适当地调适而放纵自己的情绪
5. 缺乏自制力，禁不住他人的诱惑和干扰

6 .容易因他人在言语或行•为上的刺激或挑衅而发怒

0.避免压力。避免 会引起负面情绪的 人或情况。

1. 知道自己情绪控制上的弱点
2. 冋避一些会让自己失去控制的场合
3. 了解自己，因此也避免接触压力和紧张的环境

1.避免诱惑。避免 诱惑，不会采取不适 当或冲动的行为。

1 .知道何时该抑制自己的负面情绪

1. 面对冲突或不愉快场面时，能够冷静地避开
2. 受到外界的刺激或挑衅时，不会釆取任何响应或行动
3. 当发觉无法控制情绪时，能在不影响他人的情况I、•做

5 .能找到适当地抒发管道

2.控制情绪，冷静 反应。感受到生气、 极度挫折或压力等 强烈的情绪，仍然 可以控制自己的情 绪，持续冷静进行 活动，但是没有采 取具建设性的行 动。

1.即使内心感到生气或焦虑，表面上仍保持平和冷静

1. .会做出适当地响应来保护日己
2. .能诞用理智来处理自己的情绪

3.能够有效及持续 管理压力。

1. 使用压力管理的技巧来处理较强烈的压力或情绪
2. 能处理长期的压力
3. 能在强烈地情绪发生时，快速地控制住

4.以具建设性的方 法响应，采取行动 针对问题来源正面 处理问题。

1 .平日即能检视自己的情绪，且愿意深入了解自己的内心状态

1. 能找出情绪和压力的根源，并利用其他方式来改善
2. 当面临强烈的压力和情绪时，能有效地化解它

5.让别人也冷静下 来。在斥•力非常大 的情况卜让他人冷 静，并控制自己的 情绪。

1. .除了能化解自己的情绪，还能使别人也冷静下来
2. .具备高度的智慧和冲突管理的技巧
3. .能控制冲突或不愉快的场面，并和缓气氛

层次

题项

A.思考的强度

0.对产业趋势、公 司目标皆不了解。对 市场趋势全然不知， 也不了解组织木来 的方向。

1 .对于市场的动态不感兴趣

1. 不会关心或留意相关的市场信息
2. 无法具体地说出公司在产业中的定位为何
3. 不知道公司卜.•步该怎么走，才能掌握住市场上的竞争优势
4. 不知道自己公司具有那些优势和劣势

1.仅能掌握内部环 境信息。对组织未来 方向了解，但不清楚 组织在产业竞争中 所具备之优劣势与 威胁，对外部环境的 变化也不甚了解。

1.知道公司目前的策略定位及未来的走向

1. .熟悉公司内部的营运状况
2. .熟悉公司的产品和服务特性
3. .熟悉各部分的绩效表现
4. .熟悉公司拥冇那些可利用的资源

2.能掌握内外部环 境的变化。对组织未 来方向、市场趋势与 在产业中所具备之 优劣势与威胁皆能 了解，但不知如何做 出策略上的冋应。

1 .熟悉该产业未来可能的发展趋势

1. 了解竞争对手的竞争优势，及可能对自己造成的威胁
2. 了解白己公司相较于同业，具有那些优势及劣势
3. 清楚公司的绩效指标，如市场占有率、顾客满意度等

3.能掌握变化并做 出策略上之冋应。对 组织未来方向与在 产业中所具备之优 劣势与威胁皆能了 解，在收集相关信息 并分析后，做出短期 策略上的冋应。

1. .经常观察同业的动态并留意相关信息
2. .经常与他人交换产业的相关讯息

3.能概略地掌握市场可能的变化

4 .能对市场变做出短期的预测

1. 了解公司在未来可能面临到的机会或威胁
2. 知道卜一步该怎么做，才能维持公司的竞争优势
3. 知道下一步该怎么做，才能补强公司的不足之处

4.能预测趋势，考 虑周详后做出策略 上的响应。能够观察 并预测市场的未来 趋势，并针对预测分 析组织在产业中的 优劣势，并规划K期 的策略方向，也会考 虑到行动与决策对 公司员工•的影响，以 避免问题与危机的

1. 随时留意产业动态及变化，能在第一时间掌握相关讯息
2. 对产业的未来趋势，能提出明确的判断和分析
3. 能做出周详严谨的SWOT分析，并研拟明确可行的方案
4. 对于数年（或更久）公司的定位及目标，有清楚的概念

层次

题项

A.监督的强度

-1.完全无意愿，逃 避监督管理责任。

1 .害怕承担工•作的风险及责任

1. 不喜欢督促或叮咛他人的工作进度
2. 以放任的态度来管理员工

0.不逃避，但不知 从何监督起，对部属 丁.作职责无法掌握 到重要核心。

1. 不会排斥监督控管的「•作
2. 缺乏对监督管理的概念，不知道该监督起
3. 对于工作内容不熟悉，不知道该从监督起

4 .不善于分配工作及安排进度

1.依照规定来行事， 部属有问题或被要 求时提供协助时，才 予以冋应。

1 .一切依照规定来安排工作内容和执行进度

1. 遇到问题时，便依照现有的规定作处理
2. 等到问题发生时，才会寻找解决办法

2.不等待部属要求， 能够自动自发地，去 了解其工作进度，或 者是否遭遇到困难 或需要资源的协助。

1 .时常主动地询问、观察部属的工作效率

2.会主动关心部属在执行工作时，是否遇到困难或疑问

3 .熟悉各部属的工作内容

3.主动的关心部属 任务的执行情况，发 现可能有问题时，不 待部属提出，就能够 介入提供适时的援 助。

1 .能主动发现部属在「作时所需要的支持或协助

1. 能预先考虑到工作时可能遇到的问题，并主动提供援助
2. 愿意花费心思来替部属解决I：作上的问题

4.影响自己的部属， 使他们也能够自动 自发地监督自己的 工作并加以改进。

1. U:部属共同参与I：作进度的改善方案
2. 能订定明确的工作进度表，并让部属乐意遵行
3. 让部属了解自己目前的工作进度及目标
4. 培养部属在工作上自动自发的精神

B.监督的依据标准

・1・以私人利.益为出 发的监控标准，不管 表面上如何，但私底 卜只用自己的利益 来看待部属的工作 表现。只在对自己有 利的情况卜才介入。

1. 只关心与自己利益相关的工作进度
2. 主观的标准，以自己的喜好当作评估标准
3. 只相信自己的判断，不愿采纳任何外来的意见或看法

0.没有特定，明确 的监督标准，或不同 时间里所提出的监 督标准冇前后盾，无

1. 工•作标准不一、且前后矛盾
2. 不知道怎么做才好，对于监督标准的设定朝令夕改
3. 当部属提出抱怨或建议时，不知道该怎么修正

法相连的情况。

1.依赖过去经验、 个人认知或己有的 知识，来设定监督同 仁工作的机制。

1 .对于监督控管己具备初步的经验或概念

1. 能设计单纯、较不殳杂的监督机制
2. 能大致了解该设定何种标准才是合理的

2.能够知道部门同 仁的工作细节与职 务内容，并且依照正 式文件（如工作说明

B）,来检视每一个 工作流程是否符合 规定。

1 .能确实了解各项工作的职责及内容

2.能依照一套正式、既定的标准，来评估部属的表现

3 .所设定的监督标准能让部属感到明确合理

4.让部属也很清楚地知道的工作标准

3.除了正式文件的 规定以外，还能够依 自己的专业，来判断 部属工作上的表现 是否符合公司最终 利益。

1 .能以自己的专业来修正原规定的不足

1. 当部属的行为超出规定范围时，能以 a 己的专业来评估其表现
2. 所设定的标准具有鉴别度，能正确的区分优劣的表现

4,除了让部属知道 主管用什么标准来 监督他们的工作表 现，并旦能够依据实 际的情况，以及部属 的反应，持续地修正 监督控管的标准。

1.能跟着环境的改变来修正工作标准

1. .能参考部属的意见，并依照部属的反应来修正工作标准
2. .能正确地判断部属所提的意见是否适当

5.由组织的长期利 益出发，透过监督管 理的机制，将部门调 整至最适合未来策 略地位的状态。

1 .预测未来的竞争环境，并随之调整

1. 考虑该如何分配周遭的资源，籍此修正监督管理的机制
2. 所设定的监督管理机制，是适用于未来的竞争环境

层次

题项

A.概念的辨别接收能I

b

-1.无法接收完整讯 息。

1 .对于别人才刚说过的话，马上就忘记

1. 无法完整地接收讯息
2. 记性较差，总是无法完整的记忆事情

0.大致上能够正确 无误地重复别人说 过的话，但是不能清 楚地指出对方想表 达的重点在哪里。

1. .大致知道别人说了什么话
2. .无法精确地归纳别人或自己所表达的重点。

3.若•次接受多个讯息，则完全抓不到重点

1.透过复杂而冗长 的语句，能够指出说 话者想要表达的重 点，但是对于不同说 话者的意见，则无法 清楚地指出其主要 差异在哪里。

1 .能从多个讯息中抓到何个说话者的禾点。

1. 即使说话者的字句较长且复杂，仍能了解其大概意义。
2. 无法区别个别说话者的语句差异为何。

2.能用复杂的概念 来区分出不同意见 之间的差异，但是通 常需要对别人详细 再三的解释。

1 .能大致区别岀不同语句的重点

1. 需要他人进•步的解释，才能做更步的分析
2. 需透过他人多次的解释，才能使用较短杂的概念来辨别语句

3.能够用简单的儿 句话，指出不同意见 或观念之间的差别； 不过可能需要稍为 解释自己的话语。

1 .能够仃技巧地抓住说话者的重点

1. 能以精简的文字来陈述大致的概念
2. 需稍加解释才能完整早.现说活者的本意

4.善用故事、比喻， 或其他有创意的方 式，轻易地指出不同 概念间的差异。

1. II：常清楚说话者所要表达的概念
2. 能利用各种表达技巧，使说话者的内容更为生动
3. 善用不同的表达技巧，将不同的概念做 整理

B.融合不同概念的能力

1.对于不同的概念， 只能单纯组合，分别 发挥不同概念本身 的功用，并无法带来 综效。

1. 能单纯地将两个概念合并
2. 无法将问题做连结，总是视做个别的案例处理
3. 无法在不同的问题中，找到相同的解决方法

4 .属于单向的思考模式

5.常需依赖规章来行事，无法做变通

2.将同类但相异的 概念组合在一起，应 用在原有目的或领

1 .能看出小情的相同点

1. 能在同类的事件中，看到彼此可连结之处
2. 能结合不同事件彼此的共同点，产业生新的概念

30将相似概念组合 成新概念，且应用在 不同于原本的领域 或目的上；可以是功 能上或特性上的加 强。

1. 具有基本的变通能力
2. 透过思考和想象，将相关事物的共同点发展成另一个新发明
3. 除了能将相似的概念互应用，也能在不同的爭物中找到可发挥的空 间。

4.相异概念之创意 启发；利用充分的想 象力，找出不同概念 之中有用的特性，并 将之组合成一个新 的概念。

1 .能够将两个不相干议题的共同点找出来

1. 具备充分的想象能力
2. 能从不同的事件上找到共同点，并妥善发挥组合后的效用

层次

题项

A.团队特性的辨识能I

b

-1.无法认同团队的 差异性，包括团队成 员个人能力上，或不 同团队之间文化上 的差异

1 .无法认同个体具有差异及独特性

1. 不认为能利用个人不同的特性及能力来建立团队
2. 认为工作由谁来做都是一样的

0.没冇深刻的印象。

1. .无法辨识个体的差异及独特性
2. .不知利用个人不同的特性及能力来建立团队

3.不会分辨不同团队的特色和专K

1.对于自己团队以 及团队成员有大概 的了解。

1. .具宥基本的观察能力，能将团队成员做大致的分类
2. .了解各类型成员的特性差异，并按此分配任务
3. 大致了解该团队的特色及文化
4. 对于一些明显表现在外的团队特征，如成员间的关系，或是不同成 员本身的专长部份，能透过I I常生活中的互动与观察来得知°

2.透过细微的观察， 能够确实掌握不同 团队成员的特性，包 括个人人格特质、没 有直接陈述出来的 偏好或禁忌。

1. 能清楚地辩别成员个别间的细微差异。
2. 了解各成员的行事风格、个性及喜好
3. 了解各成员的能力及专长
4. 了解成员冋的相处及H动情况
5. 知道如何利用不同的方式与个别成员沟通

3.对于不同特质的 成员，除了能辨视个 人的独特能力之外， 并对不同特质之间 的相处与调合，或在 工作上的发展，已经 有一个初步的共识。

1. .知道何种工作需由何种特质的人员来执行会最适合
2. .知道如何组合不同的成员以发挥最大效用

3.知道那些特质的成员最能沟通、合作

4 .知道如何在不同特质的成员中建立共识

5.知人善任，能够延揽适合的人才加入工•作团队。

B.团队意识的强度

-1.缺乏团队意识， 不管在什么情况下， 总是认为同一个人 负责整个活动或任 务最冇效率。

1 .认为多人一起做事会拖累整体的进度

1. 认为一人做事比多人做事来得有效率
2. 无法认同团队合作所带来的效益
3. 认为多人一起做事很麻烦

0.停留在团队就是 一群人一起做事的 概念，但无法再更进 一步描述存在团队 之中的H动情形。

1. 认为团队合作就是多人分摊同一份工作
2. 认为团队行为等于团体中个人行为的总合
3. 认为团队合作唯一的优点就是丁.作速度加快

1.冊化的互动关系。

1 .认为团队中的成员只需为自己的任务负責

认为团队之中，每一 个人扮演的角色与 功能应该是固定的， 不可以随便变更。何 个人应该固守自己 的岗位与责任。

1. 认为每位成员应固守自己的本分和责任，不应随意更动
2. 若某一个环B.出错，就认为那只是该负责人员的责任

2.自由发挥，对于 团队成员之间的互 动，不限制也不鼓 励，任由团队成员之 间自由发挥。

1 .能弹性和持续地调配人力

1. 让团队成员自由地建立彼此的关系
2. 给予团队成员很大的自由，但较不会带动群体的力量
3. 知道团队工作具备的效益

3.强烈的团队意识， 认为工作应该一起 完成才能得到最佳 成果。

1. .深信团队合作所创造的效益
2. .相信团队能带来的学习效果
3. .常会利用团队的方式来完成工作
4. .喜欢团队合作的感觉
5. .常能透过团队合作成功地完成许多丁.作

4.对于团队的功能 与限制，以及团队的 最佳使用时机和各 种团队建立技巧都 了然于胸。

1. .知道什么工•作适合一人来进行，什么T.作适合山团队来完成
2. .能设计多样化的丁作任务，并安排合适的人员来执行

3.能建立一个清楚的目标，且让成员都能清楚地了解。

C.团队形成过程

-1.团队形成过程 中，充满不偷快与猜 忌，每个人没有办法 完全信任对方。

1. 没有清楚地告知成员们该团队成立的目的
2. 无法让成员们相信团队、团队领导人及其他成员

3 .无法建立起成员的认同感和凝聚力

4.在建立团队的过程中，成员们总是担心自己的得失

0.团队成员缺少力： 动的机会。

1 .即使在工•作的执行过程中，也少有互动

1. 不会刻意塑造彼此互动的机会
2. 不会强调合作的重要性，因此成员冋的交流很少

1.团队成员的关系， 建立在正式的任务 基础上。成员的互动 也多围绕在工作相 关的议题。

1 .在丁.作上能有不错的互动

1. 能让成员们清楚地知道组织目标为何
2. 能建立一套规范和制度，让团队成员愿意遵守

2.团队成员除了在 工作上相互配合，在 工作外也能维持不 错的互动。

1. .能将团队的H动关系延伸到工作以外
2. .安排交流的机会，让成员间彼此熟悉并巡相来往

3.成员在工作上的合作与互动很愉快，因此也愿意在工作之余继续保 持来往

3.在团队建立过程 中，每个成员都受到 主管激励，主动积 极。

1. 能创造团队精神，以鼓励成员的杰出表现
2. 能透过激励来增加团队成员的自信心
3. 团队成员能感受到主管的用心，并尽力配合组织

4.管理者只有在一 开始时涉入团队的 建立，接着使用有效 的方法诱发团队发 挥自我管理的功能。

1 .对成员充分授权，建立团队的自治精神

1. 扮演教练的角色，提供协助和支持，而非控制督察
2. 向成员公开禾大的政策及决策，并提供正式的冋馈
3. 建立强大的凝聚力，即使处境艰困，成员仍愿追随领导者

层次

题项

A.愿景的建构（愿景F

KJ来源与价值）

-1.有缺陷的愿景。 不切实际、没有可能 实践的目标。

1 .所建构的愿景不切实际且不可行

1. 所建构的愿景不具正面意义，并可能损及利害关系人
2. 所建构的愿景无法获得员工的认同

4 .所建构的愿景与公司的经营方向背道而驰

1. 认为愿景只是对外宣称的文字曰号，与实际工作无关（来自构面B-1）
2. 预先认为员T.不需要、也没兴趣知道公司的愿景（来白构面B-1）
3. 关于公司的愿景，完全没仃传达及推广的动作（来自构面B-1）

0.没有提出明确的 愿景

1 .对愿景的建构没冇概念

2.所提出的愿景让人感到空泛、模糊、不明了

3 .让员工大概知道公司的愿景为何

1. 可以在公司内的公共场地中，看到公司的愿景及标语（来自构面B0）
2. 愿景（内容、标语…）大多放在最显而易见的地方。（来自构面B0）

1.愿景没有吸引力、 不能真正代表公司 长远发展的方向。

1 .所建构的愿景没有自己的特色

1. 所建构的愿景与大部分的企业没有差别
2. 所建构的愿景很平凡，对员工也没有激励效果
3. 会在正式场合中宣扬公司愿景（来自构面B1）

2.类似同业竞争者 的愿景。

1.所建构的愿景能代表自己产业的特色

2 .所建构的愿景无法在同业显出自己公司的特色

3.指派专门负责的人或单位来宣扬公司愿景（来自构面B3）

3.符合公司特质的 长远目标。

1.能了解公司的特色及未来营运方向

2 .能依照公司真正的特色及营运方向来建构

3.所建构的愿景能让员工产业认同感、向心力。

4.获得直接利害关 系人（股东、员工） 认同的目标。

1. 建构愿景时，能考虑到利吿关系人的受惠
2. 所建构的愿景能让利害关系人产生认同感
3. 建立模范形象，以身作则来做为宣传公司愿景（来0构面B4）

5.整体社会能够认 同而且接受的目标。

1. 公司愿景中提及了社会整体的利益
2. 在许多公开场合中，能找机会宣传或传达公司的愿景。
3. 愿景中所提的社会利益，与社会大众的期许相符合

6.同时满足社会期 许，以及符合公司长 远发展利益的目标。

1 .公司愿景符合长期发展的目标

1. 公司的愿景能长期的激励人心、维持员工的认同感
2. 利用各种营销手法将公司愿景推广到社会大众，让社会大众耳熟能 详（来自构面B6）

B.愿景的传达（并入购面A）

・1 •无法在公司内部任何人员或地方，观察到公司愿景相关的讯息。

0.员I可以轻易在公司中石•到愿景的陈述，如办公室中或公司内部刊物。

1.在公司开会或与员工的互动时，趁机向员T.宣传公司的愿景。

2.不定期挙办内部活动来专门传达公司愿景。

层次

题项

A.对成就的渴望

・1・讨厌出锋头，不 喜欢让别人知道自 己具备某方面的专 长与知识,有着类似 “人怕出名猪怕肥”的 心态。

1 .不喜欢将自己的K处表现出来

1. 不喜欢被人家注意、观察或讨论
2. 排斥任何出名或成功的机会

0.没有明显的意图 与动机，不会想要追 求突出的表现或结 果。

1. 不会特别想迫求出名或成功的机会
2. 没冇远大的志向，喜欢处在安逸稳定的生活模式中
3. 没有.特别想过自我挑战或自我实现的问题

1.追求工作上的优 秀表现。

1 .认为该尽的责任、该达成的目标，都应该要尽力做到

1. 期望自己在工作上的表现，能够优于同侪
2. 能为自己的行为负责

2.追求自己有兴趣 的领域。

1. .面对口己有兴趣的工作时，能表现出过人的精力
2. .能勇于追求自己的理想

3.有接受失败的勇气

3.不以达成工作上 默认的正式目标为 满足，不断地挑战自 己的极限。

1 .设定更高的匚作目标

1. 相信自己具有完成困难任务的能力
2. 当目标达成后，会不断地提高标准以鼓励自己
3. 倾向内控性格，认为自己能掌握自己的命运

4.执者于自我理想， 即使为了理想而必 须放弃目前所拥冇 的重要资产也不会 放弃。

1 .对理想冇明确的方向，知道自己頁正想要的是什么

1. 愿意克服各种困难来完成自己的理想
2. 在追求成就的过程中充满活力和冲劲，并乐在其中
3. 愿意为了理想而冒险犯难、牺牲现有的利益

5.追求大环境利益 的实践，即使和自己 利益没冇直接关联， 甚至有冲突时也在 所不惜。

1.抱持着远大的梦想，不甘屈就于他人的规定或控制

1. .倾向于独立自主地作决策
2. .能承担适度的风险，但事先会做好规划及风险评估
3. 能看到更长远的效益，而不会只考虑当前的利益
4. 不会害怕起步时的损失

B.行动的程度

0.没有任何实际的 计划或行动步骤。

1 .从未设想任何计划或方案来协助理想的达成

1. 对于理想的达成，不知该从何卜•手
2. 认为船到桥头自然宜，不需要对未来做特别的规划

1 .行为动作能满足 丁.作上的规范，或一 般人的期望。

1. .对于上级指派的工•作都能顺利完成
2. .工作产出及绩效表现都能符合上级的要求

3.能完成基本的责任

2.表现岀超过自己

1 .愿意主动完成一些上级未交待的工作

平时努力程度的水 平。

1. .会付出加倍的努力来完成工作，并力求表现完美
2. .会主动协助他人在丁•作的需求
3. .最后的工作成果会高于上级最初的要求

3.整合所拥有的资 源，并将资源做最效 的应用。

1. .小先做好详尽的规划，找出需要的资源
2. .能先界定出有那些可利用的资源，再去想办法取得

3.对于各种资源的使用时机和使用量，都有清楚的概念

4.努力不懈，不停 地自我激励，以求自 我潜力的发挥至极 致，甚至于为此而可 能一段长时间不休 息。

1.不断地寻找新的机会，追求持续成长

2 .总是辛勤地工作

3.尽最大的心思和力量去完成工作

4 .能不断地挑战自我极限

5.结合志同道合的 伙伴，相互勉励，追 求共同理想的实践。

1 .能结合他人的力量来达成共同的理想

1. 能影响、说服他人一起努力于工作
2. 能带领工作伙伴冒险犯难、实践个人的理想
3. 能激发他人的潜能，激励他人一同效命

层次

题项

A.成就的强度

-1. T.作表现着禾在 与目标无关的事件 上。

1. .对丁•作缺乏热忱
2. .不愿意专心地执行丁.作

3.即使在T.作岗位上，也会花很多时间处理私爭

4 .觉得工作日标与自己没有什么关系

0.不在乎工作结果 的产出是否达到预 定的标准。

1. 不关心I.•作的进度或质械
2. 只是完成丁.作，不在乎是否合于要求或在时间内完成
3. I..作态度随便，认为只要能交差就行了

1.对于工作表现设 有低于--般水平或 较模糊的标准。

1. 不想自我挑战，喜欢做容易完成的事
2. 为自己设定较容易达到的标准
3. 对自己的要求较宽松

2.希望工作能达到 他人的要求。工作结 果能达到上级所订 定的标准。

1 .希望别人能对自己的工作满意

2.喜欢让别人看到一个较好的成果

3 .希望能在工作上受到他人的肯定

4.认为把工作做好是很基本的负责

3.能改善绩效。能 为改善绩效而做一 些调整,但是没有明 确日标。

1 .希望自己的T.作做得好

1. 会参考绩优的员「.，并向他们学习
2. 会设法改善自己的丁.作效率及质蛍

4 .片仃 改再绩效的机会

4.订立实际、明确 且富挑战性的H标。

1. .期望自己能做得比别人好
2. .认为冇挑战性的任务能带来更大的冲劲

3.认为接受挑战才能让自己有成功的机会。

5.能作损益分析。 当要做决策、设立优 先级、或是订定目标 时都能够利用成本・・ 效益的损益分析方 式。

1 .会事先鮭I各项工作的利弊得失

1. 能客观地分析并决定最冇效的工作进行方式。
2. 透过损益分析来订定较客观的目标

6.愿意冒适当的风 险。在面对不确定的 情况之卜•，仍愿意持 续投入资源或努力 于绩效的改进、或尝 试利用新的方式来 达到富有挑战性的 目标。

1. 即使在不确定性的环境下，仍愿意尝试新挑战
2. 愿意尝试新的方法或新技术，来完成工•作或任务。

3 .不会接受风险过高或过低的挑战

层次

题项

A.分析的强度

0.无任何分析性质 的思考活动。当问题 或情况发生时，针对 需要或请求，不假思 考，仅依循旧有的模 式做直接的反应。

1 .面对问题时，常常不知该如何着手

2.仅能看到事情的表面，而不知背后的情境或来源。

3 .需要仰赖过去经验或他人指导才能解决问题

1.分解问题。能将 问题分解为列表式 的简单任务或活动。

1. 能将问题分解成简单的阶段、单元或步骤。
2. 仅能处理单纯的问题
3. 无法看岀各单元或各部分间的链接关系。

2.能看出问题各组 成部分间简单的连 结关系。能够对于问 题情境中各组成份 子作简单的因果分 析或为任务的重要 性设定优先级。

1. 能发现或找出各单元间的因果关系。
2. 能分辨各单元间的先后顺序及重要性
3. 能看出各单元间知冋的链接关系。

3.能分析出存在于 问题或情况中的多 向连结。能将夏杂任 务分解为系统性、易 处理的小单位。能分 辨出事件*共中**同的 原因或预测行动的 可能后果。能事前就 预测并处理好可能 会遇到的问题或障 碍。

1 .能将问题所分解岀的每个单元，再细分成次单元

1. 能找出各单元可多重的链接关系
2. 能预测到各阶段或各步骤可能遇到的后果。

4.能做出高层次、 复杂的规划或分析。 能系统性的将多面 向的问题解构为儿 个主要的组成因素。 使用多项方法来解 决问题并寻求数个 解答，再一一为这些 解答分别订出权重。

1. 萨运用归纳、比较或推论等方法，来帮助自己更了解问题
2. 能善用工具、理论或模型，来分弊复杂的问题
3. 肿同时考虑到问题的多种情境、后果，以及解决方案。

层次

题项

A.沟通的强度

0.无动作。仅接收 别人所传递最宜接 的请求或建议。或宜 接地将请求、建议传 递给他人。

1. .大多时候都在接收他人传递而来的讯息
2. .仅在必要时，使用简单的讯息与他人沟通
3. 大多为简短、单向的传达方式
4. 尽可能地简化沟通方式，将目的表明即止

1.能够运用口语信 息表达或接收。能运 用口语信息表达想 法或事件内容让他 人了解，或是藉由口 语信息了解他人的 想法或事件内容。

1 .以口头沟通的方式来了解他人的感受和想法

1. 会主动询问或响应他人
2. 能以口语的方式与他人清楚地传达、交流帰只

2.系统性的表达或 接收口语信息。能够 系统性、有效率的运 用口语信息表认想 法或事件内容让他 人了解，或是能系统 性的、有效率的接收 及禾组口语信息。

1 .会先考虑不同的状况和情境，再找出适当的话语

1. 诉找出最有效率的沟通方式来获得信息
2. 萨运用谈话技巧来增注对方对时注启息的理解

3.能使用或了解非 口语的传递。除了语 意内容之外，能了解 非口语方式所传递 的信息。在传递信息 时，能使用非口语的 方式让他人了解。

1・了解不同的肢体语言或表情所代表的意义

1. 能有效使用肢体语言和表情，来促进沟通的有效性
2. 能利用文字、图象等，让对方更了解想表达的内容

4.能使用或了解复 杂的传递系统。除了 语意内容之外，能了 解口语信息复杂的 潜在意涵，或是让口 语方式所传递的夏 杂信息。在传递口语 信息时，能系统性的 搭配非口语的方式

1. 了解在进行复杂的沟通时，可能遇到的阻碍和干扰
2. 能巧妙地排除或降低各种组碍，并正确传达吊息
3. 能善用情绪的表达或控制，来增进沟通的冇段性

传递发杂的信息使 他人了解。

5.能迅速及系统性 的响应。当正确地接 收了所有的外在信 息之后，能迅速地重 组并组织信息，并系 统性的利用口语与 非口语的方式给予 对方响应。

1 .能在短时间内掌握对方的谈话禾点并立即给予响应

2.在不同的情境使用不同的响应方式，以增连沟通的效果。

层次

题项

A.执行的强度

-1.失败而无法达到 组织日标。

1 .不会规划时程，工作没有进度呼刘

1. 自己不会执行，总是把任务交给别人去完成。
2. 大多情况卜，想的比做的多

0.无效率。有执行的 动作，但是无法完全 达到组织日标。

1.虽有执行的动作，但却无法达到预定的进度。

2 .完工的时间总比预定时间还要晚

1. 即使在预定时间内完成，质筮却无法达到标准
2. 即使在预定时间内完成，却耗费了超额的预算
3. 比别人花费更多的时间，却没有更好的质量

1.达成目标。无论运 用了多少组织各种相 关资源，最终还是有 达到组织既定的日 标。

1 .订定丁•作进度表，以规划各阶段任务的运行时间

1. 在预定的进度内完成工作，但过程中耗损额外的资源
2. 只做了时间规划，却没有做资源利用的规划
3. 规划的过程中，没有考虑到突发状况及应变措施

2.有效率地达成日 标。能够运用及组织 各种相关资源，有效 率地、不浪费时间或 资源地达成组织既定 的目标

1. 能订定一套完整的工作流程。
2. 了解组织所拥有的资源，并能有效率地运用
3. 达成工作H标的同时，也善用了组织的资源

3.持续性的达成目 标。当目标无法达成 时，能找出失败的原 因及改进的方法，并 尽力达成组织既定的 目标。

1. 能检讨每次执行的成效，并找出改善方案。
2. 能坚持持续地改进，在质机或效率上都能比上•次更好。
3. 能将建议方案落实于实际的工•作中

4.系统性的达成目 标。能够依照目标达 成的价值大小规划出 一套系统，使组织各 种相关资源有都能效 率地被运用，并按照 依系统的优先级， 完成组织既定的日 标。

1. 能设定明确的目标和优先级
2. 能循序渐注地完成阶段性R标
3. 能有效地使用相关资源

郦洋、忡罪争、、即測趋勢、搭市岬七

5.带动执行。使组织 中的其他人都能了解 成功执行的重要性，

1 .能实际参与执行T作

2.能确实了解组织特性及目前所面临的问题，并依此从中来 带领执行。

层次

题项

A.搜寻信息的强度

0.无动作。除了已 知之外，不会寻求额 外的信息。

1 .求知欲望不高，对于知识或热门话题不感兴趣

1. 只会利用现有的信息来做为决策的依据
2. 不会主动找数据，只是被动地依赖他人的情报或意见

3.缺乏迫根究底的求知精神，常道听途说而不做更深入的探 索。

1.提出问题，就近 搜集信息。对身边可 以直接接触的人或 是处在同一环境中 的人提出问题或共 同商量，即使他们并 不具代表性。

1 .会直接询问身边的相关人员

1. 会主动要求别人来帮忙搜集信息
2. 使用较便利、较简单的方法来找数据，但不大讲究数据的来 源或代表性

2.寻求信息来源， 亲自调査。亲自去做 些实地勘验，如去工 厂、船舰、申请借款 人的公司、教室等 等。询问一些最接近 问题的人的看法。

1 .重视信息的来源及可信度

2.实地观察，或亲自询问当事者，以了解真实情况

3 .主动取得第一手资料

3.能利用较尖锐性 的问题，深入探究， 来了解问题的根本 或本质。

1 .充满求知的热忱，会主动挖掘事情的*象真**

2.对现有的信息常抱持怀疑的态度

3 .能搜集多方面的信息，并参考多方的观点

4.研究调査。会在 有限的时间内运用 系统性的方法来获 得所需的信息。或是 透过报纸、期刊等来 做正式的研究。

1 .能利用一套有系统的程序，整合所搜集来的信息

1. 利用科学的方法来分析和研究相关的议题
2. 熟知各种信息搜集的管道

5 .利用常态的系统 或管道，搜集信息。 就特定的议题，本身 就己经建立了一套 常态的信息搜集的

1.知道什么样的信息可透过什么管道来获得

2 .有一食独特的信息搜集模式

3.能够有效率地搜集到相关的信息

层次

题项

A.领导的强度

-1.排斥拒绝。领导 失当，当部属需要时 不会提供策略与指 引。

1. .不喜欢去带领或指引别人
2. .不喜欢去说服或影响别人
3. .没有支配他人的欲望
4. .对于任务的达成都旱•现被动、消极的态度

5.只愿意担任跟随者的角色

0.无动作。职位上 并不需要领导。

1 .没有管辖的部属

1. 认为个人应自动自发，不需要管理
2. 只想管好口己的事，无需为他人的表现而负责

1.能管理*会集**。能 指出议程、主题、控 制时间或安排任务 等。

1. 能主持简单、小型的会议，并带领大家讨论和研商议题
2. 能做好时间控制、议程安排等简单工作
3. 在简单、小型的会议中，能让其他人听命于自己。

2.能与众人沟通。 当决策与众人相关 时，能使众人都知道 所有有关决策形成 的相关原因，并且解 祥其原因。

1. 在人群面前能自然地发表言论，而不会怯场。
2. 发言时能引起众人的注意
3. 能够影响多数人的想法
4. 能够赢得大多数人的信赖和尊重

3.能公平的使用职 权。能够正确并公平 的使用正式职权。并 努力使自己公平的 对待团体成员。

1 .能运用理智和智慧来辨别是非。

1. 能清•楚地辨别各职位应有的权利和义务。
2. 了解部属在丁•作上个别的付出与贡献
3. 给予员I：的奖励能正确地反映出他们的贡献

4.能增进团队效用。 可以利用复杂的策 略来增加团队的上 气或是生产力。

1 .提供指导及支持，以确保个人目标与组织目标•致

1. 能发现部属的特质和潜能，并依此整合群体的力量
2. 具备充足的专业知识，能给予部属工作上的教导及协助
3. 能促成部属间的合作及相互信赖

5.能保护团队及成 员。能够保护团队及 其名誉，并在整体组 织或相对较大的组 织中为团队争取权 益。如人员的増加、 资源、信息等。确保 团队的实际需求有 被满足。

1 .愿意冃能够协助部属达成其个别的目标

1. 能为部属着想，并对外争取部属的权益
2. 重视团队，愿意为团队投入许多资源

6.能将自己放在领

1 .具备正确的态度和概念，能匡正他人的偏差•行为和观念

导者的地位上。确保 众人能接受领导者 的使命、目标、议程 或政策。能确保所有 的人员都有完成其 工作任务。是个可信 赖的领导者。

2 .具有,良好端正的品徳，让人感到值得信赖

1. 熟知自己具备那些优势，并能善加利用
2. 相信自己是好的领导者，并对工作成果有使命感
3. 即使在陌生的环境中，也会主动带领大部分的「•作项目

7.能传播未来的愿 景。有正直的、优越 的领导力。能与众人 沟通并且指出一个 未来的愿景，并鼓舞 众人，使众人热切、 奉献于此一愿景。

1. 能勾勒出明确的愿景，并对此愿景有强烈的承诺。
2. 能以别人了解的言语，来解释自己的理念和信仰
3. 具有群众魅力，部属也愿意追随自己的脚步

层次

题项

A.谈判的强度

-2.让步。无论是否 赞成别人的想法或 别人采取的行对为 何，都答应或接受别 人的要求。

1 .不论是否赞同对方的意见，也会全然答应其要求 2.从不釆取抗拒或反抗的行动，仅•味的顺从对方

1. .对自己开设的条件或谈判筹码缺乏信心
2. .不相信自己，总是否定自己的意见和想法

-1.抗拒。无论是否 赞成别人的想法、别 人釆取的行对为何， 都拒绝或不接受别 人的要求。

1 .不论对方要求是否合理，总是全然否定对方

1. 不愿丧失自身的既得利益
2. 不愿让步或迁就他人，且认为这样做很没面子
3. 认为对方若获得一分，就等于自己损失一分
4. 不相信别人的意见和看法，也不愿与对方交换意见

0.无作为。如果双 方都恰好能够各取 所需就达成协议。反 之，就直接放弃。

1. 不知道该怎么跟别人谈判，也不知道该做那些准备
2. 在谈判过程中，常不知所措
3. 在谈判过程中没有立场，只想尽快达成协议
4. 常会放弃谈判的机会

1.愿意让步。在允 许的范围之内，为达 成协议会牺牲我方 的权益，而对方的让 步较小或为零。

1. 若对白己造成的损失不大，就愿意退让
2. 愿意牺牲一点权益来达成协议
3. 谈判结朿后，自己的损失会比对方多一些

2.使对方让步。能 够说服对方在允许 的范围之内做出让 步以达成协议。而我 方的让步较少或为 零。

1 .在谈判过程中，能使用行动或话语来影响他人的决定

1. 说服他人来相信或认同自己的想法
2. 谈判结束后，自己的获得会比对方多一些

3.创造双赢。能够 找出另外的解答或 方式，使双方能在损 失权益极小或无损 失的情况之卜达成 协议。

1 .愿意公开且诚实地与对方讨论

1. 主动了解双方的需求差异为何
2. 愿意仔细、认真地考虑各种选择方案
3. 除了考虑自己的利益，也会想到对方可能产生的损失

4.能促成合作。能 说服对方达成协议， 并且使双方的立场 或观点趋于一致，而 由对立转为合作的 关系。

1. 总能维持和谐的谈判关系，和将对立化为合作
2. 自己能开出有利于双方K期合作的条件
3. 愿意牺牲当前的损失，因知道K期可获得更大的利益

层次

题项

A.自信的强度

-1.凡事无力感，没 有自信。在一般的事 情上质疑EI己的能 力：凡事表达「无力 感」或无助。尽量避 免冲突，或避免让别 人不同意自己的看 法。

1.不相信自己的能力，认为自己不能把爭情做好

1. .做事时只会想着自己可能犯错
2. .担心自己所犯的错误遭到他人贵备或轻视
3. .过于在意他人对自己的看法

5.在看到成功前，会先想到失败的可能性

0.逃避挑战。对他 人让步、缺乏信心。

1 .对于没冇把握的事情尽量不去接手

1. 顺从他人的观点，而不会坚持自己的想法
2. 只选择简单、不会做错的事情来做
3. 若没冇明确清楚的指示，就不敢自己做决策

1.表现出有自信的 样子。能够独自做决 定，T.作上不需要上 司频频监督。

1. 在工作表现出自己的专业，建立初步的信任
2. 具备基本的专业知识，并能独立处理许多「•作及状况
3. .能带领部属及同屮做信心喊活
4. .能在言语和行动上稳定军心

2.对自己的能力及 判断有信心。视日己 为专家、认为自己的 能力优于其他人。视 自己为成功的关键、 重要推动者、催化剂 或发起人。对自己的 判断有信心。

1. .认为自己的能力比一般人优越
2. .相信自己的眼光和判断能力

3.与人意见相左时，会表明自己的立场和想法

3.勇于表达个人的 立场及观点，证明白 己的看法有理。在冲 突中能够清楚表达 白己的立场，以行动 来支持或证明自己。

1. 与人意见相左时，会努力说服对方釆纳自己的观点
2. 即使对方态度恶劣或冲动，仍能坚持 a 己的立场和想法
3. 当意见被对方驳冋，则利用其他方式来证明自己的论点

4.自愿接受挑战或

承担额外的贵遍

1 .会主动处理-些较复杂、困难的状况及任务

1. 不会排斥或惧怕困难，因为那是证明自己能力的机会
2. 能把阻力视为•种挑战，藉以提升自己的能力

5.将自己置于极度 具挑战性的情况b o 直接质疑主管或客 户的看法，或选择担 负极具有挑战性的 任务。

1 .会刻意选择在挑战性极高的环境中丁作

1. 相信自己能够虑理棘手且麻烦问题
2. 认为处于挑战性极髙的丁.作环境中，是一-种极佳的磨练
3. 相信自己在挑战性极髙的环境中，能进步和成K更多

B.面对失败的态度

-2.不断责备都是自 己的错。对失败的原 因给予个人/内部的 解释，认为「我就是 这样」。

1 .认为D己只会失败，没有成功的机会

1. 面对失败时，只会感到绝望和沮丧
2. 认为失败是命中注定的，自己也无法透过努力改变未来
3. 认为白己没有任何能力来改变现状

-1.将失败合理化或 归咎于他人或环境。 常见于业务职务与 其他经常遭受到失 败的杰出表现者〃 上，他们将自己视为 受害者。

1. 不会承认错误
2. 认为自己总是运气不佳，或被人拖累
3. 认为自己的坏运气，没办法带来成K、进步的机会

0.自认不适任或没 有被重视。

1. .害怕面对失败或遭人拒绝
2. .不太能相信自己的能力
3. 觉得自己平凡且默默无名，离成功还有一段距离
4. 总觉得自己不被重视、缺乏支持或资源不足

1-承担责任。以某 种特定方式自行承 认失败或缺点，例如

「我误判情势」。

1. 愿意承认自己所犯的错误。
2. 能了解自己的弱点和缺失，并藉此机会警惕自己
3. 能客观地评估、检讨整个活动的过程

2.从错误中学习。 分析自己的表现来 了解失败，以改善未 来绩效。

1・能以积极的态度看待失败，并在每次错误中更了解自己

1. 能从每次的错误中累积新的经验和概念
2. 面对失败时，不会自暴自弃

4能把错误视作一个学习的机会

3.当众勇于承认错 误，釆取补救行动。 当众人之面，承认自 己的错，采取行动改 正问题。

1 .具备承认错误的勇气,相信自己的能力不会因此而遭到否定

1. 愿意在众人面前认错，不会因为众人当I、•的指责而气馁
2. 即使面对重大的失败，仍知道该如何做最大的补救

层次

题项

A.监督的强度

-1.完全无意愿，逃 避监督管理责任。

1. 害怕承担工作的风险及责任
2. 不喜欢督促或监甘他人的工作进度

3•不太在意别人的T.作进度

4 .常觉得只有自己的事情禾要

0.不逃避，但不知 从何监督起，对部届 丁•作职责无法掌握 到重要核心。

1. 不会排斥监督控管的一匚作
2. 缺乏监督管理的概念，不知道该从何监督起。
3. 对于T作内容不熟悉，不知道该从何监督起
4. 不善于分配I.作

1.依照规定来行事， 部属有问题或被要 求时提供协助时，才 予以回应。

1 .一切依照规定来安排丁.作内容和执行进度

1. 遇到问题时，便依照现有的规定*处理
2. 等到问题发生时，才会寻找解决办法

2.不等待部属要求， 能够自动自发地，去 了解其工作进度，或 者是否遭遇到困难 或需要资源的协助。

1. 时常主动地询问、观察部属的工作效率
2. 会主动关心部属在执行工作时，是否遇到困难或疑问

3 .熟悉各部属的工作内容

3.主动的关心部属 任务的执行情况，发 现可能有问题时，不 待部属提出，就能够 介入提供适时的援 助。

1. 能主动发现部属在T作时所需要的支持或协助
2. 能预先考虑到「作时可能遇到的问题，并主动提供援助

3 .愿意花费心思出卯部属解决丁•作上的问题

4.影响自己的部属， 使他们也能够自动 自发地监督自己的 工作并加以改进。

1. 让部属共同参与工作进度的改善方案
2. 能订定明确的工作进度表，并让部属乐意遵行
3. 让部属了解自己目前的工作进度及目标
4. 培养部属在工作上自动□发的精神

B.监督的依据标准.

-1.以私人利篇为出 发的监控标准，不管 表面上如何，但私底 卜只用自己的利益 来看待部属的工作 表现。只在对自己有 利的情况卜才介入。

1 .只关心与自己利益相关的工作进度

1. 以自己的主观、喜好当作评佔的标准。
2. 只相信自己的判断，不愿釆纳任何外来的意见或看法

0.没有特定，明确 的监督标准，或不同

1 .丁.作标准不一、且前后矛盾

2.不知道怎么做才好，对于监督标准的设定朝令夕改

时间里所提出的监 督标准有前后盾，无 法相连的情况。

3.当部属提出抱怨或建议时，不知道该怎么修正

1.依赖过去经验、 个人认知或己有的 知识，来设定监督同 仁丁•作的机制。

1 .对于监督控管己具备初步的经验或概念

2.能设计单纯、较不复杂的监督机制

3 .能大致了解该设定何种标准才是合理的

2.能够知道部门同 仁的工作细节与职 务内容，并且依照正 式文件（如工作说明 书），来检视每一个 工作流程是否符合 规定。

1. 能确实了解各项工作的职责及内容
2. 能依照•套正式、既定的标准，来评估部属的表现
3. 所设定的监督标准能让部属感到明确、合理
4. 此部属清楚地知道工作标准的内容。

3.除了正式文件的 规定以外，还能够依 自己的专业，来判断 部属工作上的表现 是否符合公司最终 利益。

1 .能以白己的专业来修正原规定的不足

1. 当部属的行为超出规定范围时，能以自己的专业来评佔其表 现
2. 所设定的标准具有&分度，能正确区分部属表现的优劣

4.除了让部属知道 主管用什么标准来 监督他们的工作表 现，并且能够依据实 际的情况，以及部属 的反应，持续地修正 监督控管的标准。

1.具备弹性监督，能跟着环境的改变来修正工作标准。

1. 能参考部属的意见，并依照部属的反应来修正工作标准
2. 能正确地判断部属所提的意见是否适当

5.由组织的长期利 益出发，透过监督管 理的机制，将部门调 整至最适合未来策 略地位的状态。

1. 胪预测未来的竞争环境，并随时调整连壤戸二作柱進。
2. 能考虑该如何分配周遭的资源，籍此修正监督管理的机制
3. 所设定的监督管理机制，胪适用于未来的竞争环境。

层次

题项

A.团队特性的辨识能力

-1.无法认同团队的差 异性，包括团队成员个 人能力上，或不同团队 之间文化上的差异

1 .无法认同个体具有差异及独特性

1. 不认为能利用个人不同的特性及能力来建立团队
2. 认为T•作山谁来做都是一样的

0.对自己的团队成员 没有深刻的印象。

1. 知道个体的差异及独特性，但无法辨识
2. 不知利用个人不同的特性及能力来建立团队
3. 不会分辨不同团队的特色和专K

1.对于自己团队以及 团队成员有大概的了 解。对于一些明显表现 在外的团队特征，如成 员之间的关系，或是不 同成员本身的专长部 份，都能透过日常生活 中的互动的观察来得 知。

1 .具有基本的观察能力，能将团队成员做大致的分类

1. 了解各类型成员的特性差异，并按此分配任务
2. 大致了解该团队的特色及文化

2.透过细微的观察， 能够确实掌握不同团 队成员的特性，包括个 人人格特质、没有直接 陈述出来的偏好或禁 忌。

1. 能清楚地辨别成员间个别的细微差异。
2. r解每个成员的行事风格、个性及喜好。

3 .了解每个成员的能力及专K

4. J'解成员间的相处及互动情况

5 .知道如何利用不同的方式与个别成员沟通

3.对于不同特质的成 员，除了能辨视个人的 独特能力之外，并对不 同特质之间的相处与 调合，或在工作上的发 展，已经有一个初步的 共识。

1 .知道何种T作需由何种特质的人员来执行会最适合

1. 知道如何组合不同的成员以发挥最大效用
2. 知道那些特质的成员最能沟通、合作

4 .知道如何在不同特质的成员中建立共识

5.知人善任，能够延揽适合的人才加飞工作团队

B.团队意识的强度

-1.缺乏团队意识，不 管在什么情况E总是 认为同一个人负责整 个活动或任务最有效 率。

1. .认为多人一起做事会拖累整体的进度
2. .认为一人做事比多人做事来得有效率
3. .无法认同团队合作所带来的效益

4.认为多人一起做事很麻烦

0.停留在团队就是一 群人•起做事的概念，

1. 认为团队合作就是多人分摊同一份丁作
2. 认为团队行为等于团体中个人行•为的总合

但无法再更进一步描 述存在团队之中的互 动情形。

3.认为团队合作唯一的优点就是丁.作速度加快

1.僵化的苴动关系。 认为团队之中，每一•个 人扮演的角色与功能 应该是固定的，不可以 随便变更。每个人应该 固守自己的岗位与责 任。

1. 认为团队中的成员只需为自己的任务负责
2. 认为每位成员应固守自己的本分和责任，不应随意更动
3. 若某•个环节出错，就认为那只是该负责人员的责任

2.自由发挥，对于团 队成员之间的互动，不 限制也不鼓励，任由团 队成员之间自由发挥。

1. 能弹性、持续地调配人力
2. 让团队成员自由地建立彼此的关系
3. 给予团队成员很大的自由，但较不会带动群体的力量
4. 知道团队T作能发挥哪些效益。

3.强烈的团队意识， 认为丁.作应该一起完 成才能得到最佳成果。

1. .深信团队合作所创造的效益
2. .相信团队能带来的学习效果
3. .常会利用团队的方式来完成丁.作
4. .喜欢团队合作的感觉
5. .常能透过团队合作成功地完成许多一「•作

4.对于团队的功能与 限制，以及团队的最佳 使用时机和各种团队 建立技巧都了然于胸。

1 .知道什么T作适合一人来进行，什么丁.作适合由团队来完 成

1. 能设计多样化的工作任务，并安排合适的人员来执行
2. 能建立•个清楚的目标，且让成员都能清楚地了解。

C.团队形成过程

-1.团队形成过程中， 充满不愉快与猜忌，每 个人没有办法完全信 任对方。

1. 没冇清楚地告知成员们该团队成立的目的
2. 无法让成员们相信团队、团队领导人及其他成员

3 .无法建立起成员的认同感和凝聚力

4.在建立团队的过程中，成员们总是担心自己的得失

0.团队成员缺少〃.动 的机会。

1 .即使在工作的执行过程中，也少有4.动

1. 不会刻意塑造彼此互动的机会
2. 不会强调合作的重要性，因此成员间的交流很少

1.团队成员的关系， 建立在正式的任务基 础之上。成员的互动也 多围绕在工作相关的 议题。

1. .在「•作上能冇不错的互动
2. .能让成员们淸楚地知道组织日标为何

3.能建立•套规范和制度，让团队成员愿意遵守

2.团队成员除了在工 作上相互配合，在工作 外也能维持不错的互 动。

1 .能将团队的互动关系延伸到工作以外

1. 安排交流的机会，让成员间彼此熟悉并互相来往
2. 成员在工作上的合作与互动很愉快，因此也愿意在工作之 余继续保持来往

3.在团队建立过程之 中，每个成员都受到主 管激励，主动积极。

1. .能创造团队精神，以鼓励成员的杰出表现
2. .能透过激励来增加团队成员的自信心
3. 团队成员能感受到主管的川心，并尽力配合组织
4. 领导者会设计活动，来促进成员间彼此的互动和了解

4.管理者只有在一开 始时涉入团队的建立， 接着使用有效的方法 诱发团队发挥自我管

1 .对成员充分授权，建立团队的自治精神

1. 扮演教练的角色，提供协助和支持，而1E控制督察
2. 向成员公开重大的政策及决策，并提供正式的冋馈

4 .建立强大的凝聚力，即使处境娘困成员仍愿追随领导者

层级

题项

A.规划的强度

-1.内容杂乱无章， 没有明确的逻辑架 构，相关资源、行动 方案与可能导致的 结果缺乏明确的关 连。

1 .所定的战略毫无可行性

1. 所定的战略模糊，无法界定公诃所具备的竟争优势
2. 所定战略不符合实际的情况
3. 所规划的战略仅是用来应付目前的情况。（包含B0）

o.仅包括啊:的行 动规划，仅指出有哪 些活动必须被完成。

1. .仅提及一个行动方向，但缺乏具体的作法
2. .没冇考虑到资源的整合和分配
3. .没有小穴连行环境评估及组织分析

4.所规划的战略是针对即将发生的问题做规划（包含B1）

1.针对个人目的所 做的规划，内含合理 可行的行动方案。能 够对所需要的资源、 行为、与欲达成的结 果之间做一个合理 的连结与解释。

1. 能界定个人的日标与理想
2. 熟悉自己所具备的优势及劣势
3. 了解自己目前在同侪中所处的定位
4. 熟悉自己拥有那些资源，该如何规划
5. 所规划的战略是预测个人未来一年内可能迫遇到的问题与 挑战，并爭前做好准备（包含B2）

2.针对任务群体目 的所做的规划，内含 合理可行的行动方 案。能够对所需要的 资源、行为、与欲达 成的结果之间做一 个合理的连结与解 释。

1. 萨尹推任务团队的战略及目标
2. 熟悉该团队所具备的优势及劣势
3. 熟悉该团队拥有那些资源，该如何规划
4. 能预测未来一到三年间，群体可能遭遇的问题与挑战，并 事前做好准备。（包含B3）

3.针对部门目的所 做的规划，内含合理 可行的行动方案。能 够对所需要的资源、 行为、与欲达成的结 果之间做•个合理 的连结与解样。

1. 萨订世部门的战略及目标
2. 熟悉该部门的优势及劣势

3 .了解组织目前在产业中所处的定位

1. 战略内容需涵盖負部门的战略规划及资源整合
2. 熟悉该部门拥有並些资源，该如何规划
3. 能预测未来二到十年间，部门可能遭遇的问题与挑战，并 爭前做好准备。（包含B4）

4.针对组织目的所

1 .尼界定组织目前的使命与目标

做的规划，内含合理 可行的行动方案。能 够对所需要的资源、 行为、与欲达成的结 果之间做一个合理 的连结与解样。

1. .熟悉该釦织在产业中的优势及劣势
2. .了解组织目前在产业中所处的定位
3. 战略内容需涵蒂各部门的战略规划及资源.整合
4. 熟悉组织拥有那些资源，该如何规划
5. 能根据组织的愿景与使命来规划战略，并勾勒出未来实践 的蓝图。（包含B5）

B.策略影响时间（包含在构面A）

0.应付目前的状况。

1.针对即将发生的问题做规划。

2.预测未来一年内可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。

3.预测未来•到三年之间可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。

4.预测未来二到十年之间可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。

5.根据组织愿景与使命，勾勒出未来实践的蓝图。