学习分享：
1. 必须要说这是一门非常值得学习和反复温习以至于真正能在其中获得新认知或应用于生活的好课，忍不住把全部内容拿来分享。
2.其实“产品-市场匹配”这个概念，在我们生活里同样能够用到。
它告诉我们的一个深刻的道理：其实在做任何事情的时候，无论是个人发展、专业选择、职业选择，只有在你找到一个合适的发力点以后，发力才是有用的。在没找到这个点之前过分发力，往往创造的是长期的负资产。
3.著名的风险投资家安德雷森说，创业公司基本上只有两个大阶段——一个是找到“产品-市场匹配”之前，一个是找到“产品-市场匹配”之后。
4.美国共享租房巨头Airbnb的创人Brian Chesky就说过：在创业初期的时候，你需要的不是一万个人喜欢你的产品，而是要找到一百个人真正爱上你的产品。
5.“不能同时执着于市场和产品”这句话，我在听课的时候，其实没有很好理解，哪怕是有案例在，这也是一个对我而言很难理解的点。但如果换种说法也许会更好理解，就是你以为是你以为，凭借意识觉得你的产品是和市场的最优解，那是不靠谱的，需要去实验。
6.任何的合作前，都要追求双方底层的动机一致，而能够这样做的前提是你反求于己。就是要知道自己到底想要什么，然后才能找到合适的合作伙伴。
7.“失败是成功之母”果然名不虚传。席林正是因为太过于自傲，太过于恐惧阶段性的项目失败，才会过多地纵容自己内心的赌性。只有接受阶段性失败的可能，你才是真正强大的，也才能取得长远的成功。
8.推荐大家了解一下正念冥想，你最大的敌人就是自己，那得时刻给战胜自己加油鼓劲不是！
9.一定要关注你竞争优势的底层原因，也就是你的竞争壁垒，不要只盯着自己的表象优势，而是要努力理解自己优势的内在原因，然后要花绝大部分精力来保持自己底层的竞争壁垒。
也许很多人不知道自己的竞争壁垒是什么？那我的建议是你反问自己，如果你什么“丢了”会让你泯然众人矣。那就是答案。
*发刊词：一张高阶商业世界的入场券
1. 听最经典的商业案例、学最实战的商业语言、拓展自己人生的更高可能。
2. 商业世界的核心其实是一个圈子，而这个圈子的核心实际上是一种语言，以及这种语言背后代表的思维方式。
3. 学习“商业”的三个要点：
①你当然要对最关键的专业概念有一个理解：比如资产密集度到底是什么意思？
②你要对这个专业概念有一个场景化的认识：就是脑海有一个例子，一个公司做什么样的事情，资产密集度会高？做什么样的事情，资产密集度会低？没有一个场景和案例，你很难真正理解和记住一个概念。
③你需要几个关于这个概念的深度见解：到底资产密度高或者低是一件好事还是坏事？为什么？这个见解以后可以变，但是你必须要有这样一个切入点，才能真正开始用这些词汇去跟你对面试官、老板或者同事去碰撞、交流。
4. 如何学习“商业”：①商业概念+案例；②深度见解；③心理管理主题课
（一）奥巴马钦点的能源项目能够拯救非洲吗？
这是我们创业篇的第一课，我们要讲的是创业初期最关键、最重要的一个概念，叫做“产品-市场匹配”，英文叫做Product-Market Fit。
一、概念：产品－市场匹配
这个世界上没有绝对不好的产品，也没有绝对不好的市场，最重要的是你能不能找到一个跟市场和需求真正匹配的产品。
著名的风险投资家安德雷森说，创业公司基本上只有两个大阶段——一个是找到“产品-市场匹配”之前，一个是找到“产品-市场匹配”之后。
在找到“产品-市场匹配”之前，创业者唯一的工作就是不断地试错，不断地调整方向，找到一个适合市场的产品，或者说适合产品的市场。
当你发现这个产品真正开始给第一批用户带来大量的价值，真正验证了“产品-市场匹配”之后，所有诸如渠道、增长、招聘、团队等问题，才需要你真正开始花费金钱、花费精力。 这个道理看似比较简单，但你千万不要以为它很容易做到。
二、案例：Soccket足球
主人公叫杰西卡·马修斯，就读于哈佛商学院，是尼日利亚裔的美国黑人，有很多家人还在尼日利亚，所以她对非洲很多区域至今都没有连上电网，晚上甚至连电灯都没有，对这样一些基础能源的问题感受很深，也很希望能改变这种情况。
后来杰西卡在2009年，在哈佛上本科的时候选了一门设计课，教授让学生设计一个带有某种实用功能的游戏。杰西卡和她的几个同学就突发奇想，设计了一个能够充电的足球。
我们都知道，各种能源形式之间是可以相互转换的，他们的想法就是把踢足球时候的动能储存起来，用来给电灯充电。
这个课结束了以后，其他的同学都把这个想法放下了，但是杰西卡越来越觉得这个产品非常有趣，想为它找一个应用场景。
她自己本身就对非洲能源问题非常感兴趣，就想到了可以应用在非洲没有连上电网的区域，让孩子们在玩足球的同时，能够为自己争取晚上读书时候需要的灯光。
于是，杰西卡在哈佛商学院念研究生的时候，就同时创立了一家叫做“探秘游戏”的公司，专门生产这个足球，来解决非洲贫困地区的能源问题。足球取名为Soccket。
因为这个想法实在是非常的新颖，很抓人眼球，而且杰西卡又是一个极少数的美国非洲裔女性的创业者，所以这个公司可以说是迅速走红，很多媒体争相报道，也有很多有影响力的人给她撑腰。
比如美国前总统克林顿，当时就在一个能源讲座上直接夸赞杰西卡，说：如果世界上有“创新者”这个东西存在的话，那杰西卡一定是。
另外，当时的世界首富比尔·盖茨，在自己的社交媒体上，也亲自为杰西卡的项目站台，鼓励大家支持“探秘游戏”这个项目。
后来，当时的美国总统奥巴马，甚至在他的非洲行上，直接把杰西卡的项目作为创新代表带上了。
所以在2012年左右，“探秘游戏”可以说是真正众星捧月的一个创业项目，很多赞助商在产品没有完全弄好之前提前拨款，杰西卡也重金聘请了一个专门做生产的副总裁。
但大家注意，直到这个时间点上，杰西卡其实并没有验证过自己的“产品-市场匹配”。她没有大量地小规模测试用户对产品的接受度，也没有大量地根据用户反馈，迅速地小规模迭代，而只是把自己课堂上开发出来的一个产品做了一个优化，然后直接连接到了非洲和发展国家能源问题上，做了大量的宣发，并重金聘请了一个生产线。
于是，就是这样一个万众瞩目的项目，2014年的第一次发货，竟然成为了一次灾难性的经历。大批的足球生产了以后，发现不但质量很难保证，而且因为储存的电量毕竟有限，用户真正愿意花钱拿来用的少之又少。有一个比较有代表性的用户反馈说：“Soccket既不是一个好的球，也不是一个好的灯。”
加上这个项目受到了大量的媒体关注，有很多记者亲自去第一批发货的地方苛刻调研，以前的赞扬声迅速就成了嘲讽声，甚至是谩骂声。
杰西卡坚持了一段时间也发现，想要用充电足球解决整个发展地区的能源问题，不是一个根本的解决方法，而且也没有真正的机构投资者认可她的“产品-市场匹配”，给她投资。
最终，她还是被迫放弃了充电足球这个主打产品，转型做更加偏能源基础建设方面的创业。
三、案例解析
我们来简单总结分析一下这个案例：很明显，杰西卡并没有做到我们说的，在创业的第一阶段，先找到并验证自己的“产品-市场匹配”。
关于这个项目的失败，我们总结三个观点：
1.不能同时执着于市场和产品
在寻求“产品-市场匹配”时，要么从产品入手，要么从市场入手，但不要在刚开始就执着于用一个已有的具体产品去解决一个已有的具体市场问题。
如果同时执着于市场和产品，硬生生牵线，结果就是很难为产品或者市场找到一个各自的最优解。
比如杰西卡，如果她从产品入手，很明显，充电式足球最佳的市场，不是解决一个大规模的能源基础设施问题，它更偏向一种娱乐化的游戏产品。甚至可能美国国内的儿童娱乐场景，才是它真正的市场。而如果杰西卡真正从市场入手，那长期解决发展地区能源问题肯定是基建投资，或者像太阳能这样的新能源，才是从根本上解决问题的方法和产品。
2. 警惕不可轻易逆转的投入
任何你在找到“产品-市场匹配”前的资源，都很有可能成为你的拖累。要警惕任何在达到“产品-市场匹配”之前不可逆的资产累计和投入。
比如杰西卡，因为之前所得到的公众关注迅速地把初期试错的空间减小，本来的名声很快都成了负资产。
而且在找到“产品-市场匹配”之前，公司需要不断地尝试新的产品模式，所以之前对于生产和团队的大规模投入，都会在转型的时候形成对公司的拖累。
作为创业者，在确信找到“产品-市场匹配”之前，对于不可轻易逆转的投入一定要慎之又慎。
3.缩小前期的用户群体
尽量地缩小你在找到“产品-市场匹配”之前的用户群体。一方面，这样做可以降低自己的错误成本，另一方面，你可以更加细致地了解第一批用户的需求。
美国共享租房巨头Airbnb的创人Brian Chesky就说过：在创业初期的时候，你需要的不是一万个人喜欢你的产品，而是要找到一百个人真正爱上你的产品。
四、生活启发
最后我想说，抛开商业的环境，其实“产品-市场匹配”这个概念，在我们生活里同样能够用到。
它告诉我们的一个深刻的道理：其实在做任何事情的时候，无论是个人发展、专业选择、职业选择，只有在你找到一个合适的发力点以后，发力才是有用的。在没找到这个点之前过分发力，往往创造的是长期的负资产。
（二）一场由狗粮引发的“世纪大战”，是谁犯了错？
这是我们创业篇的第二课。我们常说创业者最核心的任务有三个：方向、钱、人，在上一节课，我们谈了产品，今天我们来谈谈钱，也就是如何去说服投资人。
这个话题对我不仅是课本知识，因为我自己本身在顶级风险投资机构工作过。我曾经在软银中国，也就是阿里巴巴早期最主要的投资机构之一，做过风险投资人。所以，我对风险投资人如何看项目是非常熟悉的。
我也看过很多创业者跟我见面的时候，因为不懂得风险投资人心里在盘算什么，在介绍自己项目的时候吃亏。
今天我把风险投资人心里的这套分析模型、这套算盘，清晰地教给你，好让你以后和别人谈想法的时候，可以对症下药。
一、 概念：赛团魔镜
其实风险投资人在看项目的时候，说到底主要看四个维度：一、赛道够不够大；二、团队够不够好；三、模式赚不赚钱；四、有没有竞争壁垒。
如果觉得不好记，我自己心里会用“赛团魔镜”四个字来记。什么叫“赛团魔镜”呢？
我们如果想象创业者是比赛选手的话，那投资人就很像场边的观赛团，拿着自己的魔镜，想要猜出谁会赢得比赛。所以，我们可以把风险投资的分析模型记成“赛团魔镜”：赛道、团队、模式和竞争壁垒。
那接下来我们用一个非常经典的案例来具体了解一下这个“赛团魔镜”的用法。
二、案例：宠物网VS宠物店网
今天要跟大家讲的这个故事，是一个现在很少被人提起，但在2000年的时候可以说是轰动美国，甚至轰动全世界的一个创业故事。
怎么描述它的轰动程度呢？应该说，至少跟我们刚刚在中国经历的共享单车泡沫一样，轰轰烈烈，甚至更加有历史意义——因为它是90年代末全球互联网泡沫的一个标志性案例。
这个案例就是pets.com（宠物网）和petstore.com（宠物店网），这两个在网上卖狗粮的网站迅速崛起，然后如流星般迅速陨落的故事。
那你说，在1998年的时候，在网上弄一个卖狗粮的网站到底靠不靠谱呢？
1.为什么要做宠物店网？
我们今天这个故事的主人公约什·纽曼（Josh Newman）是宠物店网的创始人，也是我哈佛商学院的嫡系学长。他后来在公司破产以后很多年里，都被一些吃瓜群众嘲笑，说卖狗粮的网站根本不靠谱。
但是，我们在学校学习这个案例的时候，教授做的第一件事情，就是把约什·纽曼当年创业时用的真实融资材料发给我门，厚厚一叠。他让我们想象一下如果当时自己是投资人，会不会愿意投资这个项目。
虽然知道这个公司后来倒闭了，但是看完材料以后，大部分同学竟然认为，自己当时很可能会投资这位学长的项目。
我们来看看这个卖狗粮的故事是如何发生的。
我们哈佛商学院的学长约什是1988年从哈佛商学院毕业的，他毕业以后先是在著名的管理咨询公司BCG（波士顿咨询）工作。相当于给其他企业当过几年的高级军师，之后又辞职加入了一家成功的电子硬件公司。
像很多心里有创业想法，但是还没有找到合适切入口的人一样，约什一直在等待一个属于自己的创业机会。
在互联网泡沫迅速崛起的90年代末，眼看着几家专门做电子商务的，比如卖书的亚马逊，还有专门卖玩具的EToys，都迅速成长为了数十亿美金估值的公司。约什觉得机会终于来了，他要沿着亚马逊、EToys这种垂直电商的逻辑，做一家专注某个大单品的电子商务公司。
那选择什么市场呢？约什很快决定了专攻宠物粮食市场。
根据当时的市场调查，美国几乎三分之一的家庭都有养猫或者狗，有5200万宠物狗和5900万宠物猫。整个宠物用品在美国的市场是310亿美金的量级，哪怕只把一部分转到线上，也足以撑起一家估值10亿美金以上的独家兽公司。
除此之外，宠物用品本身的毛利率也比较高。虽然猫粮狗粮本身的毛利率只有20%，除去物流费用利润并不丰厚，但是，很多宠物玩具的毛利率可以达到70%。
所以，按一个宠物主综合的购物筐来看，整体平均利润率可以达到40%左右，可以说是相当高了。
另外，约什的能力和人脉也相当强，很快就组建了一个很好的团队。技术上，他从自己之前就职的科技公司拉了一些技术高管。更主要的是，他找到了以前斯坦福商学院毕业的布莱恩·希曼（Brian Sherman）来做他主管销售和产品的合伙人。
布莱恩自己就是一个做传统线下宠物店的，在美国西海岸三藩市开了一个市场上最大的宠物物品连锁店，专门卖宠物粮食和宠物玩具。所以，虽然约什没有宠物粮食背景，但布莱恩却非常熟悉这个行业。他们一起写了一份详细的商业计划书，去跟各大风险投资机构找投资。2.风投为什么青睐宠物店网？
那讲到这里，你能看出为什么这个项目对风险投资机构很有吸引力了吗？
我们用“赛团魔镜”的四个维度来梳理一下。
（1）赛道很大
前面说过，310亿美金量级的市场，如果想象这里面相当一部分会转移到线上的话，这算是一个非常可观体量的市场和赛道了。
（2） 团队够好
刚刚介绍了约什的团队：一、聪明；二，有战略思维；三、有行业资源。足够出色！
（3）模式可以赚钱
前面我们算过一笔账，毛利率整体平均可以达到40%左右，可以说是相当高。
（4）没有竞争
最后我们来看看竞争情况。从传统竞争对手来看，美国线下宠物店没有特别大的玩家，而最主要的是他们没有颠覆自己的决心和意愿，所以不会参与到线上这块儿来。
而从线上对手来看，当时亚马逊只卖书、EToys只卖玩具，大家普遍认为，不会有一个大的跨品类的电商平台出现。在某种程度上，初期的投资者看不到任何的竞争。
所以你看，要赛道有赛道、要团队有团队、要利润模式有利润模式、竞争感觉也可控。在90年代末那种巨大的泡沫环境里，这个后来被认为最不靠谱的项目，在当时来看，的的确确就是一个脚踏实地的金牌项目。
于是乎，我这个学长约什很快就拿到了一千多万美金的风险投资，以为很快就要踏上人生巅峰了。
3.竞争者宠物网加入
谁知道就过了几天，一个在西海岸的女程序员Julie Wainwright，竟然也宣布拿到了风险投资，成立宠物网，做一模一样的业务。
接下来的剧情，就可以说跟国内ofo和摩拜的共享单车竞争惊人的类似了。
在真正的商业模式没有被证实的情况下，也就是说，还没有找到“产品-市场匹配”证实这个生意能赚钱的情况下，两家网站疯狂地快速融资，风险投资也不断推动着它们快速扩张，给用户补贴、自建物流、大把烧钱——两家的宠物狗广告当时是铺天盖地全美都是。但2000年的时候，整个美国科技股市开始大面积崩盘，两家公司突然就没有办法继续融资了，资金链瞬间崩裂。不过几个月时间，两家公司就飞速地宣告破产。
三、案例解析
那么，这个卖狗粮的故事能给我们带来什么样的启发呢？我来分享三个观点：
1.风险投资人关心的是你的发展上限，而不是发展下限
因为风险投资赚的是“长尾概率”的钱，也就是说，他们要投风险高、成功概率低、但有可能回报巨大的项目。
投10个项目，9个破产，只要1个能够大赚，整体的资金盘就赚钱。
所以你看赛团魔镜这个分析模型里，几乎每一项都是在分析一个公司的上限在哪里，而不是下限。
因此，从投资人的角度来讲，即使宠物网这次投资结果是失败的，但是它符合风险投资的4大投资逻辑。所以，放在一个投资组合里，它仍然是合理的、对投资人有吸引力的。
2. 风险投资对创业者是一把双刃剑
更确切地说，融资过于容易是一把双刃剑。很多时候，我们创业者说赶快创业啊，现在融资容易，但是在有融资泡沫的时候，会导致投资人逼着创业者在不赚钱的情况下疯狂扩张，这样一旦资金链断了，公司会很快破产。
3. 互联网时代里的单品经济模型围绕着客户，而不是围绕着产品
“赛团魔镜”里面，当时投资人看“模式”这一块的方式其实是错的。
我们在传统行业里算的所谓单品经济模型，是以产品为单位的。就是我如果是卖鞋的，我把我卖鞋的价钱除去我的布、缝纫这些成本，一双鞋能赚多少钱。如果能赚钱，这就是一门可以做的生意。
约什他们刚开始融资材料里所谓的利润模式也是这样算的。
但实际上，在互联网时代里，因为你没有稳定的线下客流，经济模型就不应该围绕产品来算，而是应该围绕着用户去算。
每一个用户是一个单元，而不是你卖的每一份狗粮。如果当时他们按照用户为单位来做估算，就会发现，实际上由于线上的获客成本在互联网发展最初期的时候非常高，公司的经济模式其实很难赚钱。
最后再多说一句，创立当时两个狗粮网站的创始人失败了以后，他们怎么样了？
他们并没有人生从此一蹶不振，相反，他们继续拼搏前进：我们哈佛商学院的学长约什现在在做一个教育类方面的创业公司，同时担任加州大学管理学科的客座教授；而宠物网的女创始人朱莉近几年做了一个高端奢侈品的交易品平台，现在又已经是一个独角兽级别的公司了。
所以不要害怕失败，创业是一种状态，我们的人生也永远在路上。
（三）近三年没发工资，这家公司的员工为什么还留着？
今天是我们创业篇的第三课。我们常说创业者最核心的任务有三个：方向、钱、人。在上两节课，我们分别讨论了产品和钱，今天我们来讲人。
我们要解决的一个问题是：什么样的人之间才能形成一种持续的、强有力的协作关系，并从这一点倒推，我们应该去找什么样的人加入创业团队。
一、概念：愿景三角
这节课，我们要学习的一个关键概念叫做“愿景三角”（Vision Triangle）。
首先，千万不要小看“团队”这个词，绝不是说我随便找几个人放在一个办公室，他们就自然成为了一个团队的。
有研究表明，65%的创业团队失败，都是因为内部出现了不可化解的矛盾，所以如何形成团队精神是一个极其关键的问题。
“愿景三角”这个概念是我哈佛创业课的导师提出来的。他自己本身是一个非常成功的科技创业者，根据自己的经验总结了一个认知模型，来描写一个团队应该如何形成有效的凝聚力。这是我自己在团队和人际关系领域里学到的最让我受益的一个概念。
我在下面画了一张图做解释。
简单来说，人和人之间作为单独个体的时候，实际只有两种协作模式：一种是交易主导，一种是人情主导。
交易主导，就是我给你干多少活儿，你给我多少报酬。股票也好，现金也好，总之我们之间就是做买卖。
人情主导，更加非物质一点，我们互相帮助是因为我们是朋友，有交情。
但是，请注意，在创业这个极其艰难且漫长的旅途中，这两种协作模式都不长久。因为钱总有花完的一天，人情也总有花完的一天，没有人有义务一直为你或是这个团体付出。
“愿景三角”的概念，就是让创业者要努力打破人和人之间这种两点一线的关系，在两个人中间需要出现一个东西凌驾于两个人之上——在创业过程中，这往往就是企业梦想，或者说企业愿景。
如果团队是为了愿景努力，我们之间就不再是一种相互服务的关系，而是各自出力，为了我们共同的梦想努力和协作。请注意，在这个三角里，只要A和B两个人不断地努力，各自向C点的愿景靠近，A 和B之间的关系自然也会拉近，这就是最自然的团队凝聚力形成的方式。
我们通过一个很经典的商业案例具体了解一下“愿景三角”的魔力。
二、案例：潘多拉
今天这个故事讲的是一家很有名的音乐公司，叫潘多拉。如果你不知道这家公司，你可以简单理解为美国类似QQ音乐或者网易云音乐的一个音乐平台。
潘多拉的创始人叫蒂姆·威斯特根（Tim Westergren），是个很有意思的人，可以说是一个非常另类的高材生。他在斯坦福读的是政治，但是心思完全不在专业上，而是喜欢玩音乐。
毕业了以后也没有找一些压力特别大的工作，而是先当了几年小学老师，后来又给斯坦福的招生办打了几年工，主要的经历都花在了玩乐队和写音乐上。最后干脆自己当了影视音乐制作人，给电影做配乐。
这种状态一直持续到了他大概32岁，也就是2000年左右。
就这样晃晃荡荡，也算机缘巧合，在做音乐后，蒂姆发现很多身边的独立音乐人活得太艰难了，很难推广他们自己的音乐。但同时，他看到问题的本质不是没有人喜欢他们的音乐，而是没有一种好的匹配方式，让喜欢某种音乐类型的人发现并听到类似的音乐。
于是，他在2000年左右就和几个大学朋友开始组建了一个公司，并且找了很多音乐人给市场上的音乐按照旋律、节奏等等做了400个标签，再通过这些标签给现有的音乐平台做音乐推荐服务。你可以把它想象成一个简单的音乐推荐引擎。
不过，这个事情很快就遇到了大困难。大家都知道2000-2001年是互联网泡沫的一次大破灭，好多科技公司都倒闭了，本来随便在网上注册个网站就能拿到融资甚至上市，突然一下融资环境变得异常困难。所以蒂姆的这家公司也变得举步维艰。
这个时候，公司已经成立了一年，花了大概一百万美金，也慢慢发不出工资了。公司没办法就只能和员工谈，说可不可以把一部分工资后置，等到有钱了以后再发。到后来，这个后置的比例越来越高，直到员工基本上拿不到任何现金。
蒂姆这个时候经历了人生一个极其黑暗绝望的时期，在最困难的时候，他花光了十一张信用卡的个人信用额度。顶着巨大的经济压力，他每周都去见各种各样的投资人，但每周回到公司开会都只能灰头土脸地和团队说：还是没有投资，还是没有钱。
蒂姆很痛苦，而员工同样痛苦，因为他们也都有自己的家庭、孩子要照顾，还不断会有其他事业选择的诱惑。
而就是在这样一个环境下，蒂姆创造了一个我认为这个案例之前不可能看到的奇迹。在几乎没有任何现金的情况下，潘多拉这家公司的近50个员工竟然撑着巨大的个人和家庭压力，几乎两年半没有拿任何工资，硬是撑过了资本寒冬。
最后，2003年，这家公司在蒂姆第348次正式的和风险投资机构开会后，终于等到了一笔正式投资，还上了欠员工的工资。
之后潘多拉开始转型，不再从事企业服务，而是成为了一个直接面向消费者的精准音乐*放播**平台，发展成了一个估值数10亿美金的独角兽。
我们当时上课的时候和蒂姆直接对话过，我自己也问了他到底是什么让他们撑过了这两年半漫长的时间。
他说，最关键的是大家对自己做的事情本质的信念——所有人都相信，更精准地为消费者找到他们所喜欢的音乐，同时为更多音乐人准确地找到他们音乐的归宿，是一件值得去实现、而且确实能够实现的事情。他们不知道推广这件事情要花费多久时间，但愿意在这个必然的历史进化过程里奉献自己的能量和青春。
蒂姆说，他们团队当时的口号就是：We wanted to help Pandora, help music find a home（我们想要为潘多拉，也想为音乐找一个家）。
这时候，你就会发现，这就是经典的“愿景三角”。蒂姆和他的团队之间既不是交易主导，也不是人情主导：说交易，公司完全没有钱；说人情，又哪有任何人情能够让一个人为你免费打工三年？
他们团队之间的关系是愿景主导的“愿景三角”关系，每个人都在为这个音乐梦想服务，要为音乐寻找盖筑一个家。
三、案例解析
说完了这个故事，了解了“愿景三角”的力量，我给你分享三个观点：
1.寻求一个支撑彼此的“愿景三角”
组建团队的时候，永远不要建立两点一线的关系，而是要寻求一个共同支撑彼此的“愿景三角”。如果公司的愿景不足以支撑对方，成为他的工作动力和信念，那道不同，不相为谋。
2.要记住，精神层面的追求，永远是人最大的动力源泉。
我们在谈论商业时，有时候会过多地放大金钱的力量，但你要记住人类史上所有最伟大的事业，包括企业，都不是为了钱，而是为了一个能够让自己生命变得有意义，不枉我们来人间走这一遭的愿景和梦想。
3.要懂得用意象来让自己的愿景更加直观
人类几乎所有的行为都是意象驱动的，它可以让我们更加简单地理解一个复杂的事物，并达到一个深层的共情和共鸣。
蒂姆就用了一个非常强大的意象，他说：我们要帮音乐找到一个家。你一旦有这个家的意象了以后，你就发现在你的脑海里，音乐是一个流浪无家的孩子。作为一个热爱音乐的人，有什么事情能够比为音乐建立一个家更加值得追求呢 ?
四、生活启发
最后我想说，抛开商业这个应用场景，“愿景三角”这个概念其实在我们日常的生活中同样非常有力量，因为它其实直指人和人之间相处关系的本质。
无论是朋友、同事、爱人，每一个关系里的愿景虽然可能不一样，可能是共同的事业、共同的爱好，甚至是孩子，但“愿景三角”的规律不变。
举个例子，我本科时有缘认识台湾著名话剧导演赖声川夫妇，他们两个是我见过的最恩爱和谐的夫妻之一。而支撑他们关系很重要的一个环节是他们两个都终生修习佛法，那佛法就是他们关系里的“愿景三角”支撑。在他们各自离佛法和修行更进一步的时候，他们之间的关系也越来越紧密。
我希望我自己，也希望各位同学以后的人际关系里都能有“愿景三角”的祝福和支撑。
（四）与举头共舞的时代，创业者应如何应对？
这是我们创业篇的第四课。我们要讲的是，在一家公司达到了”产品-市场匹配”，建立了核心团队，找到了初期投资后，开始真正把企业做大的时候，需要注意的关键点。
我问过很多创业朋友，当他们企业在规模化、业务上升期的时候，和之前的状态最大不同之处在哪里？
答案出奇得一致：以前是你去找资源，资源选择你；现在是资源找你，你选择资源。
而这个时候，最大的问题就在于：创业者往往根本不知道该如何去选择资源，就像一个饿了很久的孩子，看到吃的就张嘴。经常只能看到各种资源好的地方，但不知道这里面隐藏的坑，很可能不久以后就会把自己给埋了。
一、概念：动机*绑捆**
我们看到很多一段时间内发展非常好的公司，不久以后要么是创始人被赶出局，要么是出现问题迅速破产，这都是在上升期不懂得选择的结果。
所以我们今天的关键词是企业资本“动机*绑捆**”（Incentive Alignment），说白了就是要选择与自己价值观和诉求一致的资本方。
因为在大规模扩张的时候，往往需要大规模融资，这时候创始人对公司的控制力就会减弱，公司就可能出现价值观或者决策方向的不一致，导致分裂。
这个道理听起来简单，但具体什么样的投资人有可能和公司的诉求产生分歧，是一个比较微妙的事情。
我们来通过一个案例具体地理解一下“动机*绑捆**”这个概念。
二、 案例：ofo和摩拜
今天要讲的这个案例是国内共享单车行业的故事，具体是摩拜和ofo这两家公司的发展路径。
那这个故事对我来讲比较特殊，因为是我自己主笔的一个哈佛商学院案例，也是这几年第一个中国学生写的商业案例被哈佛的MBA课程正式收录。
同时，ofo的创始人戴威是我已经认识了六七年的朋友，我和他对这个行业和他的心路历程也有过多次的交流。我问过他，这次创业里最大的遗憾是什么，他跟我说，就是没有选对投资人。
那相信很多人对共享单车这个产品形态都不陌生，但我在这里还是简单地梳理和对比一下摩拜和ofo这两家在鼎盛时期霸占着90％市场份额的公司的创业背景。
它们的产品看起来很相似，但创始人背景、投资人选择和退出把控，都非常不一样。
1．创始人背景
ofo的创始人戴威是一个比较典型的精英创业者，他从小家境不错，自己一路也是学霸路线：从高中时期的北京人大附中，大学上北大光华，到当选北大的学生会主席，算是一路顺风顺水。
他在北大的时候就对自行车比较热爱，也是北大车协的一分子。本科毕业以后，在青海支教的时候，愈发热爱自行车这个交通工具。所以，就和几个北大车协的同学开始从自行车入手想创业的点子。
他们尝试了很多不成功的方向，比如自行车旅游、自行车社交，甚至健康数据等等。最终在2015年下半年走投无路的时候，在北大校园内开始做起了共享单车，算是国内第一家把共享单车模式跑起来的公司。
相反，摩拜的创始人胡玮炜是一个相比戴威更偏草根一些的创业者。父母亲是做木雕的，然后浙江大学城市学院毕业后做了10年的记者，应该说一直离创业这个想法比较远。
她之所以会创业也是机缘巧合，是因为2014年底，有一次她带着一个做智能自行车的创业团队去见一个叫李斌的投资人。
李斌是汽车网站易车的创始人，对出行方面的机会比较敏感，想让这个团队转型做共享单车。这个团队不想做，但是来打酱油的胡玮炜反而被说服了，于是拿着李斌的投资就一股脑儿扎了这个事业。
不过，胡玮炜知道自己并不是一个有经验的管理者，所以她很快请来了优步中国的王晓峰给她当CEO，她自己主攻产品。
所以从创始人来看，有两点值得关注：
第一，戴威对自行车行业和创业本身是有一个非常持续性的热爱的；而胡玮炜成为一个创业者应该说是一个偶然事件。
第二，戴威从来没有给别人打过工，而是一路当领导，当学生会主席，当CEO，所以他对控制权是有一定习惯的；相反，胡玮炜记者出身，是一个比较自由的人，对管理和控制权并不是非常的渴望。
2.投资人选择
在共享单车开始火起来的那段时间，大概也就是2016年底开始，ofo和摩拜开始大规模地融资，大规模地扩张。
注意，在这个时候，融资已经不光是考虑钱了，而是要考虑出钱的投资人能够给自己带来什么样的业务资源。
我们通常把纯粹投钱、等着拿回报的机构叫财务投资人，比如像红杉、软银这样的风险投资基金。而能够真正在业务上带来帮助和资源的投资人，通常是企业，我们会叫作战略投资人。
摩拜这个时候选择的战略投资人是腾讯，带来的是微信生态的资源；而ofo选择的战略投资人是滴滴，带来的是滴滴出行方面的资源。
表面看似都是战略投资人，但其实这个选择差别是极大的。因为腾讯本身的业务和出行离得比较远，所以他们对摩拜公司的控制欲望不强；相反，因为滴滴自己本身就是做出行业务的，所以他们对ofo的控制欲望就非常的大。
于是，腾讯在摩拜基本当了甩手掌柜。
但是，滴滴却很快开始和ofo展开了长期的控制权战争。滴滴一度安排了自己的高管去接手ofo的管理，后来这些高管又被戴威高调地轰了出来。两家公司从此反目，滴滴也开始经营自己的共享单车品牌，不顾ofo大股东的身份，和ofo直接竞争。
戴威为了摆脱滴滴对ofo的控制，也开始积极地去找其他的战略投资人。但是，因为滴滴作为大股东，不让ofo引进其他的股权投资人，后来戴威只能让阿里巴巴通过债券的方式投资ofo来缓解资金压力，并且用了大量的自行车做债务抵押。
3.退出把控与结局
我们知道共享单车一直是用大量的补贴在扩张，我们在第二节课所说的“赛团魔镜”分析模型里最基本的利润模式还没有跑通，所以一直属于不可持续的大规模烧钱状态。
其实，很长一段时间内，所有人都认为摩拜和ofo会像快的和滴滴，或者以前的赶集网和58同城那样，合并，然后达成市场垄断。
但简单来说，由于滴滴和ofo的戴威在合并中对控制权的诉求都比较高，最终合并没有谈成。
摩拜选择了把公司卖给美团，创始人算是赚了一笔；而ofo选择了独立经营，由于资金压力实在过大，ofo现在已经逐渐地走在破产的边缘。
三、案例解析
简单地梳理了一下这两家公司的脉络后，我想分享一下，这个故事在“企业资本动机*绑捆**”这个概念上能够给我们带来怎样的三个启发。
1. 投资人是把双刃剑
越是和自己公司业务相近的战略投资人，能够带来的资源越直接，但是对公司的控制诉求也就越强。
看似都是战略投资人，腾讯离出行比较远，就不太想要控制摩拜；滴滴离出行比较近，就会想要控制ofo。假设这里两家公司做的是社交行业，这种情况可能就会倒过来。
如果你作为创始人想要的是拥有对公司长期的控制权，那在引进战略投资人前，就必须要对他们的业务和诉求非常清晰。
2.债券投资人不一定和你是一条心
为什么后来ofo找阿里巴巴救急，最终没能达到一个长期的合作呢？阿里巴巴不但没有帮助ofo摆脱滴滴，甚至后来还投资了另一家叫哈罗的共享单车公司。
这里面比较微妙的一点在于，阿里巴巴是以债券而不是股权的方式进入ofo的。
由于在破产情况下，债券投资人很可能直接收管整个公司的股份，所以在某些盘算下面，债券投资人其实并不一定和公司是一条心的，他们甚至可能希望公司破产。
3.创业者一定要清楚自己的动机
商学院里面有一个著名的说法叫Cash VS King，意思就是：创业者要清楚自己想要追求的到底是财富，还是王位，或者说所谓的权力。像戴威明显就更偏向后者，对控制的诉求更高，所以无法跟滴滴这样强势的战略投资人共处。假设更偏财富导向的话，选择滴滴这样的投资人，可能也就并没有什么问题。
没有想清楚自己要的是什么，就很难找到合适的合作伙伴。
四、生活启发
最后，我还是像往常一样提一句“动机*绑捆**”这个概念对我们生活上的一个启发。
今天这个案例和“动机*绑捆**”的概念，给我感受比较深的一点是：要找到和自己动机一致的合作伙伴，前提是你真的理解自己想要的是什么。如果你连自己想要的是什么都不清楚，你怎么能判断一个合作伙伴、一个事业或者一个人是真的适合你自己的呢？
任何的合作前，都要追求双方底层的动机一致，而能够这样做的前提是你反求于己。
（五）一代美国棒球巨星是如何破产的？
这是我们创业篇的第五课，我们要讲的是创业失败这个话题。
在这里，我们要着重讨论的概念是“建设性失败”和“毁灭性失败”的区别，英文叫做Constructive VS Destructive Failure。
为什么要讲这个话题呢？
一是因为我们知道从整体来看，创业成功是一个小概率事件。也就是说，企业失败或者阶段性的项目失败，是很多创业者要面对的情况。
二来如果一家创业公司做得很成功，你的选择会非常多，无论是选择并购，还是上市，还是独立运营，犯大错的几率比较小。但如果项目失败的话，一些错误的决策可能会对你的人生有非常深远的影响。
一、概念：“建设性失败”和“毁灭性失败”
1.“建设性失败”
那什么叫建设性失败呢？实际上任何在正常法律和企业操作环境下的项目失败，都可以算是“建设性失败”，因为它是社会正常对创新的一次尝试。
我们现在不管美国还是中国的公司法，都是有有限责任制的。也就是说，公司的失败和破产不会牵连到创始人和股东的个人资产，换句话说，企业的失败不等于个人的失败，这也是我们制度上对创新的一种保护。
反而很多时候，有过之前创业的经历，哪怕是失败的经验，也是创业者下个项目的一种财富。比如说我们前两节课讲的卖狗粮网站的创始人，虽然当时破产了，但是现在又重新做了一家估值十几亿美金的公司，她的人生并没有一蹶不振。
2.“毁灭性失败”
那什么是毁灭性失败呢？就是你在法律和公司制度以外，付出了让你个人名誉和财产无法承担的投入。一旦失败，你想要东山再起会变得很困难。我们通过一个经典的案例来了解一下“毁灭性失败”这个概念。
二、案例：柯特·席林
我们今天的故事是关于一个美国棒球的“传奇巨星”的，他的名字叫做柯特·席林（Curt Schilling）。像很多好的运动员一样，他从小骨子里有一股不服输的劲儿。
高二的时候，他落选了学校的棒球队，就励志一定要进入全美职业的棒球联盟，证明他们校队教练是错误的，这点很像“篮球传奇”迈克尔·乔丹的故事。
席林最终在自己的努力下确实成为了著名的波士顿红袜棒球队的一名投手，就是棒球里面扔球的那个角色。他后来的职业生涯可以说是非常辉煌的，拿了三次全美总冠军，并多次当选全明星和最有价值球员。
而让席林在美国变得家喻户晓的是美国棒球史上著名的“血袜之战”。那一次决赛，席林是在脚肌腱断裂流血的情况下，硬撑着帮助球队赢下了总冠军。
当然，这些成绩和辉煌也给他带来了很多财富，即使不算任何代言费用，席林在他的棒球职业生涯里仅仅通过薪资就获得了近1亿美金的收入。
席林骨子里还是个创业者。他2007年退役时，励志在人生下一阶段要成为一个比尔·盖茨级别的富豪。因为他从小喜欢打游戏，就决定做一个游戏制作公司。他自己的棒球球衣号码是38，所以就命名这家公司为38工作室（38 Studios）。
你不要以为他只是玩票，他把他做运动员时候的认真和热血全部投入在这个创业项目上。自己投资、自己做研究，同时通过自己的品牌、关系和个人魅力，打动了业内一些非常知名的大佬，和他一起经营这家公司。
但成为下一个比尔·盖茨远比席林想象的要困难，而且游戏制作行业是一个赌博性特别大的行业，爆火的游戏可以赚很多，但是没人气的游戏很容易赔钱，尤其是席林想做的是那种大成本的游戏。
他自己因为不服输，在几次被外部投资人拒绝后就不断地自己加注，想要证明其他人是错的。刚开始的时候，只想投资五百万美金的上限额度，后来竟然陆陆续续投入了六七千万美金，把几乎所有身价押了进去。而公司历经几年研发出来的第一款游戏却是表现平平。
这个时候，心高气傲的席林愈发得不肯认输，而外部的投资人也愈发得难以进入这个公司。
一来席林自己已经投了那么多钱，很难再做出一个合理的公司估值，毕竟以前那么多钱怎么算呢？
二来席林自己也愈发地想向世界证明自己的能力，证明自己不靠别人也能成功，就像是对待以前拒绝了他的高中教练一样。
这个时候，就在公司和席林自己几乎已经没钱可烧的情况下，来了一个貌似救命稻草的东西：美国的罗德岛州政府给了席林公司一个7500万美金的免利息*款贷**，但是条件是要公司搬到罗德岛州，并雇用一定数量的当地员工，还需要席林自己以个人信用做一定的财务担保。
如果你是席林，你会怎么选择？
席林不服输的性格最终决定了接受这个条款，最后再赌一把。
可是过了不久，由于公司按照政府约定招了太多人，现金烧得更加快速，公司很快走向了破产。
另外，由于席林做了大量的个人担保，一度风光无限的他被迫卖掉了几乎自己所有的家产，走向个人破产的边缘，在很长一段时间内都过得相当艰难。
作为一代棒球巨星，他竟然被迫卖了自己的房产。还记得柯特·席林的成名战——“血袜之战”吗？那只在美国棒球史上有名的袜子，席林也被迫卖掉了。
三、案例解析
那这个巨星陨落的故事能够给我们带来什么启发呢？
1. 创业时，引进外部机构投资
从技术层面上来讲，哪怕你非常有钱，创业的时候也应该适当引进外部的机构投资。
这样的好处是，能够有一个客观的方式实时对公司的价格进行评估，也能分散财务风险。最重要的是，能够有一个利益一致的声音， 在公司走向极端的时候，让创始人悬崖勒马。
2. 艰难期，客观评估援助的风险
在公司下行的时候，要记住，没有免费的午餐和救命稻草。
以席林的故事为例子，罗德岛州给他的政策看似给了他一大笔钱，但其实要求他搬迁公司，并聘请大量的当地员工，实际上为公司增加了很多支出和风险。
在艰难的时候，创业者容易把希望过于轻易地寄托在某件事情上，忽略了这件看似利好的事情背后的风险。
3.制定风险底线
创业者一定要控制自己内心的赌性，创业者大多是内心有一点赌性的人，毕竟创业本身是一个成功概率比较小的事情，而且成功的创业者往往也不愿意服输。
但是，尤其在公司下行的时候，如果不给自己设立一个风险下限的话，就很容易做出过激的决定。不但输了这一盘棋，还影响了自己以后继续下棋的能力。
席林还好只是在财务上过于激进，没有触碰法律底线，但在失败面前选择用违法的方式挽救公司的例子也非常多，一旦破败，就更加难以翻身。
所以，创业者最好在创业前就给自己定一个清晰的风险底线。
四、生活启发
最后我想说，在人生的层面上，所谓的“毁灭性失败”往往来自于我们内心对失败过多的恐惧。
席林正是因为太过于自傲，太过于恐惧阶段性的项目失败，才会过多地纵容自己内心的赌性。只有接受阶段性失败的可能，你才是真正强大的，也才能取得长远的成功。
（六）把生活当作一本书来读
哈佛商学院校园里有一个幽静到不太真实的地方，那是一个青蓝色石砖做的圆形建筑，但是建筑的一面连着一个像巴黎卢浮宫那样的透明金字塔。
人走进这个建筑的时候，首先会经过一个充满了流水和各种青色树木的小花园，身上照着透过穹顶洒下来的暖暖的阳光，耳朵里除了流水声，什么其他声音都没有。然后再走几步，打开一扇厚厚大大的门，就会走进一个依靠建筑顶端的棱镜采光、很宽敞的空间，里面放了很多木制的凳子，特别安静、放松、舒适。
这个建筑在我们那里叫作1959届教堂，是哈佛商学院1959届的学长学姐捐助的，是专门给学生放松冥想的空间。这里面会有定期免费的冥想辅导，我的很多教授也都积极推荐我们在这里培养冥想这个终生习惯。
一、为什么我们需要冥想
我第一次看到这个地方真的很惊讶，因为在我们意识里很难想象为什么一个商学院要对冥想这么重视。但是转念一想，其实又特别能够理解学校和学长学姐的苦心。因为心理压力、焦虑这些东西，是我们平时最不愿提起，但是其实又离我们每个人最近的东西。根据世界卫生组织统计，全球有3.2亿人患有抑郁症，中国就有至少5400万抑郁症患者，甚至可能更多，因为这种事情实在很难统计，每个人心中的痛苦、压力和释放方式又都不一样。
越是心里有追求、有抱负的人，心里的压力、焦虑往往也会越大，我在耶鲁和哈佛的同学里看得尤为清楚。每年我们学校都会有人选择用自杀的方式来逃避这种压力。
在商界，很多像华为的创始人任正非这样的创业者、企业家，也都公开的承认过自己有过抑郁甚至是自杀的倾向。我前两天和一个在创业的同学聊天，他坦然地跟我说，他不相信身边任何一个创业者是没有抑郁症的。
所以我们学习、上进，想要好好生活的前提，是我们能够把我们自己内心的心态把握好，而冥想，就是一个帮助我们从更高维度去看待生命，从而更好地体验我们人生旅途的一种方法。
其实我自己接触冥想也已经好几年了，刚开始是因为在香港做投行的时候，关注到了我们哈佛商学院的学长——桥水基金的创办人达里奥说他人生成功最大的秘诀就是冥想。
之后我参加了很多的冥想营，最长的一次在香港山区的一个小村庄待了10天，没有网、没有电、也不能说话，过午不食，每天除了简短的休息，从早晨四点半一直打坐到晚上。这几年我在哈佛也多次参加过学校冥想空间里的冥想训练。
二、冥想的心得
今天，我就想简单地分享一下，我这些年探索后所理解的冥想、打坐到底是为了什么。
在我看来，冥想锻炼的其实就是一种生命体验维度上的抽离能力，也就是佛教所说的“破我执”，破除“自我”这个单一的生命观察维度。我把这种抽离能力叫作“第三人称生活”。
冥想其实很简单，你可能观察你的呼吸、观察你的想法、观察你的身体，其实观察什么都不重要，最重要的是你以一种“第三人称”平和的心态去观察这些东西。既不下意识喜欢也不厌恶，不是以一个自我的得失心去体会。因为“自我”这个“第一人称”角色会带给你很多下意识反应。
比如有个人打你一拳，你的“第一人称”自我肯定首先是愤怒，想要打回去。但是，如果你能够瞬间抽离出来到“第三人称”，以一颗平常心去观察，可能就会理解这个人为什么要打你，看到最好的根本解决方法是什么。在我们生活里，这种例子比比皆是，比如拿到一张不满意的考卷，或者工作遇到不顺心的事情，瞬间自我的得失心很容易让你无法看到事情的本质。
冥想、*坐静**，其实就是锻炼这种抽离能力。这种“第三人称”的观察能力，可以帮助你更加清楚、丰富、平和地去看清世界的本质，而不是永远沉沦在自己的得失心里面。
我后来在微博里曾经写过这样一段话：
“我们心里的理科生往往把生活当成考卷。‘一切都是题，总得想方设法寻个解，还必须得是最优解；但别忘了每个人心底的文科生。’在文科生的眼里，生活不是一张考卷，而是一本小说。很多事情本来就不是题，你根本无需求解。一些事情出现在你的视线，你看到它、读懂它，然后好奇地翻到下一页，就足够了。一切都是过程，而主人公的一生永远灿烂。”
其实我在这里说的这种所谓文科生视角，就是一种冥想视角，它让我们以一种观察、阅读的方式看自己，看生活，而不是无尽地纠结在一个好坏得失的评判体系里面。
三、冥想方法
最后简单讲一下具体的冥想方法。其实很简单，你只要每天花10分钟静静地坐着就好，你可以选择观察你的呼吸，可以选择观察你的意念或者观察自己的身体。
其实秘密在于，观察什么都不重要，重要的是你保持的是一个观察者的视角，心里不带评判和自我欲望地去观察：我呼吸了、我疼了、我快乐了、我伤心了、我又出现杂念了……只要静静地观察就好，保持一颗平常心。
而我们最终要修炼的就是：渐渐有能力把这种“第三人称”平常心的视角带进日常生活里，需要的时候，跳出“第一人称”的自我，观察自己的反应。慢慢这样做，你会发现，不但生活里的苦恼和焦虑更加容易化除，而且你看待事物的眼光也会更加清晰，对世界的真相也会看得更加清楚。
（七）经典竞争壁垒是如何形成的？
这是我们战略篇的第一课。我们在整个战略篇里围绕的主题是“竞争和颠覆”，我们会分3个问题讲：在商业竞争公司能够获取怎么样的优势？这种优势有可能怎样被颠覆？大公司又应该怎样面对这种被颠覆的可能性？
我们的第一节课是一节基础导论课，想要花一节课系统地讲清楚第一个问题，就是一个公司怎样才能在商业竞争中获得竞争优势，让客户选择你而不是你的竞争对手？
首先我们要梳理两个概念——竞争优势（Competitive Advantage）和竞争壁垒（Competitive Moat）。这两个词经常会被替换着使用，但如果仔细地去梳理的话，其实是有区别的。竞争优势指的是一种现象，描写的是你在某一方面做得比别人更好，而壁垒是支撑这个现象后面的底层原因，是因为有这个原因你才能够在现象层面上显得比别人好。
一、竞争优势
具体来讲，竞争优势其实只有两种：
1.价值优势(Value Advantage)
一种是价值优势，就是你做出来的东西比别人质量更好。比如你的刀就是比别人的锋利，切菜切得快，客户用起来能获取更多价值，比如少费力气、省时间等等；又或者比如初期的苹果智能手机，功能比其他手机要多，给用户带来的价值更大。
2. 成本优势(Cost Advantage)
另一种竞争优势是成本优势，就是你做一个东西，比别人成本更低，这样你自然就有空间卖得比别人便宜，客户会愿意选择你，因为可以省钱。
任何千千万万的竞争壁垒最终体现出来的竞争优势只有这两种，价值优势或者是成本优势。二、竞争壁垒
那竞争壁垒呢，就是你能够形成这种竞争优势的底层原因。我们讲一下最经典的3种竞争壁垒形成的方式：
1. 规模壁垒
第一种规模壁垒就是因为企业规模比别人大，所以能够获取成本或者价值的优势。为什么规模会带来优势呢？通常是因为这样几种情况：
（1）规模大的话，固定成本可以得到分摊
比如台积电这样的芯片制造商，它建一个厂需要大量的前期投资，这叫作固定投资或者固定成本。因为建厂的钱不会因为你多生产一个芯片而变动或者增加，所以叫固定成本。
厂建完了以后，每一个芯片的原材料和生产成本叫变动成本。你每多生产一个芯片，就要多花这么多钱。
那同样是卖一个芯片，如果台积电的产量和销量比别人更大的话，它建厂的固定成本分摊到每一个芯片就会比较少。假设建厂需要100块钱，卖100个芯片意味着每个芯片的固定成本是1块，但是卖1万个芯片，那每个芯片的固定成本就只有1分钱而已。这样每一个芯片就可以用更低的价格去卖，从而取得市场上的成本优势。
（2）规模大的企业更容易获得所谓的学习红利
另外一种是规模大的企业更容易获得所谓的学习红利，比如台积电，芯片生产得多，自然对工艺有可能出现的问题学习和把控的机会更多，慢慢的，生产东西的质量也会越来越好，这样新的竞争对手就很难复制他们。
举另外一个例子，像谷歌、百度这样的搜索引擎，越多人用它们搜索，它的算法就会越精准、越个性化，其他搜索引擎就越难达到同样的价值优势，所以这也是规模效应的一种。
（3）网络效应
最后在互联网时代，规模带来的一种最经典的竞争壁垒，叫作网络效应。就是你的产品或者说平台，每增加一个客户，之前的客户所获得价值就越高。比如脸书或者微信这样的平台，你越多的朋友在用，那你在这个平台上获得的价值也就越高。这样，规模最终通过网络效应体现出了客户端的价值优势。
2. 政策壁垒
讲完了规模壁垒，我们来讲第2种经典的竞争壁垒：政策壁垒。政策壁垒通常是社会为了保护和鼓励创新，给予创造者的某种独家特权或者知识产权保护。
比如在娱乐行业里，迪士尼就是一个经典的例子。有时候，迪士尼电影的票房收入，其实只能占到它整个人物或者故事IP收入的10％，因为所有陆续IP的衍生品、玩具、游戏的开发权利全部跟着这个IP归属于迪士尼公司，法律不允许别人用米老鼠或者冰雪公主开发产品。再比如医药行业，在美国研发一款新药经常需要动辄十多亿美金的投入，所以为了鼓励这种创新，医药公司的新药通常能够拿到近10年的独家生产权。也就是说，即使别人能够通过分析，复制这个医药产品，在法律上也不能够进入这个市场。
所以记住，政策壁垒的本质就是它的保障是从法律来的，如果法律或者执行层面上并不严格，它就不能形成一种竞争优势。比如以前我们国家不重视音乐的版权，很少有任何音乐人能够阻止别人免费地分发自己的音乐，也获得不了相应的价值。
3. 技术壁垒
最后，第3种经典的竞争壁垒就是比较硬核的技术壁垒。比如华为在5G的技术研发上就是领先全球，别人也没有办法轻易复制，所以即使不依靠政策的庇护，它一样能够在一段时间内形成一个明显的价值优势，让竞争对手无法复制。
三、总结
今天比较干货地梳理了一下竞争优势和竞争壁垒最经典的一些形式，最后总结3个观点：
第一，一定要关注你竞争优势的底层原因，也就是你的竞争壁垒，不要只盯着自己的表象优势，而是要努力理解自己优势的内在原因，然后要花绝大部分精力来保持自己底层的竞争壁垒。
第二，在理解自己依赖哪一种竞争壁垒后，要尽量地让自己的竞争壁垒多元化，能够用我们讲到的多种竞争壁垒来支撑一家企业，企业的竞争优势才越稳固。
第三，竞争优势是一个商业世界里无处不在，但其实在个人生活里也无处不在的概念。而竞争优势和壁垒的形成，就是我们要不断地探索一种差异化、和别人不一样的、能够给客户带来独特价值的存在模式。我们在思考自己的生活和职业规划的时候，也应该时刻以这种思维模式去寻找自己在这个世界的位置。
（八）美国小型钢铁厂是如何逆袭大型钢铁厂的？
这是我们战略篇的第二课。上一节课，我们讨论了在商业竞争中，一个企业怎样才能通过一些其他人难以复制的竞争壁垒，形成一些可持续性的竞争优势。这节课我们要讲一下，作为一个小公司，面对大公司看似无法挑战的竞争优势，怎么样才能以小博大，打败行业的既有领军者呢？
在这里，我们首先要讲的是一个以小博大的总体思路，这个思路在哈佛商学院的战略课上叫做“柔道战略”（Judo Strategy）。
“柔道战略”的根本思路很像太极里面的四两拨千斤。就是小企业要像太极高手或者柔道高手一样，让对手的重量成为他们自己的绊脚石，化对手的优势为劣势，把自己的轻巧变成优势，最终把庞大的对手绊倒。
这种“柔道策略”具体的呈现方式有很多，我们今天要讲的是哈佛最著名的教授之一——克里斯坦森的“颠覆性创新理论”。这个理论是克里斯坦森在他著名的《创新者困境》一书里面提出来的，描写的就是，为什么一些大公司会眼睁睁的看着一些新的公司使用颠覆性技术，慢慢吞噬掉自己的市场份额，而自己自始至终都没有投入到新的模式或者技术当中。
一、概念：低端颠覆性创新
具体来讲，克里斯坦森提出了两种对立的创新概念。
第一种创新叫做持续性创新（Sustaining Innovation），这种创新往往是为了已经在使用的某种产品，而且整个产品矩阵里利润率最高的一批用户而服务的。在持续创新环境里，往往是大公司获胜。
第二种创新叫做颠覆性创新（Disruptive Innovation）这种创新是为了一些还没有使用某种产品，或者利润率最薄的一批客户而服务的。在颠覆性创新里，往往创业型的小公司会获胜，而且会一步一步吞噬掉原有巨头的市场。
所以作为小公司，我们最关心的是颠覆性创新。而颠覆性创新同样分两种，我们会在接下来两节课讲清楚。我们今天会通过克里斯坦森讲的最经典的美国钢铁厂案例，来了解第一种颠覆性创新，低端颠覆性创新（Low-End Disruption）。
三、案例：美国小型钢铁厂的逆袭
20世纪初到20世纪中，美国传统的钢是由大型的综合钢铁厂炼成的，由一些像美国钢铁和贝特勒姆钢铁这样的大型钢铁厂巨头垄断。
我们所知道的当时著名美国首富卡内基，就是美国钢铁前身的创办人，而美国钢铁一度也是世界上市值最高的公司，由此可见这些大型综合钢铁厂有多么风光。
这种大型钢铁厂建造费用很贵，今天如果要建造这样一个大的综合钢铁厂大概要花费八十亿美金左右的投资。对于小创业者来讲，要建一个这样的大厂几乎不可能，也就是说大钢厂形成了一种非常恐怖的规模和技术壁垒，从而得到了很大的价值和成本优势。
但是1960年代，开始逐渐出现了一种小型钢铁厂的冶炼技术（MiniMill）。它的规模更小、生产成本要比大钢铁厂低20%左右。但是一开始出现的时候，生产的钢质量比较差。
这个时候，唯一愿意用这种钢的市场是建筑市场里比较低端的混凝土钢筋，因为这个市场里对钢的要求不高。大家应该知道，如果一个市场对产品的质量要求不高，这个市场往往利润率也会比较低，因为买方不愿意出高价也不太在乎产品的差异化。所以对于传统的大钢铁厂来讲，这是他们所有市场里面最不喜欢，利润率也最薄的一个版块。
当时大型钢铁厂在混凝土钢筋里的利润率只有7%，而且混凝土钢筋占总体的钢产量也只有4%。但是小钢铁厂因为成本比大型钢铁厂低，所以这个市场对于他们来讲利润率还比较丰厚。
所以当小型钢铁厂开始进入混凝土钢筋，大钢铁厂没有选择去保护这个市场，而是选择慢慢地撤出这个市场。他们也没有选择自己做小型钢铁厂，而是把自己原有的混凝土钢筋生产线，改造做利润率更高的产品，专注于自己原本的技术，也就是所谓的持续性创新。
但是，当最后一个大型的钢铁厂退出混凝土钢筋市场的时候，混凝土钢筋的市场价格就突然跌了20%，因为市场里只剩下成本结构一样的小型钢铁厂互相竞争了。
所以，一个原本对小型钢铁厂而言利润非常丰厚的市场，利润突然变得非常薄。这样小型钢铁厂就非常渴望能够进入一些大型钢铁厂垄断，利润更丰厚一些的市场，比如结构钢的市场。于是小型钢铁厂就有很大的动力，不断地改良提升自己的冶炼技术。
接下来的戏码就变得跟之前惊人得相似，小型钢铁厂先是研究出了怎么做出质量过关的结构钢，然后进入了结构钢的市场。因为结构钢也不是大型钢铁厂利润率最丰厚的市场，大型钢铁厂有一次陆续退出了结构钢市场。
等到结构钢市场里面变得只有成本结构一样的小型钢铁厂相互竞争的时候，结构钢的价格又骤然跌了20%。这个时候小型钢铁厂又有了极大的动力去改善技术，进入利润更丰厚的钢板市场。
就这样，一步一步，在上世纪90年代的时候，小型钢铁厂的“领头羊”Nucor，最终攻破了整个钢铁市场利润最丰厚的钢板市场，他们生产的钢板质量赶上了大型钢铁厂，但是成本却低很多。于是像美国钢铁和贝特勒姆钢铁这样的大型钢铁厂完全丧失了成本和价值优势，被挤得几乎没有生存空间，许多大钢厂破产，而如今的美国钢铁只有Nucor七分之一的市值。
三、案例解析
我们来简单分析一下这个案例，三个关键点：
1.在低端颠覆性创新面前，被挑战的大公司往往会选择退守利润率厚的核心市场。
他们不会为了去保护利润最薄、客户最不忠诚的低端市场，而颠覆自己整个生产和商业模式。因为大公司的整个结构是为了持续性创新，也就是针对利润率最丰厚的那一批用户而优化的。
尤其是上市的大公司，因为他们的股价的计算方式是根据他们的现金流和利润率去算的，所以为了保持股价不断崖式下跌，他们必须聚焦在利润率较高的市场和客户上。等到大公司看到危机，有足够动力去颠覆自己的时候，往往新的技术已经形成了自己崭新的规模壁垒和技术壁垒，要赶也赶不上了。
2. 从下往上走的挑战者，往往比从上往下看的被挑战者有更大的创新动力。
比如小型钢铁厂，一旦攻克了一个市场，本来丰厚的利润就会被其他同质化的小型钢铁厂竞争掉，相比在利润丰厚市场的大铁厂就更有生存焦虑，也更有动力去创新。
这在克里斯坦森的理论系统里叫做“动力不对称性”（Asymmetric Motivation）。对于被挑战者，从上往下看，每一个市场都没有那么值得死守；但对于挑战者，从下往上看，每一个向上的市场都值得拼死攻下来。
3.这种挑战者和被挑战者的动机不对称性，不限于科技创新上。
其实任何的模式创新，只要符合我们在钢铁厂案例里所说的市场逻辑，都会引发同样的竞争趋势。因为大公司几乎永远都是为了利润丰厚的客户和持续性创新，而优化组织结构和决策机制的。
就好比微信对短信的颠覆。实际上，运用互联网技术推出一个类似微信的产品，对于三大运营商来讲根本不是难事，微信也不是纯粹的科技创新。但是，对于短信运营商来讲，放着丰厚的收费短信利润不拿，去投资一个把自己短信业务杀死的免费产品，是一件短期利益上很难说通的事情。因此，这里也会形成动机上的不对称，这就是所有小公司的机会所在。
四、生活启发
就像刚开始所说，在中国太极里面有一个“四两拨千斤”的概念，跟柔道也有类似的地方，克里斯坦森的创新理论，其实也是对这种太极概念的一种阐述，让对手的优势成为他的劣势。
克里斯坦森的颠覆性创新理论实际上分两种，一种叫低端颠覆（Low-End Disruption）是我们今天讲的小型钢铁厂这种颠覆模式；另一种颠覆叫新市场颠覆（New-Market Disruption），我们明天来讲。
（九）索尼是如何颠覆收音机市场的？
这是我们战略篇的第三课。上节课我们提出了在以小博大的时候，创业者要用一种“柔道战略”的思维去挑战既有利益者。
我们介绍了哈佛教授克里斯坦森的“颠覆性创新”理论，其核心就是：创业者如果在“持续性创新”场景里去挑战大公司，去抢大公司现有、利润最丰厚的客户，那么输的可能性很大，因为大公司有成型的规模和技术壁垒，而且动机上对这些用户足够重视；相反，但是如果是“颠覆性创新”场景的话，创业者用新的技术去服务大公司眼里的低端市场，以后再逐步颠覆大公司的概率就大得多。
我们上节课也提到过，克里斯坦森的“颠覆性创新”理论实际上分两种。
一种叫“低端颠覆”（Low-End Disruption），就是我们上一节讲的小型钢铁厂这种颠覆模式——在低端的市场上创新，逼得大公司放弃低利润的市场，赢得技术持续迭代进步的时间和空间，形成自己独有的规模和技术壁垒，再一步步攻下利润更加丰厚的市场。
第二种颠覆创新模式，克里斯坦森称之为“新市场颠覆”（ New-Market Disruption），也是我们这节课的主题。
一、概念：新市场颠覆
这种颠覆创新的精髓在于创业者用新的技术，不直接和现有的大公司竞争，甚至不去抢大公司的低端客户，而是去服务之前大公司根本没有去服务的新客户，或者说增量市场。
这个时候，大公司就更不容易对新技术形成警惕，而新技术在增量市场里获得迭代、进步的时间和空间，一旦成熟，反过来进攻大公司本来的市场，就很可能刹那间颠覆已有的巨头。
今天，我们通过一个经典的索尼收音机的案例来了解“新市场颠覆”这个概念。
二、案例：索尼是如何颠覆收音机市场的
首先，我们了解一下收音机这个现在看起来很古老的东西。
如果你看过一些老电影，或者去过国外一些比较老的酒店，你可能会惊奇地发现，客厅或者卧室里有一个很大并且不熟悉的家具，仔细一看，会发现竟然是一个收音机，长得像一个小柜子一样那么大，大家可以看一看下面的照片。
在上世纪初的时候这是家庭里必配的一个“大件儿”，跟电视机和冰箱的地位差不多。那个时候，收音机里的电流控制用的是电子管，或者叫真空管，整体的体积比较大，耗费的能量也比较多。1955年，日本一个叫做Tokyo Tsushin Kogyo的公司推出了一种用晶体管做的收音机，这种收音机体积小很多，便于携带，但是音质比较差，公司为它取名叫索尼收音机。后来因为这个收音机实在太成功了，整个公司也改名叫索尼。
那索尼是如何崛起的呢？他们的营销策略，是给喜欢去室外玩的年轻人一个便携式的收音机，而不是服务之前那些大收音机公司服务的场景和客户。年轻人可以带到沙滩上、汽车上，在各种新场景里听。刚开始，这种收音机的音质要比真空管大体量的收音机差很多，但好处就在于可以随时随地用。
不过，索尼当时要销售这些小型收音机还是很不容易的，因为当时，所有现有的收音机渠道商都喜欢销售那种大体量、比较贵的收音机。卖大型收音机，这些渠道商不但可以收取更高昂的渠道费，而且还可以获得更多未来的维修费用。所以索尼只能被迫建立一套另外销售渠道，和一些不靠维修和服务费赚钱的大型折扣店、连锁店合作。
而与此同时，大型收音机公司并没有感到任何迫切的竞争压力，因为索尼打的是新市场，大公司自己原有的销量并没有受到任何的影响。而且索尼收音机的音质确实要差很多，所以他们并不认为索尼是自己的直接竞争对手。
但是接下来的剧情，跟上节课讲的小型钢铁厂就有点类似了：索尼在新市场里获得了大量的客户，从而也获得了技术持续迭代的时间和空间，在60年*开代**始风靡全球。美国当时著名的男团Beach Boys还出了一首歌叫做 The Magic Transistor Radio《神奇的晶体管收音机》。
同时，晶体管收音机的音质越来越好，也逐渐地形成了自己的技术和规模壁垒。这个时候，原有的大型收音机公司想要复制这项技术，也变得越来越困难。当索尼收音机的音质终于达到一个临界点，变得和大型收音机的音质一样好的时候，大型收音机的销量就断崖式地下跌，从毫无竞争压力到突然被完全颠覆的过程迅速完成。
三、案例解析
我们简单分析一下这个案例，为什么“新市场颠覆”对于市场上的巨头难以应对呢？
1.“新市场颠覆”竞争的是增量市场
“新市场颠覆”是和所谓的“非消费”竞争（Non-Consumption），它服务的是那些原有公司并没有服务的场景和客户。这样，行业里原有的公司，在数据上就不会感到任何的压力，甚至不认为新出现的技术有一天会和自己形成直接的竞争关系。
就像索尼收音机刚开始的用户，可能是一些去沙滩上玩的年轻人，他们并不是原来大收音机的客户，沙滩也不是大收音机公司的目标场景，所以大收音机公司对这种新兴的技术就没有过多的警惕性。
2.大公司往往会被现有的产业链结构束缚
比如大型收音机的渠道商，一直习惯于销售高单价、高维修费用的真空管收音机。那如果收音机公司如果突然要去生产售卖一个小型的晶体管收音机，原来的产业链和渠道商都不会愿意去推。
如此一来，为了推出小型收音机，大公司就被迫要重新建立一个产业链和分发体系，这对于大公司来讲是不会轻易去做的一件事情，也很容易得罪已有的合作伙伴。
3. 我们往往会低估一个新技术一旦有了自己市场以后的迭代速度和幅度
所以对于小公司来讲，有时候与其直接挑战大公司现有的市场，不如去找一块能够让自己迅速落脚的客户群体，然后根据这个市场快速地去进步、迭代，等到有能力的时候自然就可以把大公司的客户群拉进自己的消费体系中来。
四、课后思考
最后，我们在结束这两节课“颠覆性创新”这个话题时，想给同学们留一个小思考题，在你们现在所用的消费品中，有哪些是通过“颠覆性创新”抢占的市场呢？它们是通过“新市场颠覆”还是“低端颠覆”打下的江山的呢？
（十）海尔是如何实现自我革新之路的？
这是我们战略篇的第四课，前几节课我们着重讲了一下小公司是如何颠覆大公司的一些规律，从侧面显示出了，再坚固的竞争壁垒，有时候从组织结构和动机制度上，也无法完全挡住颠覆性创新的威胁，没有人能够做商业世界里永远的王者。
而事实上我们看到现在商业和技术交叉革新的速度也变得越来越快。根据麦肯锡的研究，在1958年的时候美国标普500的大型企业的平均寿命是61年，而今天这个数字是18年，减少了3倍多。随着技术的发达和创业门槛的降低，企业革新和被颠覆的速度会越来越快。根据麦肯锡的估算，到2027年的时候，现在标普500大企业的平均寿命会继续下降到12年。
那在这种大环境下，大企业应该如何面对创新者的不断冲击，抵抗“颠覆性创新”的风险呢？这就是我们接下来两节课的课题。
一、概念：孵化创新
如果说以小博大的主导思路是“柔道战略”，那大公司面对创新的一种主导思路就是要把外部的创新能量内化到自己的企业里，我们称之为“内化创新”。“内化创新”有两种主流方式，我们今天先讲第一种，叫做“孵化创新”。
我们通过海尔这个案例来了解一下这个概念。
二、案例：海尔的内部变革
海尔是1984年成立的，当时它还叫青岛电冰箱总厂，它有一个经典的创业故事流传至今。
在1985年的时候，老总张瑞敏突然检查仓库，把发现的76台不合格的冰箱，当着全体员工的面砸碎，自己还亲自拿了一柄大锤参与，算是砸出了海尔基因和品牌里对品质意识的重视。
之后的故事相信大家都比较清楚，海尔在过去的30年里成长成为了全世界最大的家电公司之一，还先后在国际市场上收购了日本三洋白电，新西兰家电品牌斐雪派克和美国通用电气的家电业务。2018年，海尔的销售额达到了1800多亿，员工数接近9万人。
海尔公司的老总张瑞敏从小非常爱读书，对中国历史和文学也非常感兴趣。后来做了企业以后，对企业管理方面的理论知识也研究得很透彻，他非常清楚大公司里那些不可避免的毛病在哪里，并把这些毛病称为“大公司疾病”。
他认为大公司最主要的问题就是官僚主义，而官僚主义最大的问题就是员工和客户之间建立了一层厚厚的组织机构，使得大部分的员工，尤其是决策者，对客户的体验和感受完全失去了感知度和敏锐度。
在官僚主义里面，员工里没有人想要对客户的体验负责任，服务的对象也从外部的客户变成了内部的官僚机制、自己的上司。
于是从2005年开始，张瑞敏就在海尔积极提出组织变革，决心改变这种大公司官僚主义导致的迟钝性，让公司离用户和创新更近。
他首先提出的概念叫做“人单合一”，“人”指的是员工，而“单”指的是用户价值。这里有两个关键的转变。
1.海尔开始强调用户价值，而不是客户价值
客户跟公司是买家卖家一次性的交易关系，但是用户实际上是公司长期服务的对象，产生的是更有粘性、收入也更长远的一种服务关系。你买我一个冰箱，你是我的客户，但是你持续用我的冰箱和一系列配套的智能服务，这就成了用户。
2.鼓励内部创业
“人单合一”的第二个特色，就是“人单合一”里的“人”并不是组织分配的，而是一种内部的创业行为，甚至这个创业者都不一定需要是海尔自己的员工，可以是外部寻求合作的创业合伙人。
这样就形成了一种自下而上的决策链，以前员工听企业的，现在变成了员工听用户，企业听员工，而上层领导也更多成为了基层创新的资源提供者。
最直接实现“人单合一”的方式，就是在薪酬和财务上，让员工的报酬跟他们所创造的用户价值直接挂钩；同时在决策权上，尽量的把决策权下放。在结构上，最底层的员工开始形成一个个所谓的自主经营团队。
到2010年的时候，海尔的7万员工组成了近2000个自主经营团队，每一个团队聚焦于一些具体的用户产品或者问题的解决方案。
从2012年开始，海尔把这种战略正式命名为“网络化战略”，自主经营团队也改名叫做小微企业。“网络化战略”是“人单合一”的进一步机构化，目的是要把整个公司变成一个由贴近用户的小微企业、小微创业者组成的大网络，而同时高层领导能够有秩序地、有方向性地提供资源。
这个时候， 海尔开始在组织结构上真正大幅地调整，把整个公司分成了五个平台，分别管理数百个小微公司。在这整个过渡过程中，管理层非常的果决，有近1万个中层员工失去了他们原有的岗位，而公司给他们的选择是：要么成为一个内部的创业者，要么走人。
在这种环境下，海尔内部的确逐渐地涌现出了一批内部创业公司。
比如雷神笔记本这样的游戏生态公司，最初就是由几个海尔笔记本部门的员工创立的，他们经过对网络用户的调研，认为游戏笔记本领域有机会，于是通过海尔内部的平台对接上了海尔的供应链、物流、售后服务等一系列资源，并得到了海尔平台管理者的支持和导引。海尔初期占股70%左右，但公司陆续地跟外部投资者融资后持股比例下降到40%，到了2017年底，公司在新三板正式上市。
像这样的案例，就属于在以前的组织架构下不太可能发生的事情，既开拓了海尔的硬件生态，又进入了以前管理层几乎不会考虑的游戏市场。现在，海尔已经有超过200多家直接面对客户的小微企业，超过3000多家服务型小微企业，20多家小微企业估值过亿。张瑞敏个人也获得了多个国际上的管理大奖和认可。
三、案例解析
最后我们来简单总结一下这种孵化创新对于提升大公司的战略竞争力的启发：
1. 把创新的动力内化
在角色设置上，通过把员工变成创业者，公司把创新的动力内化。大公司实际上不断地活在对外部创新的恐惧当中，而海尔的应对方式就是，通过把员工和企业文化改成一种类似于创业联盟的组织形态，把许多通常会外流的创新动力内化到自己的组织里，参与，而非抵御创新的袭击。
2.达成自发式的协作模式
在协作模式上，通过放权给小微企业，达成自发式，而非自上而下的协作模式。
在一个大公司里面，一般的协作模式是上级做决策，下级执行，这样效率虽然高，但是灵敏度会降低。员工的主观能动性也会更低，海尔通过放权和激励小微企业的自主性，相对有效地规避了大公司的官僚主义。
3.把一次*交性**易的客户转化成长期服务的用户
用户关系上，通过不断地开发新业务把一次*交性**易的客户转化成长期服务的用户，一方面提高了用户的粘性和商业价值，另一方面也让公司能够时刻保持对市场需求高度的贴近和熟悉。
当然，讲到这里，我们应该说海尔这种孵化创新的自我颠覆方式也依然处于一个探索的阶段，直到今日也还没有孵化出一个真正大型的、数10亿美金级别以上的公司。也有部分人质疑说，如果把公司发展成一个创业联盟，说白了是不是把公司发展成了一个类似于风险投资基金，或者创业孵化器这样的机构呢？
海尔最终能够把这个模式发挥成什么样子要交给时间，但是至少这种内化创新的模式对于我们做管理工作的人是非常值得借鉴的。
（十一）美团是怎么发展起来的？
这是我们战略篇的第五课，我们要继续讲的一个主题是：在一个技术和商业模式都快速崛起、快速颠覆的时代，在一个竞争壁垒和竞争优势都非常难以长期持续的时代，大企业应该怎么样去面对各个角落可能突袭而来的“颠覆性创新”。
我们上一节课提过一个主导思路，叫做“内化创新”，就是公司需要找到方法， 把可能颠覆自己的外部创新内化到自己的体系里面来。
我们以海尔为例讲了一种“孵化创新”的策略，以公司为资源平台，鼓励内部创新。当然，海尔算是实施这个战略比较彻底和积极的一个例子，但是很多其他企业都在不同程度上采取这种策略。
一、概念：快速复制
今天我们要讲的是第二种应对“颠覆性创新”的方法，叫做“快速复制”，或者也称为“快速跟随”，英文叫做Fast Following。
简单来说就是：看到市场上有什么新的“颠覆性创新”达到了产品市场匹配，验证了明确的市场需求，在这个时候，快速复制他们的技术和模式，利用自己已有的资源和渠道，在规模和竞争上去碾压对手。我们通过美团和它的创始人王兴的例子来理解一下这种策略。
二、案例：美团的快速复制之路
美团的创始人王兴是一个连续创业者，只要我们大概梳理一下他的创业之路就会发现，其实王兴不管在创业初期还是美团成功发展后期，都很少依赖纯粹原创性的“颠覆性创新”，他几乎每一个点子都是借鉴了市场上刚刚兴起的某个商业模式。
王兴是福建人，2001年从清华毕业后去美国留学，辍学回国创业的第一个项目是一个叫“人人网”的社交网络产品，基本是仿照国外的MySpace和Facebook做的，创办不到一年就被当时陈一舟旗下的千橡互动集团收购。
王兴2007的第二个创业项目，同样是模仿美国兴起的模式，是一个类似于美国Twitter，也就是像微博这样的自媒体网站。后来因为竞争和政策上的原因，没能成为这个赛道的最终赢家，败给了微博。
王兴2010年创办美团网站，做团购业务，同样是模仿2008年就在美国成立的Groupon网站。我们都知道当时团购网站一时间如雨后春笋，形成了所谓的“千团大战”，但最后，美团确实依靠着强大的执行和融资能力，成了这一赛道的赢家，也是王兴复制美国模式的这个思路第一次取得了一个阶段性的成功。
此后，王兴对市场上其他创新的模仿已经远远不限于把美国的模式搬到中国，所谓的Copy To China。中国本土的各种新型模式，只要他看好的，美团也会快速成立相应的事业部去做。
比如美团的酒店业务，携程和去哪儿都已经做了很多年了，而美团是2012年才成立的酒店事业部；再比如外卖，饿了么的外卖服务是从2008年就已经开始在跑了，而美团是直到2014年才正式成立外卖事业部的。
如果竞争格局已经来不及通过成立事业部的方法去解决，美团也会干脆选择合并或者购买的方式，比如2014年美团和大众点评的合并。
这种复制的方法在这几年依然是美团对待外部创新的一种主旋律：有好东西，就拿过来试一试。
比如去年，美团就发起了“美团打车”去挑战滴滴——做打车服务；再比如美团27亿美金收购了共享单车品牌摩拜。这些都是在看到市场对某种产品有极大需求后，快速地复制或者并购，达到一个外部创新内化的效果。
三、案例解析
那在这里我们简单分析一下美团这种快速的复制模式。
1. 内化时间后置
美团的“快速复制”模式相对于海尔的“孵化创新”，相当于把内化的时间点后置了：海尔的孵化创新是在创业的源头时间点去投资内部的创业者；而美团是把市场当作“孵化创新”的摇篮，在看到了有潜力并达到产品市场匹配的模式时，快速复制，相当于省略了初期的探索成本。
2.成本高昂
由于内化的时间点后置，美团的模式成本相对于海尔也会更加昂贵。因为往往不是行业第一个吃瓜的人，从后面去追赶，就必然要花费大量的资源和资本去跑马圈地，这样对持续的融资能力要求也很大。
3. 开启收购模式
我们发现，如果把内化创新放在一个时间轴上的话，其实还有第三种更加后置的模式，就是纯粹的收购模式。这种模式也是现在阿里巴巴和腾讯采用的，往往是等到一个外部的创新真正成长为一个在商业逻辑上自洽的公司的时候，采用收购的模式把外部的创新内化。
但相应的，这种内化创新模式的资本成本也是最昂贵的，只有像阿里和腾讯这样现金流极好的公司才敢做。即使这样，阿里和腾讯的投资人也会质疑他们是不是过多地涉入投资业务。
四、主题升华
最后我还想简单探讨一下，王兴为什么会喜欢这种“快速复制”的内化创新模式。
这里要谈到王兴在一个访谈里提到的，让我个人印象非常深刻的比喻。他说，假设有这样一场游戏：选手被眼罩蒙住了双眼，比赛方把一个旗子放在他们视线内能够看到的远方某处，倒数10秒后拿开眼罩，让选手比谁先能拿到旗子。
你现在想一想如果你是选手的话，拿开布的那一瞬间，你是马上随便选一个方向跑呢，还是先看看旗子在哪里？
王兴说，假设这个游戏只有两人赛跑，那概率上一定是先看再跑的人会赢，因为方向那么多，但直线到达旗子的方向只有一个；但是，假设这个游戏有一万个人参加，那一定是某个先跑再看的人赢，因为总归会有很多人一拿开眼罩就开始跑，如果有一人先去看旗子在哪里，等到他找到旗子的方向再去跑的时候，早已经有一个蒙头往那里跑的人把旗子拿走了。
那我们按照王兴的假设，如果创业和创新就像这种一万个人参加的游戏，你要赢只能蒙头跑，但蒙头跑赢的概率也只有一万分之一，怎么办呢？
在这种假设下，海尔从源头孵化创业者的模式赢的概率就会显得很小，而王兴和一些互联网巨头现在的实际办法就是，等到一个人抢到了旗子，然后利用自己形成的产业和规模优势，把旗子从那个人手里直接抢走。
（十二）心态制胜，建立你的成长型思维模式
我们在战略篇里一直围绕着一个主题：颠覆和创新。如果再往底层了说，我们其实是在描写一个动态而不是静态的世界。
一个人要是有一个静态的世界观，他往上看，永远会看着那些强大的公司和人好像坚不可摧、不可阻挡；他往下看，永远会觉得那些小公司好像渺小的不堪一击、毫无威胁。
但是一个人要是有一个动态的世界观、懂得历史，他就知道这个世界像流水一样永远在变化，所谓的强大和弱小都是暂时的，于是也就开始能够在这个动态的世界里成长，规划好自己企业的生存和发展。
这种世界观，其实是一种特别底层的看世界的角度，不但在商业世界里有效，更重要的是对一个人的“人生曲线”都益处无穷。
我这些年来来往往也遇见过很多人，上至富豪、*官高**、院士，下至山村贫困孩童，如果要我说一个人成功最关键一点的话，我认为就是——成功的人会把自己和世界都看作动态，而非静态的。注意，我这里说的不一定是世俗意义上名利的成功，而是指任何一种个人目标的达成。
所以今天的心理管理主题，我想跟大家安利一本书，是斯坦副心理学教授Carol Dweck写的一本非常畅销的书，叫做《心态制胜》，讲的就是这两种基本人生思维模式的对比。她把一种叫做固定型思维（Fixed Mindset），另一种叫做成长型思维（Growth Mindset）。
她在整本书里对这两种思维模式做了很细致的对比，也例举了很多案例让大家理解为什么能够成功——能够达到自己目标的人，往往是由成长型思维驱动的。
今天我就给大家介绍一下，固定型思维和成长型思维，三个最大的区别在哪里。
一、对能力理解的不同
固定型思维的人认为能力是天赋主导的。他们认为有些人天生就是聪明或者愚笨，天生就是对某些事情擅长或者不擅长。所以，当他们学任何事情，只要稍稍一有困难，就会认定这是因为自己没有这方面的天赋，因此气馁，不多花力气去尝试，使得困难变得越来越难。
请注意这是一个自证预言，自我证实的预言，所谓的Self-Fulfilling Prophecy。正是因为你觉得自己不行，所以你真的会不行。
而成长性思维的人认为只要自己足够努力，就能够做成任何的事情，成为任何自己想成为的人。于是遇到困难的时候只会认为是自己不够努力，因而加倍努力去尝试。
请注意这同样是一个自证预言，正是因为你觉得自己行，所以你真的行。
所以无论天赋这件事情存不存在，想要真正成功和成长，就必须拥有一种成长型思维。
二、对“成败”理解的不同
固定型思维的人会认为世界是静态的，自己的好坏也是天生不变的——我要么就是足够好，要么就是不够好。成功是一个客观的标准——要么就是达标，要么就是不达标。所以固定型思维的人会特别在意外人对自己的评判目光，因为成功非黑即白。
但是成长型思维的人会认为世界是动态的，自己的能力也是不断变化的。所以成功其实是相对于自己的成长轨迹而言：今天的我，做得是不是比昨天的我做得更好？这远比有没有达到某个外界的标准更加重要。因为只要我在进步，任何标准，哪怕离我再远，达到它也只是时间问题。
三、对其他人态度的不同
在固定型思维里面，一切都是静态的，所有的好坏也都是静态不变的。所以其他人就是和自己的一个对比，要么就是比自己好，要么就是比自己差，总要比一个高低，是一个对手关系。
但在成长型思维里，任何人之间，一种现在阶段性的不同，都只不过是过往努力和选择的一个体现。每个人都在自己的成长曲线上努力，为着各自的目标奋斗，我们最多只不过是在不同阶段，但是都是在同一段旅程里。大家之间是一种同行的、互相扶持的伙伴关系。
四、主题升华
简单来讲，这就是成长型思维和固定型思维最本质的几个差别。成长型思维的人不但更容易获得自己想要的东西，也注定会有一个灿烂的人生体验，我希望我们大家都能用一种成长型的思维去看待人生。
在今天这篇心理主题的最后，我想分享一段我在微博上写过的话，送给大家：
“人生——我们既然来了，就不要设限，就不要相信有任何外在事物和设定能够阻止我们成为什么样的人、做什么样的事。是，你可以选择认为自己生来就不是最聪明、最好看、家境最好的，但这有什么意义？在终点回首，往往才能看清起点里所蕴藏的伟大。做任何事情，最先想象自己站在最遥远最完美的终点，然后回头看看现在的自己。未来的自己有什么理由不相信现在的自己？现在的自己又有什么理由不走向未来的自己？人生大部分的限制，一如内心的恐惧，都是我们自己的幻念。”