不解决这些痛点，你就别创业
创业团队面临的痛点及解决方案
1、提升行动力，走好创业路；
创业，最怕的是什么？是面对同一个机会，你在观望，别人在调研可行性，你还在观望，别人已经开始干了，你仍然在观望，别人已经做得风生水起了，等你明白过来，可能黄花菜都凉了。
创业需要超强的执行力，需要“成功，头脑简单向前冲”的行动力。
2、弄懂财税制度，减少创业过程中的“学费”；
打铁尚需自身硬，最好的办法是去死磕财税知识，与时俱进，掌握必要的财税技能，了解最新的政策风向，把握机会，规避风险。
3、主动出击，减少找不到员工对创业的影响；
史玉柱用人的一个观点：“用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距，必须忍受，我也能忍受。”
如果在公司启动期，招聘标准定得太高，对新员工要求太苛刻，太完美，这本身就不太理性。
增加员工的同理心，让员工与企业同甘共苦；
创业公司需要匹配具备创业心态的员工，拒绝养老心态，按部就班的员工。
什么是创业心态：有梦想、有激情、有态度，这是创业者必须具备的特质，必须要拥有的心态。
4、提升创始人能力，寻觅恰当的合伙人；
除了小生意，个体户，正规的公司化创业往往需要引入合伙人，团队配合，各司其职，共同抵御风险，风雨同舟，结成前行的同盟军，共进退，共担风险。
引入合伙人，团队创业，则能够互相弥补短板，提升决策水准，合伙人各得其所，优势互补，其综合眼界和高度，都非个人创业所能比的。
创业需要什么？无非是人脉、经验、资金、渠道、市场、技能。
等这些要素积累到一定程度，自然而然地会实现由量变到质变的跨越。
（1）拷问创业团队是否具备相应的核心能力；
（2）拷问公司造血功能；
创业者需要综合评估自已的综合经济实力，评价标准有以下几条：
A 个人经济实力；包括创业者有多少积蓄，创业资金和生活资金的分配，核心问题需要弄清楚，在最极端、最悲观的情况下，创业者的创业项目期需要多长时间，也就是多久能够赢利，能够获得现金收入。
B 大家庭经济实力；包括父母，妻子女；
C 亲朋好友的经济实力。
创业本就不是一条平坦的道路，上天是公平的，“不确定性和期望，才是生活的乐趣所在。”
等待、焦虑、忧愁，是创业者情绪的常态，会贯穿创业过程的始终。
只要创业人心不死，只要意志力足够强，创业公司是不会死的，熬下去，总有希望。
该花的钱必须敢花；
创业应有个原则，该花的钱一分钱也不能省，不该花的钱一分钱也不能浪费。
同控制成本相比，优化成本结构显得更为重要。
取得家人的理解支持，免除创业的后顾之忧。
合伙人面临的三类痛点及解决方案：
解决合伙人定位痛点，创业团队需要排好“座次”
定位痛点：是合伙人，还是打工仔。
合伙人最担心的事情是什么？就是身为事业伙伴却被创业团队老大当普通打工仔来对待。
创业团队的老大不要用雇主心态去对待合伙人，去对待团队的老二、老三。如果还像普通管理者和员工一样颐指气使，这样的合伙也不会长久，必然会出现间隙。
合伙人是要共创、共享、共担，这才是重要的。
创业团队需要排好“座次”；
要创业前，有必要提前做好制度设计，尤其是座次设计，合伙人中谁是老大、老二、老三，依据什么来划分，有必要“先小人，后君子”。
中国和美国的创业者有一个很大区别：在美国，通常是几个创始人合伙创业，在中国则大多是一个明确的老大，大家跟着老大打拼。
如何将合伙人分出一二三呢？最好的办法就是靠股权。
第一创始人要给合伙人多少股份合适呢？答案并不是“多”或者“少”，而是“足够”。
老大并不意味*制专**，老大不一定要控股，但一定要有对公司的控制权。只有具备控制权，在公司股东和董事会的博弈中，才能有话语权。
创业团队的决策机制，可以民主协商，但意见有分歧时必须集中决策，一锤定音。
至于团队老二、三、四等位置的界定，则要根据各自的出资、能力、资源、贡献来进行综合排序，这个过程可能充分讨论商议，在合伙人中达成共识，找到一个利益的平衡点。
解决实际控制人的痛点，创业团队需要进行股权分配；
核心痛点，谁是公司实际控制人。
公司必须要有实际控制人，一般就是创始人。创始人要控制公司，最简单、直接、有效的办法，是掌握控股权。
在企业初创期，合伙人的股权一般分为资金股与人力股，资金股（投资额在100万以内的）要占小头（通常占10%~20%），人力股占大头（80%~90%），人力股至少要和四年服务期挂钩，甚至和核心业绩指标挂钩。
上市公司核心创始人的股权多在20%左右，不控股也有控制公司的操作空间，比如，投票权委托、一致行动人协议、有限合伙等等。控制中有失控，失控中有控制，这才是公司控制的最高艺术。
创业团队股权架构设计，只能是算大账，做模型，把创始人团队分利益的标准统一，让团队感觉相对公平合理，股权不出现致命的结构性问题，此为第一指导原则。
创业团队股权可以采用市场价值估值法来设计。
市场价值估值法，就是根据各创始人提供贡献的当时市场价值进行估值，将各人的估值进行汇总，再计算各个创始人在贡献总估值中所占比例，这个比例就是各人对应的股权。
市场价值估值法最重要的一个环节，就是估算各种投入的价值：
第一，时间要素估值；
时间要素的估值，可以按照当前人才市场上通常的薪资标准来折算，要本着这样的原则：以创业公司“本应该发给合伙人，但是实际没有发放”的工资，来作为合伙人的投入。
第二，现金估值；
现金估值分：内部合伙人的现金投入和外部投资人两种，外部投资人即只投入资金，不在创业公司从事具体事务的投资方，其现金估值应酌情压缩，以免资金股坐大。
第三，实物出资要素估值；
实物资产，必须至少满足以下条件之一：
1、属于创业公司的必需资产；
2、为创业公司的运营而特意购买；
实物出资要素的估值，可以根据市场价来评估。
第四，创意要素估值；
创意出资，主要是指专用技术、知识产权、产品。可以按照企业“应该支付，但未支付”的许可使用费，计算知识产权许可使用的价值。
第五，其他资源估值。
对于资源投入者，应优先考虑项目合作，利益分成，而不是长期股权深度绑定。即便股权合作，主要也是与资源方建立链接关系，通过微股权合作，且事先约定股权兑现的前提条件。
解决合伙人退出痛点，需要提前制定退出预警机制。
股权的核心价值在于，所有合伙人与公司长期绑定（比如4年），通过长期服务公司去赚取股权，如果不设定退出机制，允许中途退出的合伙人带走股权，是对其他长期参与创业的合伙人最大的不公平。
对于合伙人可能退出的情形，创业企业应当提前制定预警性的退出机制：
1、企业初创期，人力股至少要和一定的服务期限挂钩，甚至与核心业绩指标挂钩，如合伙人未能完成服务期限，或未达到业绩指标，则其股权的处置应当按约定政策执行。
2、合伙人离职或中途出，资金股与已经成熟的人力股，离职合伙人可以兑现，但未成熟的人力股应当被回购。回购权可优先为公司原股东。
3、合伙人跟配偶就创业权进行钱权分离。公司应设立配偶股权条款，其基本原则是：一方面，要约定股权为创业者个人财产；第二方面，创业者同意与配偶分享股权变现利益，做到钱权分离。
在执行退出合伙人回购时，应遵循两个原则：
1、承认合伙人的贡献。
2、回购价格的确定。可以事先在创业时期做条款规定，未规定按现行净资产或净利润的一定溢价，或按照现行估值一定折扣价回购。
创业公司员工面临的最大痛点及解决方案
创业公司员工最大痛点是什么？就是不满足眼前的待遇，对未来的发展充满担忧。
化解主要依靠以下三招：
第一招，给予全员期权，随时能够变现；
第二招，征服员工的胃；
第三招，轻松自由的工作氛围。
在创业初期，要求企业创始人在做出精神安抚的同时，还要付出一些真金白银，给出一些切实的承诺，并在必要的时候将核心员工发展为合伙人。
将核心员工变成合伙人，企业会带来裂变式的成长。
在不确定一个人能否成为合伙人之前，可以先让他成为雇员，因为雇员有机会转为合伙人，就算你看中一个非常棒的人才，也不要立马指定为合伙人，因为合伙人很难降格为雇员。
解决投资人的信任痛点，创业者需要投入全部精力。
要让别人跳火坑，你得自己先跳，这就是VC的痛点所在。
融资路上，针对VC，创业者必须向VC讲清楚：
第一，你是谁？
这个问题包括你是谁，你下面有一个什么样的团队，提供什么产品和服务，有什么核心竞争力。
第二，你要解决什么痛点？
就是你准备做的事和正在做的事，能够满足哪些用户的哪些需求，能够消除他们的哪些痛点，预计的市场规模有多大，收益情况如何，这个问题，要尽可能用更具说服力的数字和图表来说话。
第三，用什么方法解决痛点？
就是你和你的团队将如何为目标客户提供产品和服务，怎样为客户提供有效的解决方案，同样需要数据来支撑。
第四，如何获得收入？
这是每一个投资者最关心的问题。一定要将你准备花多少钱、自己的商业模式及未来两三年的收入预期和增长模式及增长预期等情况，用尽可能理性的语言呈现给投资者。
第五，未来将走向哪里？
项目未来成长性的问题，重点要做的是突出如何做到阶段性的成长。