#头条创作挑战赛#
财务是项技术活，里面行当还是蛮讲究的，如何快速且准确地读懂财务数据？从今天开始推出“老板视角看财务”系列。
一家企业无论规模大小，也无论预算的展现形式如何，总要有预算的。预算，其实就是企业未来一段时间内经营情况的演练，以及达到的期望值。
预算编制是企业的业务模式及商业价值的呈现，就是企业经营管理水平的表现，使企业在一定时期内的经营活动及结果做到有依据，有标准，可调整，可检讨，让企业的发展“不脱轨”，“不变形”，“不走样”。那么，应该如何编制预算呢？
一、预算是全公司的事情，需要各部门参与
因为预算紧紧与财务相连，往往就让人以为是财务的事情。
其实不是的。预算编制是全公司的事情，需要各部门参与及配合，财务是统筹、牵头、组织及协调的职能，也是结果呈现的输出窗口。
二、预算是反映业务活动的实质，而不仅仅是反映财务结果
因为预算是反映业务实质的工作，必须从业务源头着手，而不是仅仅反映财务结果的。
正如上述，预算编制其实就是反映企业经营管理水平，必须要正本清源的。
（1）业务活动部分
一般而言，预算首先要业务部门先从业务发展计划着手，虽然最终会落到营业收入的指标，但在此过程中，需要投入什么样的资源，投入多少资源，需要多长的时间等因素；营业收入又受到数量及单价的影响，那么要达到数量，客户在哪，有多少个客户，客户的需求量，单价是否有竞争力，是否能覆盖成本，有无价格调整空间，是一次性确认收入，还是分期确认收入等等要素，具体逻辑可详见拙文《企业发展：战略谋划到落地执行间还得遵循“漏斗”逻辑与思维》。
业务部门在填写这一系列要素时，就是对业务活动的预演，就是对业务活动的再认识，就是对业务活动的估计与期望。
这一过程，最终落地财务结果方面就是：主营业务收入，主营业务成本，毛利及毛利率等关键性指标。
（2）费用开支部分
在业务计划确定后，再看看人员是否足够，产品是否满足，研发是否投入，费用性开支是否得到满足，市场&广告费是否要加大，办公场所是否要扩大，办公设备是否要增加，差旅招待费是否要调整等等。
这一过程，最终落地财务结果方面就是：管理费用、销售费用等指标，会影响到企业是盈利/亏损的。
（3）融资情况
在确定上述两方面后，财务就要看看资金是否足够，是采用债权融资还是股权融资？如果债权融资的话，借多少，借多久，利率是多少，以前年度的借款需要还多少等；如果是股权融资的话，能融多少，到位时间，股权会发生什么样的变化等。
这一过程，最终落地财务结果方面就是：财务费用
（4）税负
相应地，还需要据此计算出税负率以及对应的现金流，主要包括增值税费以及企业所得税。这是财务可以在上述基础上单独完成的。
（5）其他
比如是否可以得到政府补助，是否有资产损失/盈余等等
三、各项费用性支出的预算模式
每家企业的“吃喝拉撒睡”费用是蛮多的，在经营管理实务中，会涉及到多个部门。那么，每项费用是否需要有牵头部门呢？这个得看企业规模以及管理模式而定。
单纯从企业管理及预算编制角度看，每项费用，至少是主要的费用应该指定牵头部门，负责统筹、编制、跟踪、评价等职责，正如俗话又说“冤有头 债有主”，每项费用均可以找到部门，找到人员。
比如，市场&广告费，全公司计划支出多少，要达到什么样的效果等由市场部负责，至于具体要用到哪个业务部门/业务线，啥时要投放等事务性事项均由市场部统筹。
再比如，办公费用，就应该由综合部/行政部负责，无论由多少个职场，由多少个营业网点。
以此类推，这样既可以让每项费用均有牵头部门，又能让中后台部门履行管理职责。
四、预算呈现结果
预算呈现结果，肯定是由财务负责的。在统筹、牵头、组织及协调上述几项工作后，按照财务口径计算出预算结果，提交企业老板确认或进行再次修改，最终走完公司规定的所有程序。
五、特别说明
（1）除了呈现按照财务口径的预算结果外，还得要有现金流的预算结果。
（2）在年度预算结果基础上，细分出季度与月度的预算结果。
（3）每年7月左右，还需要对年度预算做调整，主要是针对下半年的情况。
