很多公司营收增长，年底却未盈利。因为公司很多资金，利润都压在库存上了。
不囤料作为考核衡量一个公司物料控制水平的三大指标之一，可见其对于公司经营管理的重要性。
公司只有低库存运行，才能在来订单，大项目时，有资金，有库容进行大量原材料备库，拿下订单，顺利完成订单；过高的库存，不但占用公司资金，侵蚀公司利润，还会掩盖很多管理问题，可以说有百害而无一利。
既能保证订单有序生产，保证业务订单获取；又能使原材料库存长期在低位运行，并且结构合理，这才是一个公司物料控制的成功，更是一个公司管理能力的体现。
那么怎么来控制公司的库存水平呢？可以从以下几个方面着手（这里以原材料为准，先不论其他）。
一．摸清库存底细，分门别类，针对性管理，消化存量。
先摸清公司现有的库存底细，再分门别类进行针对性的控制和消化。
将现有原材料库存按以下思路分为四类：
（1）订单待用：
按订单订进来的库存（含余量），包括业务部门及物控部门备库的库存。这些库存是订单/项目待用的。物控，采购会一直跟进，仓库也会标示清楚。订单来了进领出去了，不用担心。主要是标识清楚，存放合理，生产顺畅，快进快出就行了。注意，不管是业务部门还是计划物控部门的原材料备库库存，都归入“订单待用”类。因为只有预计有订单，这两个部门才敢备下库存。到时候消化不了，也是按订单待用未使用去考核处罚。当然，在备库时要给一个此批备库料的内部订单号，相当于内部下了一个订单。
除了这两个部门，公司其他部门没有备库的权利。这两个部门的备库，超过一定金额要经过总经理批准；在标准范围内由部门经理批准即可执行。（金额标准由公司制定）
（2）低值易耗品常备库存。
即很多产品都要用到，生产线几乎每天都需要的日需求量大而且货值较低的库存。如螺丝螺帽，纸箱，包装纸等等。此类库存订安全库存，按安全库存管理法管理即可，保证不断料，库存尽可能低一点即可。而且此类物料一般低值，不用重点关注。
如果虽然日需求量大，但是货值较高，此类库存不要列入此“常备库存”。要归入“订单待用”或者其他类目归类，便于针对管理。
（3）呆滞库存
入库3个月以上，不论原因，不论是否还可以正常使用，一律归为呆滞库存。
至于为何成为呆滞库存，一般制造行业不外乎8个原因，具体请参看作者之前发文《呆滞库存产生的8大原因及解决方案》，此处不再展开。
此库存都需要：区分整理出来—分析—检讨—出消化方案—制定预防措施由物控员整理数据，仓管员检查确认并整理实物。然后物控员牵头，在每月的物控会议上讨论分析，出消化方案，该奖惩的奖惩，同时还要此流程制度上制定措施，防止相同错误一再发生。
只有一种情况例外，即业务部门备库，备库之初即已经表明备库时长达3个月以上。此类库存在备库时，计划物控部门即给与一个内部订单编号，按订单处理对待。库存归入“订单待用”类管理。
（4）待清理判定的库存：
这部分应该是关注的重点。应该成立由物控员，仓管员，品检员，工程部人员四方组成的小组，专门来清理—判定—处理此类库存。
分管的仓管员先将此类库存清理出来，并给仓库主管审核后，再报告给物控。由物控分析此物料在库原因，能分析追溯的尽量追溯，便于后续处理。物控将仓库所有上报的此类库存分析一遍后，组织会议。
每周一次，物控员召集此小组开会并清理判定处理。将待清理物料分为两类：A. 正常可用。必须经过品质检验合格，必要时工程部测试合格。仓库重新入账。东西放入正常库存取，按正常备库库存标识待用。B.不堪使用的。经品质检验后，标识清楚，归入呆滞库存，尽快报废处理（按报废流程）
经过一段时间，少则几周，多则几个月，让此类库存为零，即所有的待清理判定库存都已经清理判定完毕并分别归类处理，并且以后不会再产生此类无法判定归类的库存，否则就是相应的仓管员失职，按相关管理处罚规定处理。
也就是说，后续仓库库存只分三类：“订单待用库存”“低值常备库存”“呆滞库存”
二．用流程指导作业，靠奖罚激励员工，靠绩效考核明确引导，三管齐下，控制后续原材料增量。
公司生产经营只要还在进行，不管现有库存如何，陆陆续续还是会产生一些呆滞库存。我们需要做的就是尽量让此呆滞库存产生得越少越好，并且有流程制度保证其按机制被及时发现，规范处理。
1. 制定原材料库存控制目标。
根据以往实际原材料平均库存数值（化为货值：人民币元）制定具体的控制目标数值，作为计划物控部门物控岗位的具体绩效考核指标。对物控岗位及计划物控部经理实行绩效考核。
这是重点。因为计划物控部门为公司所有原材料料的规划，安排，控制部门。把这个关键点抓住，相当于牵牛牵到了牛鼻子，公司的库存才会真正下降下来。
2. 将公司最低起订量标准尽量降低。
尽量争取订单按单订购，按需订购。这个需要物控部门与采购部门协商一致，然后采购再与供应商沟通，给供应商一定压力。减少/取消最低起订量对于降低库存，方便申购/订购是比较有效的。
3. 不允许供应商提前送货，严禁供应商超量送货。
不准许供应商的原材料比采购指定交期提前到料（允许1-3天的宽放量，由物控与采购协商制定宽放标准），除非公司要求提前；更不允许供应商超出订购量送货（允许1%—10%左右的宽放量，由物控与采购按不同类型物料协商制定宽放标准）。
这方面由于每周要考核物控岗位的库存总量控制数值，物控会随时关注。不过要在公司层面从流程上对于此情况提出明确的禁止性规定，以支持保障物控完成此项工作。
同时，这方面的监控，由物控员对采购作业进行监督管控，并且由物控员对采购员进行绩效考核，以保证此条真正实施。
4. 物控员每月一次库存分析。
主要分析库存结构，各种物料库龄，入库原因。前按上文第一点所讲的四类库存（“订单待用”，“常备库存”，“呆滞库存”，“待判定库存”四类）的库存情况，以及与上次相对比比的变化情况（上升还是下降？原因？），上报领导；物控员每月一次呆滞库存分析并拟定消化方案报计划物控部经理审核，准备呆滞库存分析处理会议并追踪落实会议决议。物控员每月一次物控会议（呆滞库存分析处理是其重要内容）
5. 对于业务员所备库的原材料，每月底物控员整理出来后报上级并发给业务员要求来订单消化。对于到期未消化的物料报公司按公司处理，要求业务员作出解释，原因分析及解决方案。达到公司处罚条件的，报公司处罚相关业务员。
6. 严格审核客户/业务订单变更，取消，以免造成原材料库存。
订单变更/取消之前必须先经过计划物控部门的评审，以分析评估此时订单的原物料订购/入库状态，评估变更对库存及生产计划等方面造成的影响。
公司应该由计划物控部门牵头制定，并且严格实施《订单变更流程》。
这方面控制住了，就基本不会有因为业务/客户随意订单变更而造成大量的原材料库存/呆滞了。
7. 生产越顺，库存越少。
理顺生产，尽量使生产平稳有序按计划进行，才可以使原材料库存按计划一步步变为半成品，成品。然后入库，交付客户，完成订单。生产一不顺利，必然产生原材料，半成品，成品的库存在仓库，车间以及各工序岗位，形成库存。
生产顺畅，按生产计划如期完成，物料，成品，半成品快进快出，将大大降低公司库存。
8. 研发管理安排好，避免产生错误设计，从而错误地购入原材料，长期难以消化。
产品到生命周期，更新换代以前，研发/物控等相关人员要清理相关库存原材料，拿出消化方案加以消化。
这方面物控部门要对研发/工程部门沟通协调好，同时做好分析及监督工作。通过每月一次的库存分析及平时的工作，库存查核可以及时发现问题，予以提醒及纠正。
