我们在思考这个问题之前，我先以“吃饭问题”为引子和大家一起思考：
1、为什么婴儿吃奶，长大后要断奶吃饭？
2、儿童到成年人饭量是逐步增大，儿童为什么不可以是成人的饭量？
我们一起思考3分钟……
我分享我的理解：
1、随着婴儿长大，奶逐渐不能支持他的身体发育，换成吃饭更适宜。——“奶”和“饭”分别是两套营养支持体系，可类比于企业从小到大发展阶段，从“老板的一套管理模式”向“基于管理科学模式”转变。
2、儿童到成年人饭量在逐步增大。——虽然是同一套营养支持体系，但随着发展，“程度”在发生变化，可类比于“基于管理科学模式”也要随着企业的发展做调整，以持续保持支持企业发展的能力。
说明：由于《质量管理体系 要求》（以下简称标准）是当前最基础运用范围最广泛的管理科学模式框架，所以本系列文章主要探讨“标准”，企业可以根据实际需求在“标准”基础上增加具体特定要求或者采用基于9001框架编制的针对特定行业的特定标准，如IATF16949等。
虽然是质量人，但我从来不会“无脑”追捧和“安利”采用“标准”，值得用企业才会用，不值得用谁也无法强迫企业采用。
1、0到50人左右
从我的经验来看，企业从初创公司的几个人，十几个人发展到几百人，几千人的过程中，初期首要考虑的是“活下来”，是拼命的获得订单和利润。标准、过程方法、基于风险思维、PDCA等等，本质无非是协调资源应对风险，使我们各个过程各项活动的输出稳定一致，即所谓的“受控”，实现预期结果。在初创时期（我定义为50人以下），企业的管理层更多的是采用“口口相传”的方式下达管理要求，“盯关键点”甚至“盯全程”的方式监控，下“现场”直接参与改进，这其实也能实现管理闭环，过程受控，而且你还不得不承认，这甚至比基于“标准”的管理更加高效。这时候的企业也不会配“体系岗”，这个时候QC创造的价值甚至比“体系岗”高。
2、50人到200人左右
随着人数从几十人增加到几百人，产品从几种到几十种，上百种，管理层级越来越多，管理幅度越来越大，还采用之前方式，慢慢就会出现：
①“口口相传”方式下达的管理指令在逐级传递的过程中会丢失信息；
②管理层慢慢开始盯不住，盯不住的过程就容易出问题。
③卖得越多，利润率下降，甚至卖得越多，亏得越多。（因为资源投入更多，面临的风险更多，管理却没有跟上，未能高效的协调整合资源，效率下降）。
对于企业来说，在这个时候最经济的方式是招一个专业的“体系工程师”主导建立管理体系，由他来组织建立和维护流程，各职能按照流程运行。将企业的管理者从“口口相传”和“盯人”的管理模式中解脱出来，投入更多精力到市场和技术决策上来。
而且这个阶段，企业的职能和业务还没有特别复杂，也开始显现管理上的问题，正是贯标做体系的黄金窗口，对“体系工程师”专业能力要求不会有那么高，投入的资源相对也较少。
遗憾的是大多数管理者（或老板）无法意识到这一点，原因无非以下两点：
①过于自信，认为人少时能管得很好，人多的时候也没问题。——殊不知，当得好村长，不见得当得好国家主席，村长管理靠“口口相传”，国家主席管理靠“法律法规”。
②认为“老板的一套管理模式”和“基于管理科学模式”是绝对对立的，贯标就要全盘*翻推**自己的“管理模式”，搞革命。——也不知，贯标不是“革命”而是“融合”。
3、200人到1000人
以上如果在上一阶段未能成功建立基于过程（流程）的管理，就到了“小病不治大病难治”的阶段。除非获得最高管理层支持，否则谁来了都没办法，因为：
①老板在上一阶段没有“觉醒”，本阶段也很难“觉醒”；
②各职能关注KPI，关注部门利益，不关注整体利益，部门内筑起了护城河，这和过程方法强调打破职能壁垒完全冲突；
③如果无法同时改变①②，那么再厉害的体系工程师也回天乏术。
4、之后发展的预测
管理的本质是协调资源应对风险，使我们各个过程各项活动的输出稳定一致，实现预期结果。企业不断发展，规模越来越大，业务越来越复杂，投入的资源会越来越多，如果不能高效管理，内耗越来越严重，效率会越来越低。如果将资源比作水，过程比作“水渠”，我们希望水在整个水渠中快速的流动增值，而不是这一段快速流，另外一点流不动甚至完全被堵住，从全局来说效率低下，这种情况如果不做疏通和治理，越发展越危险。