本期达闻观点：
把服务做成企业的壁垒，推高产品溢价才是牛人之道。
牛人，不是做出了和别人不一样的东西，而是把一样的东西做得比别人更叫座。
同样的火锅底料，同样的牛肉丸和豆腐，不依靠做流量不依靠资本推动，海底捞硬生生把自己的菜价较同行的菜价提高了三分之一都不止，且依旧生意红火，把处于餐饮行业底层的火锅生意做成了上市企业。任何行业居龙头者，从来都不是做出了和别人不一样的东西，而是把一样的东西做得比别人更叫座。海底捞，你学不来——学不来的是装修设计？是火锅底料、菜品？还是门店的位置？
对的，都不是，而是海底捞的服务。把服务做成企业的壁垒，推高产品溢价才是牛人之道。
把服务做成壁垒的核心是什么，公寓的运营服务壁垒怎样打造？
一、培养出好的管家，是管理层做好运营的第一要素
我们可以先来看看上海真北路某家公寓的管家小姐姐，是如何把服务做到灵魂深处的——每天上午上班高峰，每一位走出公寓的人，听到的都是不一样的打招呼声：
“王姐，这么早啊，早饭吃了吗”
“吴先生，今天周五哎，是不是又要加班啊”
“蔡小姐啊，您昨天的快递还在这里，晚上回来拿还是现在拿走……”
在惊讶这位管家小姐姐能喊出每一位租客的姓的同时，还惊讶于她能记住每一位租客住的房间号，入住时间甚至是工作的特性等——贴心的服务向来都是从贴心的问候开始的。
住在4楼的一位女客户，在生日当天，收工回来就收到了管家小姐姐温馨的卡片问候，称她为最美林太——原来，这位女客户是林俊杰的粉丝，这么个性化的爱好，也没有逃过管家小姐姐的眼睛。3.8节，每一位女客户下班回家，都会在自己房间的门口收到一束鲜花；情人节，每一位单身客户都会收到一张暖意融融的邀请卡，邀请当晚共进晚餐。个性化的服务，有深度的服务让这家产品一般般交通也并不是非常便捷的公寓已经达到均价近5000元的租金，且仍旧供不应求，即便是在疫情后整个公寓行业一筹莫展之时，3月平均房租溢价达仍旧到8%，且在3月初就早早满房。
管理层是否有能力培养出好的管家，是做好公寓运营管理工作的第一步。
二、制定服务驱动型的绩效考核，需要管理者*瞻高**远瞩
好的销售只能让项目有一时好的开房率，好的服务才能让项目有长久的高开房率和优异的EBITDA成绩。明明是服务行业，可是N多的公寓企业制定的却是销售驱动型的考核模型：底薪+提成或是略加一点权重极低的服务指标考核。
南京的某家公寓，绩效考核用销售驱动模式时，22%的人力成本，10%的渠道费，5%的折扣，空置率常年在12%左右，项目的盈利及微薄，此品牌的公寓管理层在进行了详细的成本透析以及运营核心构建后，强势推出了以服务为驱动的绩效考核办法，经过半年的调整，服务的提升直接结果就是续约率增加，空置率降低导致线下销售费用降低，服务驱动导致不再专门设置销售岗位，整个成本结构中，人力成本下降到11%，渠道费下降到5%，在折扣费仍旧5%的情况下，空置率下降到6.8%，公司的人力成本占比下降，空置率下降的同时，员工的收入却有所提高，公寓的溢价也随之而来。
公寓创始人是从做餐饮转行过来做公寓的，绩效改革之后，兴奋地说：“.……和餐饮行业相比，目前公寓行业的服务颗粒度还是太粗放，待整个公寓行业提高服务意识，服务水平达到一定水准之前，我觉得我还有十年的好光景可以做……”
服务驱动带来的喜人业绩，让他看到了这个行业的前景。
绩效考核指标是员工行为的指挥棒，如果把服务型企业做成销售驱动型的考核模型，便是饮鸩止渴，长久一定是南辕北辙的后果。
公寓项目平均10年左右的生命周期要求管理者一定要制定出符合服务型企业人才培养方向和发展的绩效考核办法。
三、树立正确的文化，需要从管理者自身做起
文化不是贴在墙上的标语，而管理者自身的表现潜移默化植入员工心中的火种。
树立正确的文化对于一家企业发展与树立正确的道德品质观念对于一个孩子的成长是一样的重要。对于一家企业而言什么是正确的文化并没有标准的答案，但是如果长久以来一直留不住优秀员工，且随着时间的推移，惩罚机制的制定远远多于奖励机制制定，那么管理者一定要低头审视自身，自己的文化出了什么问题。
老板的文化决定了企业的文化，部门领导的文化决定了部门的文化，对一家企业或某个部门来说文化有问题，一切皆枉然。
解惑不如授业，授业不如传道，培训技能制定制度仅仅是管理者有授业能力的体现，推动好的文化才让人看到管理者用以传道能力推动企业或部门成长的领袖风范，这一点在以服务为核心的行业来说尤其在重要。海底捞的管理层便把有爱的服务通过员工传递到了客户的身上，彰显了以文化为支撑的服务无比强大。做到以文化支撑的服务才是学到了海底捞的精髓，海底捞的牛肉丸可以溢价，公寓的溢价指日可待……
公寓牛人不是因为管理了一家位置好产品好的公寓而叫公寓牛人，而是因为管理了一家普通的公寓却做出了不一般的业绩的才叫公寓牛人。
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