一、【故事两则】
1、华为市场部的集体辞职：
1995年华为进入了高速发展阶段，创业期涌现的那批个人英雄，随着企业的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐，企业管理水平底下的问题也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。“官只能越做越大，工资只能越调越高，免掉或者降低职位，都意味着失败”。因此，选择合适的变革模式，并尽量减少变革对于人们心里所造成的人冲击，是解决问题的关键；
2、华为内部创业
2000年，公司出台《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满两年的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商，公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的扶持期，员工在半年之内如果创业失败，可以回到公司重新工作。其潜在的含义，是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条新路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。
如果说华为市场部集体辞职试一次新老交替的成功尝试的话，那么内部创业就成了华为心中永远的痛。与华为相比，现阶段中国企业新老交替的问题的解决，主要还是依靠企业家的个人智慧，但是转变员工观念开始，通过推行任职资格管理，逐步形成人才“优上劣下”的良性循环机制，才是解决问题的根本途径。
通过上面两则实例，可以看出华为所财务的方式，无论是前期的“集体辞职”还是后期的“内部创业”，从本质上来讲都还是一种“群众运动”的模式，在起到改变员工固有观念的正向作用的同时，也暴露出明显的弊端；1、突发性，对业务的冲击很强；2、浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才。但是也损失了一批真正的人才；实际上来讲，如何从制度上实现企业内部的新老接替，一直都是需要我们去不断探索的一个问题。
所以，通过推行任职资格管理，逐步形成人才“优上劣下”的良性循环机制，才是解决问题的根本途径。任职资格管理体系建设的一个根本目的，就是时限组织群体能力的快速提升，在职称企业持续发展的同时，摆脱企业对某些个人的过于依赖。
寻找空降兵，是依靠组织外部的人才培养机制；利用内部能人，则是依靠组织内个体自发的成长机制；而任职资格是人才群体成长的组织保障机制，通过任职资格体系的建立和应用，逐步实现组织人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”的批量产生。
二、任职资格和胜任力模型
上世纪90年代中后期，国内很多的企业把公司的劳动人事部门更名为人力资源部，但是大多数换汤不换药，主要还是负责员工人事手续办理，薪资福利核算发放，员工档案管理等传统的人事管理工作。
这是传统的人事管理的出发点：以事（职位）为中心，人是职位的附属；只见“职位”不见“人”；强调“职位”单一、静态的主导作用，管理的目的是为了如何更好的“控制人”。
1973年麦克利兰提出了“胜任力”这个概念，这标志着现代人力资源管理的诞生，企业人力资源管理从单纯的“以工作为本”向“工作”与“人”并重，直至变到“以人为本”。
1、胜任力
胜任力一词是由英文Competence翻译而来，除此之外，“能力模型”、“素质模型”、“领导力模型”、“全能力模型”等都被不同的学者和咨询机构使用过，而对其的定义更是百家争鸣，让人眼花缭乱、混淆不清。那么，究竟什么是胜任力模型，它的准确概念是什么？
胜任力的概念最早可追溯到20世纪60年代，麦克利兰在帮助美国政府选拔外交官时，发现真正影响和区别工作业绩的是个人潜在的、持久的行为特征，因此他把能够直接影响工作业绩的个人潜在的、持久的行为特征，这称为Competency（胜任力）。1973年麦克利兰所著的《Testing Competence rather than intelligence》发表，在文中他提出用评价胜任力来取代传统的智力测量。此后，麦克利兰开始进行胜任力概念的应用与研究，用行为事件法（BEI）来提取与分析胜任力，在管理界得到广泛使用，并出现了现在大家熟知的“冰山模型”。
胜任力可以被定义为个人展示的一组与高绩效相关的外在行为表现，这些行为表现是动机、自我概念与个性、价值观与态度、技能和知识等一种或多种个人特征的综合作用。麦克利兰认为胜任力包括以下几个层面：
知识：某一职业领域需要的信息;
技能：掌握和运用专门技术的能力;
社会角色：个体对于社会规范的认知与理解;
自我认知：对自己身份的知觉和评价;
特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式;
动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头
综上所述，胜任力可以被定义为个人展示的一组与高绩效相关的外在行为表现，这些行为表现是动机、自我概念与个性、价值观与态度、技能和知识等一种或多种个人特征的综合作用。它有两个显著的特点：一是侧重于外显的、动态的行为表现，而并不关注个人特征元素之间是到底如何相互作用的，即重结果轻过程；二是可衡量、可观察、可发展，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
了解了胜任力，那么关于胜任力模型 （Competence model）又是怎么回事呢？
胜任力模型是指为了达成组织整体绩效目标，针对特定工作岗位所要求，与高绩效相关的一系列不同胜任力要素的组合。胜任力模型需要关于两个层面的内容：
一是胜任力组成结构。采用有效的方法选择的相关职位的胜任力要素组成，这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。
二是胜任能力等级描述结构。胜任能力的等级描述是某项胜任能力要素在不同等级员工的差异*行为性**特征的层级组合。
通常胜任能力模型包括三类能力：全员核心 胜任能力、序列通用胜任能力和专业胜任能力。 全员核心胜任能力是适用于公司全体员工的胜任能力。它是企业文化的表现，反应了公司的价值观、经营准则和业务特征，是公司对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。 序列通用胜任能力是在企业内多个角色都需要的胜任能力。序列通用胜任能力具有这些岗位及其专业共同的特点，比如通用领导力模型、中基层管理干部模型。 专业胜任能力指某个特定角色和工作所需的特殊技能。序列专业胜任能力大多是针对岗位来设定的，某个特定的岗位需要的专业能力就是该岗位的序列专业胜任能力。
2、任职资格
任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了保证工作目标的实现，个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等来表达，这在招聘信息中比较常见，比如“3—5年工作经验”、“大学本科学历”等。随着应用的深入，人力资源管理中形成了“KSAO”的任职资格模型，便于对任职资格进行体系化的归类，其具体解释如下：
● K（Knowledge）：是指执行某项工作任
务需要的具体信息、专业知识、岗位知识；
● S（Skill）：是指在工作中运用某种工具
或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；
● A（Ability）：是指个人内在的基本能力，
如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、基本的表达能力等内容；
● O（Others）：主要是指有效完成某一工
作需要的其他个性特质（Attribute），它包括对
员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。
总结来看，任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结；是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等的多重信息；是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对人才标准的系统管理；员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力。
三、二者的区别和联系
处在不同发展阶段、不同管理模式的企业，或者采用任职资格体系，或者构建了胜任力模型，两者即有区别，又有着密切的关联。
当前业内对两者的认识主要有三种观点：
1、两者本质是同一个概念，只是应用水平不一样
这种观点的核心论点在于：任职资格体系和胜任力模型，从涉及的内容上都是一致的，比如知识、技能、能力、个性特质等，但是服务的层次不一样。前者是服务于低端的内容，后者是服务于高端的内容，也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性，强调的是高绩效。之所以有这样的认识，主要是因为任职资格体系搭建的对象通常会是专业序列、中基层人员，而在构建过程中也往往会从最基层的岗位做起，而胜任力模型主要涉及中高层管理人员，与领导力的培养和发展有关。
2、两者是包含关系，任职资格体系包含了胜任力模型
任职资格体系包括胜任力模型，因为任职资格可以是很广的概念，只要是个人的，无论是静态的、还是动态的；无论是先天遗传，还是后天习得，都可以作为岗位任职的资格和条件。因此，除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外，还可以包括行为特点的胜任力，而任职资格同样也包含了价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广，而能力的级别不同可以用来区别高绩效和低绩效的工作者，兼顾了低绩效和高绩效的能力。
所以，基于以上分析，可以认为胜任力模型属于任职资格体系中的一个部分，而且是一个关键的部分。
3、两者属于不同的概念，但“你中有我，我中有你”
此种观念认为二者均有自己的特色，同时也有融合的地方。各自的特色体现在：任职资格包含了人力模型所不包括的学历、经验、特殊要求项等，而胜任力模型更关注隐形的能力，即价值观、自我形象、倾向性等。二者融合的地方体现在知识和技能上，也就是冰山模型中的显性能力。
由此可见，对任职资格和胜任力模型的关系认识的不同，焦点在于对二者内容的界定不同。个人比较支持第二种观点，即认同二者是包含关系，任职资格体系中除可以包含有胜任力模型这个重要且关键的内容外，还包含了诸如学历、工作经验、技能、特殊条件（政治面貌、从业资格等）等构成要素。
四、适用范围和条件
以上认识了任职资格体系和胜任力模型的异同，那么在实际工作中对于二者的选用又该注意些什么呢？
1、任职资格体系
首先，当公司人才培养困难，且现有的培训体系运作无效，特别是培训源头（即培训需求）不明确和培训组织不健全时，建立关键岗位的任职资格体系可以让企业的培训需求实现系统化、规范化、有序化。
其次，当公司关键技术职位的人员难有晋升通道，只有管理通道时，需要通过开通其他职业通道来留住人才，这时企业应选择建立任职资格体系。
再次，针对技能型人才，应更多地选择任职资格体系。
2、胜任力模型
首先，当企业快速扩张，需要招聘大批人员，而内部人才良莠不齐，采用胜任力模型可以不拘泥于某种特定的技能、知识、经验，而是关注能力水平，有利于内部人才的流动和岗位的轮换。
其次，从企业人群特点来看，胜任力模型更适用于管理职位人员的选拔、招聘和培养。
再次，如果企业的财力允许，企业缺少明确的胜任力模型，且眼前的主要目的是提升员工绩效，此时就可以单独开发胜任力模型。
最后，胜任力模型的操作成本偏高，且对人力资源专业人员以及管理者的要求都很高，引进胜任力模型时必须全面评估企业的管理能力和管理成本。因此小规模企业和发展速度过快的企业通常不适于建立胜任力模型。
综上所述，只有正确辨别任职资格和胜任力模型的异同与关系，并了解了其各自的适用范围和条件，才能将这两个工具用好，进而发挥出其价值和作用。
五、对于概念更为简单的理解
1、胜任力适用的基础是必须有职业化的员工，企业节省了培养的成本，基本上是从优中选优，这对于西方经历了工业化洗礼的员工是适应的，而对于国内的员工，目前还达不到这种基础，在国内能称得上“职业经理人”的还很少，何况职业化的一般员工。所以，任职资格建立等级体系，目的就是激发员工的自我学习热情，达到企业设定的标准（企业特性），是重视结果的过程。
2、胜任力更为细致和多样地考察了某岗位的能力素质，例如：某岗位需要沟通能力、领导能力、自信心、应变能力、敏感度等等，在我看来就像KPI，应该符合20/80原则，只要抓住岗位要求素质中重要的20%就可以了，为什么搞出这么多素质名词出来，倒像是目标管理，求全责备反而不准确了。很多企业建立了基于企业的胜任力素质模型，但是用不起来，因为它只告诉你终点，怎么到达却没有告诉你！反观任职资格，它倒像是路标，告诉你一站接一站，引导你走向成功，并且告诉你这一站要做什么，下一站要做什么，更为实际。
3、同心破除彼得高地！无论胜任力还是任职资格都是为了打破凭感觉或单纯业绩提拔员工之后可能出现的窘境。任职资格应该说风险很小，是通过1-2年的能力、行为和结果的考察，更为准确，胜任力往往用于干部提拔，立竿见影，所以在测评手段上往往非常多样化，评价中心技术应用非常频繁。