六个核桃从礼品变成长销品；
养元植物奶的打造方式；
养元饮品通过份额化实现高速增长；
六个核桃可以做坚果，也可以做休闲食品。
什么是许战海矩阵？
“许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。企业在实践过程中，不可能以单纯财务模型决策产品和业务组合，更要考虑品牌竞争方向和整体竞争优势。
（点击此处了解许战海矩阵详细介绍）
许战海矩阵解决企业增长动力问题，为企业长期增长保驾护航，帮助企业打造第二、第N招牌。
通过3年时间，300多次的市场走访调研，600多个案例分析，长达900多天的品牌研究，我们得出许战海矩阵模型。
许战海咨询增长战略事业部作为众多头部品牌增长战略顾问，多年来高度关注头部品牌动态，快销品战略研究组的同事更是长期扎在市场上，从一线城市的KA卖场到今麦郎四合一的乡村小店，洞察消费趋势，了解行业动态。
2019年初，在河北石家庄市藁城区域走访调研的时候，当时有个同事想喝一罐六个核桃，我们几个同事走了三家小超市，都没有买到，得到的答案都是一样的：“整箱出售单罐不卖”，我们都知道六个核桃主要销售场景是年节送礼，但是没想到已经发展到单罐不卖，后来经过跟店主沟通才进一步了解到，真的只有年节送礼才买整箱的六个核桃，因为平时很少有人单买，所以不拆箱销售，如果拆箱卖给我们几罐，那剩下的产品不知道何时才能卖出去，所以干脆宁愿单罐生意不做也不愿意拆箱销售。
那次调研我们还去了河南漯河，遇到的情况也是一样的，当时我们调研小组的同事组织了一次实地研讨，六个核桃存在极大的战略隐患，如果失去了年节送礼场景，六个核桃销量会是多少。
2020年初疫情爆发了，疫情暂缓后我们再次走访市场，又去到了曾经的那些小超市，当再次问到六个核桃的时候，六个核桃已经变成了超市小老板不愿提起的“恶魔”，按照“常规打法”，年前六个核桃要大批量备货，面积60平的小超市都备货100箱左右，但是由于疫情防控，春节不能走亲戚互赠礼品，造成了商品挤压，平时又无法销售，结果导致只能低价甩卖。
从养元饮品的销售数据也可以看到，近年来由于植物蛋白饮料行业增速放缓及竞争加剧，导致六个核桃增速放缓甚至出现负增长，2019年公司收入74.59亿元，其中核桃乳收入73.78亿元；2020年受疫情影响收入下滑至44.27亿元，其中核桃乳收入43.66亿元。
那么如何使六个核桃从礼品变成长销品？养元植物奶的打造方式到底是什么？养元饮品又如何实现高速增长呢？
我们用许战海矩阵模型分析养元饮品产品矩阵。
我们用许战海矩阵模型洞察养元饮品增长战略。
养元饮品的许战海矩阵模型分析
内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。份额产品，招牌产品和形象产品都属于内线产品。
从养元饮品的许战海矩阵图可以看到：
1. 招牌产品
招牌产品是品牌代表性产品，行业中领先品牌的招牌产品往往可以代表整个品类。在内线产品竞争中，通过在顾客心智中确立一个强势招牌产品形象可以提高品牌势能。
招牌产品：白铁罐装（精品）
找准竞争方向：露露杏仁露
品牌初期，吸收势能比开创品类更重要
共性做足、特性做透
视觉化：养元六个核桃跟露露杏仁露采用了同样的铁罐包装，同样的蓝色，在视觉上跟当时植物蛋白饮品领头羊露露杏仁露共性做足，消费者一眼就能识别出是植物蛋白饮料，而不是其他。核桃露对标杏仁露，特性做透。
场景化：核桃补脑是共有认知，将共有认知放大，围绕经常用脑的场景打透，六个核桃代言人更换为知性、睿智的主持人鲁豫。2015冠名央视综艺《挑战不可能》，该节目涵盖脑力、技能等多个项目的极致挑战。2016冠名高智商脑力节目《最强大脑》，提出广告语“用脑时刻，多喝六个核桃”。
春节送礼：同时也围绕春节的场景展开活动，礼盒装，“按瓶卖”干不过“按箱卖”。
2、形象产品
形象产品服务于内线产品中的势能顾客，往往是一个阶段或局部的竞争行为，形象产品不一定给品牌带来巨大的销量，但可以针对全行业提振品牌形象。
形象产品：六个核桃2430
六个核桃2430，是六个核桃推出的一款高端核桃乳 ，主要针对学生、白领、老人等重度用脑人群脑健康问题的功能饮品 。每天一罐六个核桃2430，每天补充24g核桃，坚持30天，具有辅助改善记忆功能的作用。
2430这款产品围绕考前30天打造，考前30天是正确的场景，但产品本身需要打磨，首先24g核桃补充的方式很多，现在的父母考前30天让他们去找“龙肉”他们都会上天入地，更别说24g核桃露了，其次24g核桃只能说明核桃的含量少，常规产品的含量更少，反而引起消费者对六个核桃到底含有多少个核桃的研究，现在的消费者已经都升级为“专家”了，不再是过去的说什么信什么。
看一下天猫超市消费者反馈，“日期不新鲜去年九月份的”、“两箱日期差半年，送人尴尬”、“效果不是很好”。这样的形象产品不但不能提升品牌势能，还会给品牌减分。
建议围绕考前30天这个场景好好打磨一下这款形象产品，从特性化，视觉化角度思考。重要的是品牌势能，品牌势能可以带动整个品牌的形象提升，还可以为品牌产品增加提价能力。
农夫山泉长期受益于形象产品，不断推出各种形象产品，婴儿水、玻璃瓶、泡茶水、长白雪持续提升招牌产品势能和整个农夫品牌势能。
今麦郎凉白开十二时辰提升今麦郎品牌势能，带动今麦郎品牌向上，改变了今麦郎凉白开产品层面的认知，赢得熟水赛道的局部竞争。
3、份额产品
份额产品通常作用于成熟市场，主要竞争对手都有的产品而且销量还不错，企业为获取市场份额，需要通过场景化、视觉化、特性化等方式实施份额产品的竞争，缺乏份额产品企业存在失去主流市场和被边缘化的竞争风险。
份额产品：养元植物奶、素芽膳原浆豆乳、六个核桃系列产品；
1、关于养元饮品重磅推出的“养元植物奶”思考。
首先我们深度还原一下植物饮料的*局破**之路。
冬天喝热露露
经常用脑，多喝六个核桃
正宗椰树椰汁，“我从小喝到大”
Oatly，咖啡大师
菲诺厚椰乳，咖啡茶饮专用椰乳
这些能做大的植物蛋白饮料有一个共性，就是深度绑定一个有效的场景，冬天喝热的是场景；经常用脑是场景；从小到大是场景；咖啡专用是场景。
伊利植选，大品牌，众多明星背书，至今不温不火，因为缺乏一个明确的场景，导致认知混乱。
通过线上调研，95个消费者认可Oatly配咖啡的场景，植选燕麦奶认知比较混乱，97个消费者认为是明星代言。
我们再来看养元植物奶，华与华的设计理念非常好，养元植物奶的功能利益也非常好，但是缺乏一个有效的场景。
2、份额产品没有做透是六个核桃不能实现长销的主要原因。六个核桃产品主要服务于年节送礼，但是缺乏满足不同场景，不同包装形态的产品，导致六个核桃除了礼品整箱销售之外，平时消费很少。
全面吸收可口可乐已经验证的战略成果，不再局限听装， 根据不同场景使用利乐装、PET装、玻璃瓶装并设计不同规格。 不同包装不同规格，意味着进入用户更多场景。在不同场景和不同用户群建立竞争优势，不仅扩大收益和市场占有率，还强化了品牌认知。
3、吸收对手的战略成果，推出份额化其他品类的植物饮品
目前在核桃乳这个赛道上，伊利做出规模都很费劲。许战海咨询增长战略事业部在市场调研中发现伊利的核桃露在终端存在销售不好，日期陈旧的问题。可见，真正能将核桃乳做大的还是六个核桃，作为细分赛道领导者要善于吸收对手的战略成果。
伊利和欢乐家都善于收割对手成果。2009年光明开创高端酸奶莫斯利安，伊利用安慕希收割市场，2014年成为高端酸奶第一品牌；欢乐家在特种兵已经验证的战略成果，通过渠道优势收割铺满全国。
植物奶赛道上不只有核桃乳，还有很多品类，都可以作为份额化思考，养元饮品拥有植物奶五大协同（竞争协同/趋势协同/渠道协同/技术协同/资源协同）的天然优势，固守核桃露，把市场份额留给竞争对手实在可惜。
六个核桃是真正的植物蛋白饮料赛道之王，在植物蛋白饮料赛道要有统治性。目前缺乏正确的做法，应该围绕植物蛋白饮料放开思想，运用科学的产品打造方*论法**将燕麦奶、豆奶、生榨椰汁、花生牛奶、核桃乳、杏仁乳等品类做好充分的份额化。
4、内线战场是饮料，而不是植物蛋白饮料。六个核桃没有将核桃乳的先发优势，转化为整个饮料行业的竞争优势。
农夫山泉通过招牌产品份额化，完美的将矿泉水的先发优势，转化为整个饮料行业竞争优势。
康师傅、伊利、海天味业、美的等；很多强势品牌，都是通过份额化将局部优势转化为行业的整体优势，成为行业领导品牌。
受品类思想限制的品牌往往增长乏力或营收*退倒**，香飘飘被奶茶限制多年，2019年-2021年连续出现营收下滑。本文不再赘述，参考许战海矩阵相关文章。
外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。种子产品、火苗产品和第二招牌都属于外线产品。
养元饮品目前没有外线产品，养元饮品未来外线思考。
战略协同，进军坚果品类
外线竞争最高原则就是培养“第二招牌”，如果品牌能够成功在外线竞争中打造出第二招牌，就会带动品牌进入下一个大规模增长阶段。
恰恰瓜子基于技术协同、资源协同、趋势协同、渠道协同、认知协同，进军坚果品类。在内线增长乏力并品牌老化之时，通过打造第二招牌， 在外线坚果增长的同时，内线瓜子销售额增幅达到62.4%。
目前六个核桃缺乏外线竞争，需要推出第二招牌带动产品结构性增长。农夫山泉可以卖水果，恰恰瓜子可以卖坚果，六个核桃为什么不能卖坚果？
外线竞争基于增量市场、基于五大协同（竞争协同/趋势协同/渠道协同/技术协同/资源协同）
来源：弗若斯特沙利文报告、中泰证券研究所
根据弗若斯特沙利文报告数据，过去五年，坚果炒货市场零售额已从 954亿元提升至1415亿元，年复合增速达到8.2%，未来5年坚果有望进一步提高至8.96%，2025年实现市场规模超两千亿。 其中坚果礼盒的零售额2021年约120亿元，2024年有望达300亿元。
洽洽将每日坚果小黄袋定义为“每日营养必需品”，将超级口号升级为“掌握关键保鲜技术锁住坚果高营养”，将坚果营养科普推广作为重点战略项目推进。
六个核桃明显在认知上具有“天然、健康、营养”的竞争优势，并且内线竞争积累了十余年的礼品场景竞争优势。核桃本身属于坚果品类，过去卖坚果饮料，现在卖坚果礼盒，渠道也协同。资源与技术协同好，完全可以进军坚果品类。
所以，有增量市场，有战略协同， 外线强烈建议成立坚果事业部，重点是坚果大礼盒。 坚果行业礼盒是共性，礼盒的品类带动能力强，价格操纵空间大，用户心智中，坚果礼盒没有绝对王者，可替代性强，相对容易突围。
坚果独立事业部，开展内部组织架构变革， 并组建销售铁军也进行独立分化 ，独立负责产品全渠道及增长损益。
坚果独立事业部，线下与招牌产品礼品渠道协同能较快起量。线上在零食礼盒增长市场中坚果炒货礼盒稳坐头把交椅，是三只松鼠、良品铺子、沃隆、恰恰等品牌争夺的重点。线上是恰恰经营多年也增长乏力是需要值得注意的，所以 坚果事业部线上的竞争大于线下。
同时，坚果礼盒的竞争同质化严重，需要倾斜资源， 重点打造坚果礼盒的招牌产品——高端坚果礼盒。 高端坚果礼盒无添加，0色素0防腐剂0香精。
首先让消费者对六个核桃无添加高端坚果礼盒建立认知，进而带动其它坚果类产品销售。 无添加高端坚果礼盒是六个核桃外线竞争的重要价值支撑。
进一步打*局破**限性，做大品类空间
坚果品类是休闲零食的一个细分。通过上述战略动作在坚果品类站稳之后，进军休闲零食，进一步扩张品类空间，主品牌仍旧是六个核桃。
三只松鼠从坚果出发，能卖休闲零食，为什么六个核桃不能卖休闲零食呢？在站稳坚果赛道，在休闲零食又战略协同了，与强者协同减少战略风险，此时全球十大食品企业发展模型都应该是六个核桃的标杆，关键是哪个增速赛道可以做，哪个赛道不可以做。
零食永远不缺市场，2022年休闲零食产业将突破15000亿。
2022年市场规模超15000亿元，随着市场渗透率提高，年复合增长率维持在11%以上。
目前市场中，专注单品与全品类品牌齐头并进，国内休闲食品公司分化成两类：一是为聚焦单一产品的单品类公司，二是为多品类平台型企业，两种模式都不适合六个核桃。
休闲零食赛道的模型仍旧围绕“天然、健康、营养”进行选品，要与内线市场礼品场景和外线坚果礼盒协同，做高端休闲零食礼盒进入品类，保障轻资产运营，避免全品类铺货。与高端坚果礼盒一样 ，首先让消费者对六个核桃的无添加高端休闲食品礼盒建立认知，进而带动其它品类销售。
在三只松鼠已经验证的战略成果上，做高端无添加、天然、营养、健康的礼盒，更进一步。
人们对“健康”食品的需求大幅高涨，自带健康属性的休闲零食成为优中之选，83%的中国消费者为预防健康疾病会选择主动调整饮食，79%的消费者会注意摄入食品和饮料的成分，82%的消费者愿意多付钱选择安全成分的食品和饮料。
通过许战海矩阵
我们建议养元饮品的品牌增长战略
内外线竞争均需要围绕礼品场景和“天然、健康、营养”选品，这是六个核桃的战略支点。
1、内线竞争要迅速
六个核桃要迅速招牌产品份额化，推出PET瓶装、袋装、利乐装、玻璃瓶装等不同容量。份额化产品要把核桃乳的先发优势，转化为植物蛋白饮料的行业竞争优势。
2、第二招牌推出要坚决
六个核桃受到聚焦品类思想影响、广告驱动十余年。现在必须解放思想，推出第二招牌要坚决，该到品牌进入下一个大规模增长阶段了。
3、种子产品要深耕
种子产品要深耕，不能求大求多，以战略支点礼品场景和“天然、营养、健康”去逐个品类建立竞争优势，轻资产运营，注重在对手已经验证的战略成果上更进一步，本手俗手，少下妙手。
最后，我们期待六个核桃早日脱离品类束缚，进入高速增长的快车道，代表中国食品饮料品牌，走向全世界。
关于作者 | 增长战略事业部
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帮助中国头部企业
在战略上少走弯路
许战海咨询是一家中国领先的竞争战略咨询公司，帮助中国头部企业在战略上少走弯路，专注解决“竞争和增长”的战略问题，由“竞争先生许战海”创办。许战海代表作《七寸竞争战略》2019年获“中国原创营销理论探索奖”，入选70多所中国高校教材。
许战海咨询最大的特色和优势在于拥有并持续创立更符合中国头部企业战略落地的工具和新理论，在21世纪新生代战略咨询中独树一帜，拥有完整的原创竞争理论体系及战略工具、全国数十家头部集团企业及上市公司客户群体。
时至今日，新定位理论、许战海矩阵、竞争视窗、五角星模型、四种品牌基本竞争战略、竞争势能金字塔等已经成为诸多头部企业、政府、协会和高校的战略选择，核心咨询团队长期服务于北京汽车、福田集团、今麦郎集团、回头客、王力集团、小米集团、王老吉、康乃尔集团、六个核桃、蒙牛、新浪等头部企业。