疫情的到来是大家始料未及的。原计划在春节后大展拳脚的各家公司，春节后基本都面临了降低成本缩减开支的压力。而对于大多数互联网企业而言，人工成本是企业成本中最大的一块，用各种方式降低成本，就成了企业HR那个时期研究的课题之一。
疫情期间降低人工成本的几种常见方式
疫情期间各家公司对于降低人工成本各有高招。
1. 直接降薪
互联网企业最常见的零元工资以及高管的减薪。携程在疫情期间宣布CEO零薪酬，高管降薪50%；非互联网企业的迪士尼宣布，高管降薪50%，一定级别的高管降薪20-30%不等；部分公司则采取了全员降薪策略，例如新潮传媒宣布高管降薪20%，员工降薪15%。这种情形可能比较适用于现金流在疫情期间明显受到冲击的企业。
2. 调整薪酬结构
部分企业采取了把人工成本中的不同部分分别处理的方式，比如，绩效工资、提成、奖金、津贴等减少发放或者不予发放。多数销售型公司都采取了类似的办法，我知道的一些做微商的企业，有采用这种方式。如果企业内的岗位中，存在以销售导向或者工作量导向的绩效类工资的话，也比较适用此类方式。
3. 调整工作安排
部分企业采取了增加无薪假期，调整工作安排的方式，比如，诺亚财富宣布疫情期间每个月每人增加5天无薪假期；名创优品、58同城宣布，对于工作量不饱和的员工采取待岗安排的方式，发放最低工资或者停薪留职。这种情形可能比较适用于企业的工作内容、工作量在疫情期间明显减少的企业。
4. 延期支付
部分企业也采取了通过与员工协商，部分公司延后发放的方式。多家教育类机构宣布，基本工资照常发放或者减发，教师课时费延后到6-9月份发放。这种情况本身更适用于部分收入（课时费）计算和发放原本就与工资错后安排的企业。
以上几种方式，有的公司公开进行了宣传，更多公司采取的方式是悄悄地进村打枪的不要。
由于上述方式基本都属于短期压低人工成本，疫情结束后一段时间内，人工成本可能会直线上升但公司收入还没有及时提高，也还是会在疫情结束后形成一定的人工成本压力，因此，我考虑是否存在一种可能性，在压低人工成本的同时，还能提升员工的信心和归属感，疫情之后不会对人工成本形成直接压力的方式。
股份与薪酬相结合的Total Package
互联网公司高阶岗位，在招聘的时候一定会提到股权、期权等，那么，实际上对于双方而言，股权和期权都构成了收入的一部分。作为企业员工激励体系的重要组成部分，当我们进行员工激励计划设计的时候，期权与薪酬体系的结合是一个非常常见的情况。市场上的著名案例包括小米股份，在早期阶段，核心员工加入小米时的薪资结构，可以从以下方案中选择：
- 正常市场行情的现金工资；
- 2/3的工资，拿一部分股票；
- 1/3的工资，拿更多的股票。
实际结果有20%的员工选择了第一和第三种模式，80%的员工选择了第二种模式。通过这样的方式，小米寻找到了愿意一起为小米事业奋斗的优秀员工，而这类员工也可以以较低的价格持有公司股票，在实际工作中会更加关注公司的整体利益。
因此，我们是否可以从理论上，探讨把股权、期权和人工成本综合考量呢？比如：适当调低现金收入的部分，采用期权（或者股权、限制性股票，主要看员工的接受程度）来弥补短期收入的减少？
增发期权&减薪相结合的激励方案探讨
经过通盘考虑和测算，我从理论上设计了如下方案：下调部分现金收入，下调部分的收入，采用期权来补充：
可选方案1：下调劳动合同约定的月度工资，直接配发对应现价值为下调工资部分20倍的期权；
可选方案2：下调劳动合同约定的月度工资，下调的月度工资部分延期到年底支付，作为绩效工资的一部分发放，与绩效考核成绩就高不就低（即，如果绩效考核成绩为A，与绩效工资一起按照120%计发；但如果绩效考核成绩为不合格，绩效工资不予发放但此部分薪资仍全额发放）；
可选矩阵-冬存夏取
如果员工选择上述方案，可能的员工收入结构将接近以下结构：
total package结构-冬存夏取
经过拿某一个公司的虚拟数据测算，方案预计降低人工成本（单月工资成本占Base薪）为14.8%，预计在原ESOP计划基础上，增发1.516%的期权，期权成本和测算的激励效果如下：
激励效果测算-冬存夏取
由于各种实际情况，此方案仅在理论范围内进行了研究和测算，也进行了方案向员工群体的最初沟通，但因为瑞幸事件等原因，员工群体对于股份的未来预期显得不是很乐观，并没能投入实际运用。
因此，本文谨向大家呈现在疫情期间，就企业降低人工成本提升凝聚力的一个思考角度，仅供大家参考。