谈到财务共享，随着越来越多的央国企及大型企业都成功建成了共享服务中心，且公开分享了财务共享中心建设的方法和经验，大家已经不会像几年前那样感觉神秘莫测。对于财务共享建设的方*论法**可谓是百家争鸣，但是总会有很多不同的声音，“身边的企业都在建共享，我们要不要也建？”“规划都挺高大上的，落地怎么这么多问题，到底要怎么解决？”“财务共享实施要注意什么呢？如何才能少走弯路？”“宣传得神乎其神的那些系统工具能信吗？”......
每一家企业的财务共享中心都有着独一无二的建设过程，都会碰到不一样的挑战。他们从共享模式、组织形态、企业文化、业务特点、系统环境等各个方面都存在着各种各样的差异性。同时，在时间、成本、规模、人才等约束条件下，如何使之达到平衡等等，都是企业需要面对现实、共同攻克的难题。毋庸置疑，共享模式是可以复制的。只有建设最适合企业的共享服务中心，才能实现财务管理转型、持续价值输出的目标。
财务共享建设的理想 · 诗与远方
20世纪80年代，美国的福特汽车、通用电气、百特医疗等跨国公司为了解决大集团企业管理效率低下问题，开始在财务领域尝试共享服务模式，并通过成立财务共享服务中心将集团企业内多个组织、多个国家的财务业务综合集成到统一平台，进行集中处理和管控，有效地将公司内跨组织的资源集合到一起，实现以更低的运营成本、税赋和更优质的服务，为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务。
随着互联网技术的发展，财务共享服务作为一种有效的离岸服务在20世纪末伴随世界500强外企引入到我国，引进的主要原因是中国的人力成本及运营成本低、人才优势等，而服务的范围主要是日韩等亚太地区国家的分子公司财务、人力等流程。进入21世纪之后，伴随改革开放的步伐，我国一些头部企业发展成为大型集团后，在规模快速扩张中产生的对各业务单位管控不到位、预算作用差、财务成本高、管理效率低、信息传递不及时、财务部门人员冗余等大型企业的管理问题开始显现。财务共享模式作为在大型跨国企业实践成熟的有效模式，国内的中兴通讯、中国平安等企业开始尝试复制，将分散在各业务单位的一些可标准化和流程化的财务活动集中到一起统一处理，提高集团管控、提升流程效率，支撑业务持续扩张，有效控制了财务运营成本。而像中国平安建立了大型后援中心，不仅在财务、人力资源、采购、档案管理等职能领域共享之外，还拓展到理赔服务、电话销售等业务运营领域的共享，极大地发挥了共享模式的优势及价值。
财务共享建设中可能会遇到的现实挑战 · 眼前的迷茫
每一种新模式的推动都可能会成功或失败，财务共享作为管理模式创新，牵涉到组织、流程、系统各个方面的变革，影响到企业内部每个部门及人员，更要谨慎决策。虽然企业都了解共享服务有诸多优点，但事实上并非是适合所有企业包治百病的灵丹妙药。共享模式在提高服务质量、提高效率、降低成本、降低劳动力需求数量、实现规模经济和获得先进技术方面都有很好的表现，然而不同文化背景下，变革管理在流程控制、文化变迁、初始实施成本、持续运营创新等方面表现并不理想。
考虑公司文化 ：企业文化中对于创新的接受程度、组织对变革的配合程度都会直接决定共享中心建设能否按规划顺利进行，所以需要在各个组织层级进行充分的沟通、宣导，让大家理解变革的利弊以及对每个组织及员工的具体影响，以开放的心态迎接变化是非常关键且重要的。如果因为害怕影响不可控而对行动进行保密，这给大家带来的不确定性反而会增加恐惧和混乱，透明化的沟通是会起到稳定可控的效果更可能带来积极的配合。
预期合理化 ：建设目标及计划的设定应从企业的组织、业务、信息化现状等实际情况出发、结合企业发展战略合理设定共享中心长期目标和短期目标。即使共享中心建设初期出现较大的负面反馈，各项成本出现短期上升，也要达成坚持变革的基本共识，因为这是符合大部分共享中心建设的规律。一方面，建议建立适当的激励机制，鼓励成员单位及财务人员更积极参与到这场变革中，使得设计方案落地效果更好；另一方面，共享中心管理层运用科学的方法及手段理性分析原因并积极解决问题进行服务改善，尽快缩短变革阵痛期。集团总部则应坚定不动摇地支持共享建设的方向，逐步将共享运营推向正轨，真正迈出数字化转型的关键一步。
技术是支柱 ：共享建设关键要素为组织、流程、人员、系统等，在科技高速发展的时代，技术实现方式作为共享建设的关键支撑，会直接影响最终建设效果和价值呈现。通常还要对共享未来3~5年的发展规划有充分的预判，结合企业自身IT战略和信息环境选择具有扩展性、灵活性和专业性的系统平台，可以支持共享持续迭代进步。
规模效应 ：共享是业务集中规模化后通过资源的有效配置来实现效率更高成本更低的服务。共享建设首先要考虑工作量大、重复度高的业务优先集中，将标准化和系统化及共享作业的运营模式固化下来，伴随着企业规模扩大不断复制和推广，成本也会持续降低。相反，一些差异化大、偶发性的业务，集中效果不会很明显，且运营管理成本较高，可以考虑在共享建设稳定后分步纳入服务范围。
变革是一个长期过程 ：共享模式作为组织、系统、流程方面的全面变革不会是一蹴而就的，是需要管理层投入人力、财力长期关注并支持的过程，不仅仅是在建设初期建立汇报制度，在建成后也要定期向集团管理层进行运营情况汇报。共享中心作为一个组织，要设定明确的价值观、愿景及终极目标，获得集团管理层的认可，以此指导每个阶段的行动计划及决策，遇到挫折和阻力也可以做到方向不偏离。随着企业财务管理体系整体变革的步伐，共享中心的使命也要进行调整和变化，推动不断创新避免共享组织僵化、官僚化。
共享服务是一个持续完善的过程 ：共享运营是长期持续发展迭代的动态过程，要不断完善管理闭环，在业务服务范围要持续扩大、系统的自动化及智能化能力要持续提升、人员的专业能力要持续提高、服务水平及成本要持续优化等变化的过程中，做到有条不紊、有序提升共享运营成熟度。
基于实践来帮你揭晓答案 · 拨云见日
用友从2007年开始护航中国企业财务共享建设，15年来已经为500余家企业成功建设了财务共享服务中心。基于大量的项目咨询及实施过程中遇到的问题与挑战，用友专家团进行了深度总结，以系列文章的方式一一进行分享，希望能够为更多正在筹备建设共享服务中心的企业答疑解惑、透视真像，提供有实际参考意义的内容干货。
接下来的系列文章中，用友专家团将会对涉及到财务共享规划期、建设期及运营期的普遍问题及解决建议，期待您的持续关注及反馈。我们也会在大家反馈的问题中选择普遍话题进行专业解答。（包括但不限于以下内容）
【规划期】
- 总部与分子公司关于集中与分散的组织规划怎么做合理？
- 多家上市公司并存的集团公司共享中心建设，如何解决独立性问题？
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建设期
- 标准化要做哪些工作、要做到什么程度？
- 审视RPA：数智化转型下，RPA实施如何避坑？
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运营期：
- 共享服务中心运营管理及各个阶段会遇到哪些问题和挑战？
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