那么面对风险，我们将如何避免呢？ 1． 控制品牌延伸“质” 虽然有一个成功的品牌，但不能随便扩张品牌价值，因为一次失败的延伸足以影响全局，破坏整个品牌的形象。因此，要慎重，再慎重地进行品牌延伸，三思而后行，决不打无准备之仗。应做市场测试，做好全盘策划后，在推出产品之前对延伸产品的市场反应做到心中有数。如果有个延伸产品仅仅只占领了很小的市场份额，公司不是专为获取高利润水平的少数主导产品服务而把资源分散于过多的产品。这也可能跌入品牌延伸的陷阱。在这种情况下，公司应除去较弱的产品，并建立在一套严格的审查程序重新择新的产品。 2． 控制品牌延伸“量” 首先应该明确，延伸产品绝不是越多越好，如果你希望自己的餐厅更专业化，就要尽量把路走得窄一点，只有在绝对控制已有产品市场的前提下，才进入新的市场。 为什么LG的微波炉在感觉上永远没有格兰仕的专业，那是因为LG这个品牌所包含的产品线太宽泛，就像一个人一样，什么都能干但什么都只会一点，博而不精。 品牌延伸不能一味追求产品数量的增加，另外应倾力培育核心产品。 如果能够把几个产品做强做大，做深做透，那将胜过几十个没有影响的产品，把一个产品做到10个亿，胜过某些企业的数十个产品，可能每个产品只有几百上千万。 □ 慎重选择连锁加盟者 下面我们将具体介绍一下麦当劳是如何选择加盟者的，可以说麦当劳在这方面是十分谨慎小心的。某一个加盟者若被他选中，就必须严格按麦当劳标准经营，不允许有任何的变动，从而保证整个连锁体系的整体利益。 首先，麦当劳总部要求申请加盟必须有能力、有条件符合总部的整体经营规划，这些包括：加盟店的位置、市场、资金和经营范、担保能力等方面。一般的程序是申请者加盟提出申请后，总部即进行对申请者的信誉调查和市场调查，经过调查合格后再与申请者展开合同签订过程。 由总部制定的麦当劳加盟合同书上的基本条款，是申请者应符合总部对加盟启的统一要求，所以几乎没有修改合同条款的余地。一般规定加盟合同的期限为3~5年，但有时也可长达10年以上。 合同书主要规定了总部与加盟店各自的义务和权利，包括：
① 麦当劳的标志和商号的使用权； ② 店址和经营地域的限定范围； ③ 加盟费和特许权使用费； ④ 财务和会计人员的援助； ⑤ 参与其他连锁定系统和经营的有关规定； ⑥ 加盟店的财务报告； ⑦ 加盟店的财务报告； ⑧ 商品供应条件和*款贷**结算方法； ⑨ 特许权的转让与收回。 如果申请者同意这些条款，即可与麦当劳签订合同。双方可以立即开始时加盟店的工程设计和施工，同时总部开始对经理及服务人员进行教育、训练。一切准备工干什么就绪后建立合作关系。各加盟店的经营活动必须完全遵守契约的规定和总部制定的规则。 在这个连锁体系中，麦当劳总部处在特许权的转让方的位置，而加盟连锁店是特许权的接受方。双方通过特许权合同为纽带联系在一起，结合为大型的经营网络。但同时，各个加盟连锁店又拥有对自己的所有权，所以其所有权是分散的，但经营权却是集中于麦当劳总部。各个加盟店之间没有横向联系，他们只 与总部保持纵向联系。总部与各个加盟店之间保持着相当紧密的关系。 餐馆开始营运以后，由于总部拥有加盟店的经营权，特别是有了契约关系的限制，可以使麦当劳有办法控制那些表现不佳的加盟者。如果加盟者经营不善，达不到麦当劳的标准的话，那么他永远只能得到这一家店，而将无法取得第二家店经营权，如果业绩实在太差，甚至会失去加盟者的身份。在麦当劳看来，企业的生命关键是品质。宁愿牺牲连锁业眼前的成长，也绝对不降低整个连锁业的品质而使连锁业全体失败。 由于管理不严格而消失的连锁产业很多，比如麦当劳早期市面上有一家比较有实力的“好味鸡”连锁，就因为一个加盟店不服从连锁总部管理发生冲突，最终弄上法庭，连锁总部败诉，连锁业也不久因这瓦解。 对于各个连锁店，麦当劳总部并不打算变成各店的供应商。他认为他应该在各个方面尽力帮助每个加盟者获得成功，而他们的各自成功也就保证了整个体系的成功。 麦当劳主张加盟者应该全天为麦当劳工作，因为只有投资人积极参与，事业才比较容易成功。 一些加盟者是用尽了平生所有的积蓄，甚至还贷了款，才凑足了钱来开麦当劳连锁店的。他们尽心尽力，尽职尽责，几乎把麦当劳连锁店看做自己第二个家。虽然这些人从的经营能力和经济实力都显不足，但是，麦当劳从他们身上发现了足以和自己共同创立事业的优良素质，总是尽力扶持他们。 一位穷困的芝加哥印刷工人艾格特用尽方法筹措了一笔钱，想开一家麦当劳餐厅却对经营经理什么都不懂。克罗克知道他手头紧，所以一步一步地告诉他所需要的花费，从租金、招牌、权利金到器材，手把手教他一项一项付清之后，艾格特只剩下150元现款了。 在克罗克的大力帮助下，艾格特的店成了芝加哥最成功的麦当劳连锁店。可以说这些连锁加盟者，也几乎是麦当劳全国连锁的核心。 □ 协调总部与加盟店的关系 麦当劳认为，为了整个连锁业的兴旺，应当为他们的利益着想，重视协调总部与加盟店的关系。 在当时，相对来说，供应连锁店的食物原料呼厨房器材的利润较高，所以，当时几乎所有的连锁业都把精力放在了销售一些东西上面，这要一来，连锁总部实际上就变成了一个供应商。接着他们又把注意力放在器材供应上，而忽视加盟店的营运情况和顾客的需要，这就削弱连锁店的经营业绩，其结果自然也就可想而知了。除了这个以外，许多连锁业主要为了从销售器材方面牟取暴利，他们还强行规定它的所属连锁店的这些原料和器材，不得自行购买，一律得向连锁业主采购。而且他们还往往喜欢批量地向加盟者销售这些东西，加盟店即使用不完，也只得将就。这就使得连锁业主与加盟者之间产生很大矛盾。 通过借鉴当时市场上众多连锁体系失败与成功的教训、经验、麦当劳十分重视协调与加盟店之间的关系。一直发展到现在，两者可谓水乳交融。 到20世纪50年代末、60年代的那段时间，麦当劳的发展进入一个崭新的阶段，这时麦氏弟将麦当功权利全部转让给了克罗克，于是克罗克拥有了整个连锁的控制权。他开始按照自己的想法对整个连锁体系进行大举改革。 随着麦当劳扩展市场、经营扩大，仅靠公司的营运部门是不足以发挥广告、促销、发展新产品的功能的。 于是，克罗克认为，麦当劳必须伸出其触角，无处不在，而为了达到这个效果，就应该从基层市场开始做起，对于不同的市场随时做出不同的反应，他们不但要寻求行销机会，还要更进一步，那就是制造行销机会。 1959年，克罗克在麦当劳与加盟者签约时，加盟者必须把2.5%的营业额用于麦当劳的广告行销上。他积极鼓励大家在地方上做广告，尝试各种行销机会，还使得加盟者受益不少。 在20世纪50年代末期，麦当劳率先在电视上做广告，开了通过电视传媒做食品广告的先河。1963年，它在美国的《读者文摘》上登一页广告，开始做全国性的广告。从此以后，公司制作了几个30秒钟的电视广告，由加盟者向公司购买电视影片，拿回去在各地方的电视台上*放播**，或者就干脆鼓励他们自己在地方上做广告。 随着麦当劳用于广告的费用不断增加，这引起了一些人的怀疑和不解，认为这样会减少其利润。 但克罗克认为，一个人的视野不能太狭窄，他不应只看见现金出纳机里的收入，因为如果一个孩子喜爱麦当就多了两个甚至四个顾客。这就是花在广告上的钱产生的效果。 □ 积极发掘加盟者的智慧 由于克罗克的积极鼓励促销政策，各加盟者都八仙过海使浑身解数，来发展各种行销手段，使麦当劳连成为速食业中最有创意的行销者。 这有一个很好的例子，奇恩是一个很有创意的人，在加入麦当劳连锁前，他已经成功地经营着七家戏院和一家餐厅。他认为投资于麦当劳产业是很有前途的，于是他买下了一家麦当劳餐厅的经营权。在餐厅开张后，他们等不及靠传“口碑”的办法一打开知名度，他也不满足按当时算已是比较鲜见的在报纸上做广告的方法，他调侃地认为既是“速食”，就要靠更便捷、更广泛的促销方法。于是，他决定把自己收入的士%作为广告费，并说服与他同一区域的另一家麦当劳连锁店主也拿出同样多的钱，合伙做起更有传播力的、更新的广告来。于是，奇恩找来当地的一家广告公司，当“JNR”广告公司的广告商杰斐听到奇恩要以每月1200美元的代价为一个只卖15美分的汉堡广告时，十分吃惊。杰斐想出用新的传播媒体收音机来进行宣传。于是，广告公司的另一个广告商里奇在1958年为麦当劳写下了它的第一首广告歌，歌词的宣传重点自然是麦当劳写下了它的第一首广告歌，歌词的宣传重点自然是麦当劳最重要的特色：便宜。广告歌的曲调愉悦、欢快、朗朗上口，从此以后，麦当劳的广告宣传一直是沿用这种格调。 广告做出后，这个歌曲马上就流行开了，很快就收到了十分好的效效果，仅仅在第二年，奇恩的餐厅收入就达到31.5万美元，这比全国的平均水平要高出61%。奇恩接着盯上了比收音机更形象的电视了。 在选择电视上广告时间上，奇恩一下子就选中了儿童节目是白天*放播**的节目，制作成本低，广告费用仅是黄金时段广告费用的1/4，而收视率却覆盖了整个美国儿童群，也就是说，几乎所有的家庭都可以收到这个广告信息。 他清楚的知道，吸引了孩子，也就等于争取到了他们全家。果真后来全家大小老少到麦当劳来用餐的现象越来越普遍，奇恩的麦当劳餐厅的生意越做越红火，其他的加盟者们看到电视广告给奇恩带来滚滚的财源，也纷纷效仿起来。时至今日，麦当劳的广告费用，绝大部分仍是投入到电视这个最明显的方式中。 麦当劳加盟者中，皮斯按照另一种手法，即每个季度通过邮寄2万份免费的汉堡餐券给各个家庭，这种手段也收到了使他此后的餐厅保持高经营高经营额的效果。在电视广告之外，邮寄宣传品也成为麦当劳常用的广告手法之一。 而在美国东部最排斥新生事物，麦当劳的另一位加盟者泰勒却以方兴未艾的速餐厅战胜了最有名的餐厅霍尔强生餐厅。 泰勒的促销方式与前两者都不同，他的促销重点是放在柜台服务上。 泰勒认为要想抓住回头客，快速服务只是快是远远不够的，最重要之处是能够高效率地有礼貌地直接为顾客提供服务。为此，他要求自己餐厅的服务员在顾客刚进店的25秒钟中，就必须以亲切热情而又有礼貌的态度去主动招呼客人，而不要把顾客晾在那里，或还要等顾客先询问。 在顾客离开餐厅时，泰勒规定服务应向顾客有所表示，在顾客离开餐厅时，泰勒规定服务员必须微笑着说：“谢谢您，欢迎下次光临。” 为了培训服务员，泰勒还亲自录制了一卷录像带，认真指导服务员如何使用招呼用语，如何进行微笑服务等方面内容。泰勒的利润超过了其他所有的店，他经营的全部麦当劳连锁店，成绩都相当不错，其中一家店还是麦当劳所有的连锁店中，第一个打破了年收入50万美记录。 泰勒的促销方法，十分符合了麦当劳的“QSCV”目标。因此，麦当劳积极地推广他的经验，将他录制的录像带引入麦当劳全国的培训系统之中，作为训练麦当劳服务员的范本，一直沿用至今，成为麦当劳服务宝典。 □ 积极鼓励加盟者出奇招 由于加盟者直接接触市场，他们清楚地知道市场的需求，更有开发新产品的动力，对产品的市场的反应相对来说比较灵敏，所以，在加盟者中，不断产生对新体制产品的各种想法，麦当劳也就可以不断推出新产品，保持了食品的新鲜度和吸引力。我们可以说，是各加盟者的智慧想出了广告的创意，它对促销起到了无与伦比的效果；同样，也是加盟者们以神奇的创造力开发出新产品，给教养当劳带来了最广泛的影响。 麦当劳还是以放权的办法，像发动所有的加盟人进行广告促销一样，鼓励加盟人积极想出点子来，开发新产品，争取新的市场。 比如很受大众欢迎的麦香鱼，就源于一个加盟者的创意，在麦当劳总公司的努力开发下，终于成为一项全国性的新产品。 整个事情是这样的： 辛辛那提一带是天主教徒聚居的地方，这些教徒在星期五才吃肉。为了维持星期五的生意，葛罗恩想推出不用肉类的汉堡。但是总部的经理们认为顾客到麦当劳来，就是想吃麦当劳汉堡，从而不采纳他的计划。然而，葛罗恩并不气馁，他收集了其他餐厅卖鱼类产品的资料，进行研究，并且制成幻灯片，他还亲自带到芝加哥进行演示，并做了一次鲜鱼三明治，请总部经理们品尝，希望批准他销售新产品的计划。 总部的经理们被他的精神打动了，于是决定放手让他试一试，果然葛罗恩星期五的营业额很快就提高，不但如此，其他日子的生意也由此而带动起来，进一步争取到了顾客的喜爱和信任。 于是，总部决定在他的鲜鱼三明治的基础上一发鱼类新产品。他们采用不同的鱼类原料、不同的方法，通过比较看哪种适合鱼类三明治，看是炸的好还是烤的好，整整花了半年时间，终于做出了一种在鱼肉外面裹上一种面粉，1962年正式在全国推出其后闻名全国的“麦香鱼”。 通过以上例子，我们可以看出：有些连锁公司将产品供应、器材供应等营销一反抓，把权力全部集中在总公司手中；有些公司将所有的决定权全部都下放给地区的连锁人，让他们自己决定所有的营销政策，任其自由发展。麦当劳则介乎两者之间，总公司在诸如营运规则、设计器材、训练、财务管理等方面的工作要求完全有控制权，一丝不苟、不容出轨。但在像广告、促销、新产品开发等这方面的工作上，则充分发挥加盟者的积极性，给予他们最大的自由空间，让他们的展露自己的创造力。由于加盟者是最接近市场的人，所以也最了解市场，通过市场激发了不少灵感。麦当劳从这些灵感中获益匪浅，也是麦当劳连锁经营策略的一大成功。 □ 专题：特许经营优缺点分析 “效率”是特许经营的最大优势，由于店面经营成果属于加盟主本身，故加盟主为了获取更多利益，必定全力以赴，发挥各人最大潜力，再加上总部提供的动作技术，可以减少许多不必要的摸索，二者合而为一，动作效率较高。对部部而言，也可省去不少动作上的困扰，诸如人员流动及招募不易，投资顾本不断扩充等问题。推展特许经营需注意之处，在于加盟店对部部的守法及坦诚度，加盟店极力取更高利益的心态实无可厚非，且可成为总部很好的助手，但也常常因此刻意掩饰实际营业额，以降低付给总部的权利使用费。对总部而言，此种情况的确难以杜绝，如果缺乏一套对双方健全合理且愿意执行的动作准则，那么一旦总部财政告急，加盟店也难全身而退。 经营秘诀 降低风险，确保品牌延伸战略的成功执行。