01 前 言
企业文化落地难，几乎成为大家的“共识”。企业文化本身是个比较“虚”的东西，除了墙上的标语，你几乎在工作种看不到也摸不到，不如生产、销售来的实在。企业文化建设工作很容易成为大家眼中的花瓶，摆在那里好看就行了，不需要的时候拿走也行。但是对于有不同背景职业经理人、或者不同发展背景兼并形成的公司，你又会发现，企业文化其实不虚，并且这种文化的力量远远超出你的想象，因为来自不同文化背景的阻力会让所有的事情搞得措手不及。
很多专职做企业文化的小伙伴也都比较苦恼，企业文化到底怎样搞才能将事情办的漂亮，既能让老板认可、员工开心，又能在实现战略目标的道路上发挥企业文化真正的能量？这是一个难题，因为单纯的强调企业文化的理念而没有相应的具体落地措施，企业文化就会走向“虚无”，成为“花瓶”。如果将理念与经营管理、员工行为紧密结合，企业文化才真正被落实。企业文化专职人员的职责也就在于此：寻找有效的方法让企业文化的无形化有形，将虚无的文化理念变成员工的共同行为。
02 将文化理念转换成员工的行为有几步
企业文化理念体系转化为员工的行为，大家公认的需要完成“知、信、行”三个步骤：
第一步，“知”文化，就是让员工认知和了解公司企业文化的过程。必须完成的动作包括但不限于公司培训、文化传播，目的只有一个，就是让员工随口就能说出一两条企业文化的内容。
第二步，“信”文化，就是让员工认可公司的企业文化，相信公司领导层挂在嘴边的价值理念，并逐渐变成全体员工自己深信不疑的信念。要让员工相信公司的企业文化并非易事，作为公司的领导者需要时刻做出表率，让员工真正信服；另一方面企业文化要进入制度，形成大家遵守的准则；企业文化活动是让员工相信企业文化理念的重要推进剂，不仅要大搞、长期搞，还要搞出仪式感，让组织氛围拉满。
第三步，“行”文化，就是让员工形成按照公司文化理念开展工作的自觉行为。员工在相信了公司文化价值观后，甚至将这种价值观变成一种信念后，也并不必然会去行动，更不会自然而然的形成习惯。张麻子在鹅城搞民主公平，靠百姓自觉是不行的，必然需要英雄人物的模范效应和行为引领；另外理念行为的边界是需要进行约定的，否则大家毫无章法的“群魔乱舞”后就会让企业文化又回到了原始状态。
03 将培训进行到底
在企业文化传播过程中，专项的企业文化培训工作对于传播文化价值理念，特别是对于新员工的传播具有不可替代的作用。专项的企业文化培训更加直接，更有利于参加培训的员工全面、快速、系统的知晓和理解企业的价值理念体系。
企业文化培训，核心工作就两部分：课程、讲师。
企业文化培训也是培训，俗话说“巧妇难为无米之炊”，企业文化培训的基础仍然是课程。企业文化培训的课程要根据公司不同层级、不同业务进行分类开发，以达到最佳的培训效果。针对管理人员的文化培训课程和针对车间班组的文化培训课程是不能共用一套课程。
企业文化培训，没有专职且强大的培训团队是不行的。任何培训都不能照本宣科念一遍，何况企业文化。培训讲师中，高级管理人员必须进入，而且要有核心的课程和独立的讲课风格；典型人物也要进入讲师团队，用现身说法传递文化价值观，也有事半功倍的效果；另外在内部师资力量不足的情况下还可以借助外力，例如高校老师、管理咨询公司、培训机构等都是可以建立长期合作关系的，目的只有一个，就是要实现企业文化在员工层面“知”的效果。
04 眼里都是你，心里都是你
一提到华为的文化，大家都知道是“奋斗”；一提到阿里的文化，很多人都能说出“六脉神剑”；但是一提到腾讯，好多人并不一定能讲出腾讯的企业文化是什么，难道腾讯公司不做文化宣传吗？其实并不是，腾讯公司长期坚持“正直向善”文化，只是作为潮汕人的小马哥没有杭州马哥那么喜欢张扬而已。
企业文化传播和企业做广告一样，就是要让受众群体“眼里都是你，心里都是你”。为了达到这种效果，要从两个方面提升企业文化传播的效果：讲好文化故事、用好传播工具。
一、讲好文化故事
纵观中国乃至世界，不难发现一个有趣的现象，但凡能够万古流传的都是故事。所以一件事情要想传播出去，就必须讲故事。
讲好故事，就一定精选好的故事、有典型的故事，所以故事要精炼，不能长篇大论，否则受众也记不住；另外故事要从员工最关心的和最感兴趣的方向设计；三是文化故事要真实，要来源于员工和企业中的真实事件。
二、用好传播工具
数字媒体时代的主流传播平台越来越丰富，例如抖音、快手、朋友圈、微信等。企业文化传播也要尽快适应这种发展的趋势，挑选合适的传播渠道进行传播。当前有一个比较流行的概念逐渐被提及——新媒体矩阵，今天我们也来说说如何搭建企业文化传播的媒体矩阵。
矩阵是一个数学概念，就是指一个长方形阵列排列的复数和实数集合。新媒体矩阵就是能够触达受众群体的多种新媒体渠道组合，这种组合分为横向的矩阵和纵向的矩阵。横向的矩阵就是媒体平台的分类：新闻类、公众类、商媒类、资讯类、问答类等等。纵向的矩阵就是媒体平台各自的纵向分类，比如问答类就有知乎、贴吧等等。
这么多媒体渠道，我们怎么选择使用企业文化传报的媒体矩阵？个人认为要从媒体矩阵的两个维度来做：根据内容选平台，根据流量选媒体
第一步，按照传播的内容选择类型
比如，企业文化理念的传播就需要“大字报”进行“大鸣大放”，官方网站、新闻类网站当仁不让。企业文化故事的传播需要保持长期的漏出，新闻类、资讯类、微博类平台是很好的途径。
第二步，根据流量选择媒体
新媒体时代，底层逻辑就是流量。企业文化传播的目的是扩大受众，也要关注流量，毕竟故事还得需要有人看到才算传播到位。建设新媒体矩阵的第二步就是在选好媒体平台类型后按照流量选择媒体渠道，比如微博类媒体中新浪微博日均活跃用户量能达到2.5亿，腾讯微博基本上已经很少有人使用了，在选择媒体渠道的时候当然先考虑新浪微博。
05 写进制度里的理念
理念需要依靠制度得以传播和落地，制度凭借理念能获得认同和支持，理念是制度背后的精神，而制度是理念最重要的表现形式。理念和制度的相互融入是组织确保稳定与合法的基础，譬如法国大革命期间诞生的《*权人**宣言》和《法国民法典》的融合几乎成了文化理念和制度融合的典范。。《*权人**宣言》第一次较为系统的阐述了新型资产阶级的价值信仰——自由*权人**、公民主权等，而《法国民法典》则把《*权人**宣言》中提出的价值信仰通过制度进行具体化，并借助制度的强制性在全法国得以推行。
企业文化融入到管理制度中并非易事，往往在实践中会面临着实际的冲突和矛盾。对于已经建立了相关制度的企业，文化的容可能会面临工作推动的难题。比如文化建设人员需要首先对公司的所有制度进行审计，基于审计的结果和文化的要求进行修改。企业制度的审计是公司整体的行动，需要公司各部门积极配合才能进行，除了疾风暴雨和革命式的制度修改，绝大多数公司一般不会启动制度的审计。这就给企业文化融入制度体系提高了难度。
06 仪式——让文化变得生动
中国是礼仪之邦，这里的礼仪就是中华文化传播的核心。譬如中国传统文化中有一项传承至今的文化——尊师重教。虽然现代已经基本不用那一套严格的礼教规程，但是从古至今，上课的礼仪还没有废除：老师进入课堂，班长喊起立，同学们先喊“老师好”，老师还礼“同学们好”。这就是传统文化礼仪最好的写照。
仪式之于管理也是如此，从治国到治家，无不有仪式的影子。治国譬如祭拜天地、朝堂议事，治家譬如祭祀、家族会议、婚姻等等，无不以礼仪规范。
文化仪式在企业中也不可或缺，从公司成立大会到日常会议，从业务合作签订仪式到员工入职仪式，企业文化的仪式无处不在。
文化仪式设计是企业文化建设者应具备的一项基本技能。文化仪式设计非常重要：
1、仪式要紧扣文化主题。
不知道大家还能想起海尔张瑞敏铁锤砸冰箱的故事。那个时代的企业并不是大家认为的不注重质量、瞎弄产品。张瑞敏砸冰箱也不仅仅是因为质量出现了小瑕疵，他更关注的是外资产品环伺下的中国市场，中国产品容不得半点的瑕疵，质量文化要坚持下去就容不得马虎，于是中国产品质量文化宣传的故事就此上演。通过“砸冰箱”这一仪式，海尔内部迅速达成统一，将质量文化提升到战略层面，影响了中国产品制造几十年。
2、仪式要结合生产实际
王祥伍老师在《企业文化本土实践》中说到，“适合工厂车间举行的仪式未必适合写字楼，适合农民的仪式未必适合艺术家，仪式的设计最好从企业自身的业务活动中提炼、抽象出来，既是象征性的，又有显示业务的影子。”
3、仪式程序要精心设计
礼仪是带有表演属性的价值观表现，所以在设计仪式的时候需要像编剧一样精心准备剧本，时间、地点、人物、情节等缺一不可。企业文化的仪式设计虽然可长可短，但不能走极端，既要避免太繁琐，又要避免过于简单。
二、文化活动开展
仪式总是需要通过活动来呈现，企业文化活动既有娱乐性活动，譬如运动比赛、集体旅游、家庭日等；又有社会性活动，譬如志愿者活动、扶贫活动、环境保护活动等。
文化活动属于实操性比较强的内容。今天不展开讲，大家可以通过搜索相关内容进行了解。
07 平凡人的不平凡事迹
成功常常被某些一知半解的人说成一种神乎其神的境界，普通人常常被排斥在成功的可能之外。实际情况远非如此，并非只有轰轰烈烈才是成功，只要持续努力，哪怕做成一件小事也是成功的，平凡人也能做出不平凡的事迹。这些平凡人的成功的典型可以说是企业文化的现身说法，比起讲一百遍文化词汇的效果都要来的强烈，可以迅速引导员工的行为效仿和改变。
典型人物是塑造出来的，毕竟英雄人物是少数。企业典型人物的塑造要遵循以下的基本原则：
1、按照企业文化标准选择
企业塑造典型人物是需要长期提供员工学习和膜拜的，一旦树立，就需要持续相当一段时间，所以典型人物的选择一定要保证是符合企业文化价值观导向的，不能唯业绩论、赶潮流。
2、与企业的奖项设计相结合
典型人物的塑造要与企业的奖项设计相结合，按照人物塑造的需要设计奖项，通过奖项和授奖仪式使典型人物具备“光环”，从而在企业文化落地中发挥引领作用。
3、与核心岗位的设定相结合
企业典型人物不但要通过奖项和表彰仪式进行“加冕”，还要在人事使用中加以重用，或者说，企业典型代表人物的选择一定要和公司的战略人才储备、企业关键岗位的设置相结合，能够成为企业典型的人一定是与企业在文化及战略方向双重符合的。
树立和塑造典型人物本身不是目的。把典型人物的事迹整理成文化故事进行传播，将典型人物的做事方式整理成经验模式进行推广，一方面传播企业文化，让更多的员工认同公司的文化价值观，追随典型人物实践企业文化。另一方面，形成具有广泛适应性的思维和行为模式方便大家接受和学习，让典型事迹的作用真正发挥出来。
08 让干部成为文化传承的“中流砥柱”
在古代，一方官员的首要职责就是“圣训教化、劝课农桑”。所谓“圣训教化”就是遵守圣人和朝堂制定的思想和行为规范，在地方以身作则、教化乡民，实现统治与管理，这是封建社会能否稳定的基础。
回到企业中，现代企业的管理人员，往往从企业的角度更加关注绩效的达成，而忽视了“教化”员工的职责。建立干部的行为准则，要求干部以身作则、传承文化理念就变得非常重要。
在华为的干部标准中，明确提出了“核心价值观”是基础，干部要践行并传承华为的价值观。践行是要以身作则，传承是要在团队和组织内部进行传播。在各级的干部培训中，第一课都是文化价值观的课程。
在华为例行的“民主生活会”中，干部是第一个进行自我批判的人，因为在华为核心价值观中有一条是“坚持自我批判”，干部需要带头自我批判，团队才能上行下效。保持干部队伍高度认同企业文化，是华为企业文化始终保持高浓度的核心原因。
09 企业文化建设要久久为功
企业文化落地是一项时间跨度长、牵涉面广、工作内容复杂的庞大工程，所以必须做好规划和部署。
第一，企业文化建设和其他管理工作一样，需要结合公司的发展阶段进行选择，有所为有所不为。所有的企业文化落地都要经历“知信行”三个阶段，需要在传播、培训、制度融合、仪式化活动、典型树立、行为规范等工作方面展开工作，但是这几个方面绝对不是平均用力，要久久为功。
第二，企业文化能够畅通的落地实施，并长期持续下去，组织保障是少不了的。企业文化落地不单单是文化建设管理团队或文化管理部门的事情，而是一个公司共同的任务和要求。只有建立起文化落地的组织系统，才能逐级落实企业文化建设的责任主体，建立明确的责任体系，将文化建设规划推动下去。
第三，闭环管理是进行有效管理的前提，文化落地也必须遵循这一基本的原则，文化评估就是整个文化落地过程形成闭环的最后一环，承上启下，是文化落地管理得以持续的关键。
10 后 记
企业文化建设的课题到此基本结束，写作过程也是学习的过程，很多不明白的地方通过查找相关资料、阅读经典书籍有了更加深刻的理解，这其中就有王祥伍和谭俊峰老师的《企业文化落地本土实践》和陈春花老师的《从理念到行为习惯》。
陈春花老师一直是我非常敬佩的老师，她在《从理念到行为习惯》中写道：企业文化的力量是坚硬而柔软的，效果是牢不可破的，这一文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则，以至得以促成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式则是企业文化最强大的力量所在。