5 逆向工作——从期望的客户体验开始
从客户开始，然后逆向工作——比听起来更难，但这是一条通往创新和取悦客户的清晰道路。一个有用的逆向工作工具：在构建产品之前编写新闻稿和FAQ。
自2004年以来，亚马逊的大部分主要产品和计划都有一个非常亚马逊的共同点——它们都是通过“逆向工作”的过程创建的。它对公司的成功至关重要，所以我们用它作为我们新书的书名。逆向工作是一种系统的方法来审查想法和创造新产品。它的关键原则是从定义客户体验开始，然后从这一点迭代逆向工作，直到团队明确了要构建什么。它的主要工具是第二种形式的书面叙述，称为PR/FAQ（PressRelease/FrequentlyAskedQuestions），即新闻稿/常见问题解答的缩写。
我们都见证了它的诞生。当逆向工作流程启动时，科林是杰夫的影子，他参加了此后12个月里提交给杰夫的每一次逆向工作评审。比尔的经验是通过在每个数字媒体产品的开发过程的早期阶段应用和改进逆向工作的概念而形成的。
试错，然后成功
在杰夫的影子下工作有点像从消防水管里喝水。我(科林)很早就注意到这份工作的一个令人惊讶的挑战是，每天要切换多少上下文。每周杰夫和我都有三次循环会议:前一章讨论过的四小时S-Team会议，每周业务回顾(第六章)，以及周一早上在办公室附近的非正式S-Team早餐。除此之外，在任何一天，我们通常会与两到四个产品团队会面，我们会花一到两个小时深入研究新产品和功能。再加上偶尔的零售、财务和运营更新，加上一两次需要立即关注的消防演习，你就有了典型的一周。
产品团队会议通常会占用一周的大部分时间。Jeff和我需要跟上我们在任何给定团队中的进度，所以每次产品会议的第一部分都可以被视为设置成本。然后，我们会讨论自上次会议以来取得的进展，提问和回答问题，讨论新的问题或问题，并在我们再次与团队会面之前就下一步需要解决的步骤达成一致。尽管每个人的初衷都很好，但会议往往很容易出错，效率也很低。有时，“准备时间”会占用太多的会议时间:团队对他们最近的成就感到自豪，想要以我们需要了解的重要决策为代价来讨论它们，所以当团队回顾他们的进展时，已经没有足够的时间来完成实际需要完成的工作。其他时候，我们会发现团队与Jeff没有一致，偏离了上次会议的路线，但为时已晚。当这种情况发生时，每个人都非常沮丧，更不用说浪费宝贵的时间了。
正如我前面提到的，作为杰夫的影子，我的部分职责就是帮助他尽可能高效地工作。我们需要改进这些产品会议的每个阶段。我们需要在会议的开始部分快速而准确地缓存正确的信息。然后我们必须把注意力集中在最重要的问题上。最后，我们必须为团队在当前会议和下次会议之间制定一个清晰的轨迹。如果我们能做到这一切，对每个人来说都是巨大的胜利。我们将更有效地解决难题，这将帮助我们更快地做出高质量的决策。随着良好决策速度的提高，Jeff将能够与更多的团队建立深入的联系。
当我试图帮助理清所有这些问题时，杰夫把大量时间花在了亚马逊的数字转型上，以及最终成为亚马逊第一套云计算服务的项目上。
所以我的目标并不容易达到。这需要几个月的反复试验。Jeff尝试了许多不同的想法，其中一些看起来很疯狂，比如通过编写用户手册或技术API指南来开始项目建议，完全依赖于实物模型，以及其他可视化项目结果的方法。我记得我接到一些非技术产品经理疯狂的电话，他们说:“科林，我下周要和杰夫见面。你能给我寄一份好的用户手册吗?另外，我应该写一个API指南，但我不知道那是什么!”我们没有致力于任何这些实验性格式，当我们意识到它们会适得其反时，我们就停止了使用它们。
最后，事实证明，最有效的方法是依靠亚马逊的核心原则——客户至上，以及一种简单而灵活的撰写叙事文档的方式。这两个元素构成了逆向工作流程——从客户体验开始，然后通过编写新闻稿来逆向工作，从字面上宣布产品，就好像它已经准备好发布了一样，并编写了一个常见问题，以预测棘手的问题。虽然下一节将通过数字团队的经验来描述“逆向工作”的演变，但其他一些团队也经历了类似的过程。将这些团队的经验结合在一起，使我们能够不断完善“逆向工作”的最终形式。
实体模型（Mock-Ups）在哪里?比尔和推出数字媒体公司
2004年，我(比尔)被选为创建和领导亚马逊数字媒体组织的领导者之一。我很想为数字音乐、电影和电视节目推出新的商店。我还需要改造我们的电子书商店，它在2000年上线，当时规模很小，因为书籍只能在个人电脑上阅读，而且比印刷版更贵。
我认为，数字媒体的推出过程基本上与亚马逊其他新业务(例如玩具、电子产品和工具)的推出过程相同，这些业务被称为“类别扩展”。对于这些发射来说，过程很简单。该团队将收集数据来构建项目目录，与供应商建立关系以获取资源，设定价格，为类别页面构建内容，然后启动。这并不容易，但我们并没有从零开始发明一个新的商店或客户体验。
我后来了解到，创建数字媒体业务的过程将是完全不同的，因为要创建一个出色的数字媒体客户体验，远比简单地在亚马逊网站上添加下一个零售品类要多得多。
这个过程的第一部分照常进行。我们三、四人的团队使用当时久经考验的MBA式方法制定了计划。我们收集了有关市场机会大小的数据。我们建立了财务模型，预测每个类别的年销售额，当然，假设数字销售额的份额不断增长。我们计算毛利率时，假设供应商提供一定的商品成本。我们根据支持业务所需的团队规模来预测运营利润率。我们概述了我们将与媒体公司达成的协议。我们草拟了定价参数。我们描述了该服务如何为客户工作。我们将这些信息整合在简洁的PowerPoint幻灯片中(在转换到叙事模式之前还有几个月)和全面的Excel电子表格中。
我们和杰夫开了几次会，介绍我们的想法。每一次，他都会仔细听我们说什么。他会问一些探究性的问题，研究财务状况。但他似乎从未感到满意或信服。他发现我们的建议对如何为客户提供服务的细节不够详细。最后，他不可避免地会问:“实物模型在哪里?”
杰夫指的是亚马逊网站上新服务的视觉效果。模型应该是详细的，展示从登录页面到购买的整个客户体验——屏幕设计、按钮、文本、点击顺序，等等。为了创建一个有意义和信息丰富的模型，你必须考虑服务将提供什么，客户将获得什么体验，所有功能将如何在页面上工作的每一个元素。这需要大量的工作来思考整个业务，以及更多的工作来创建和完善视觉效果。
我们没有任何实物模型。我们只是想向杰夫推销这个机会，向他展示这些数字媒体业务可以做得很大，制定预算，然后开始组建团队。一旦得到他的批准，我们就会处理客户体验和其他细节。
但如果杰夫想看实物模型，你最好自己做实物模型。
几周后，我们拿着粗糙的模型回来了。杰夫仔细听了我们的演示，然后开始就每个按钮、单词、链接和颜色提出详细的问题。在音乐方面，他问我们的服务如何能比iTunes更好。至于电子书，他想知道这些电子书要多少钱。他询问人们是否能够在平板电脑、手机以及个人电脑上阅读电子书。
我们的回答和以前一样。我们还没搞清楚这些东西呢!我们只需要得到他的基本批准，就可以聘请团队，开始与媒体公司谈判，并推出一些东西。这个回答反响不太好。在所有。杰夫想确切地知道我们要做什么，以及它如何比竞争对手对客户更好。他希望我们在开始雇佣团队或建立供应商关系或构建任何东西之前，就这些细节达成一致。
很明显，半生不熟的实物模型并不比没有实物模型更好，甚至更糟。对杰夫来说，一个不成熟的模型就是不成熟思维的证据。他很快就这样说了，经常使用强硬的语言来明确表达自己的观点。杰夫想让我们知道，我们不能在第一个可用的、最方便的路径上冲下去，去追逐这个机会。我们需要仔细考虑我们的计划。
我们继续工作。我们挖掘得越深，就越清楚数字媒体将不同于亚马逊的其他业务。最明显的区别是，我们不再向客户发送棕色盒子，而是通过电线传递数字比特。这是最简单的部分。此外，还必须有一种很棒的方式，让客户能够管理、阅读、收听或观看他们拥有的内容。这需要定制应用程序和硬件。
当我们继续与杰夫会面时，我们尝试了各种电子表格和PowerPoint幻灯片来展示和探索我们的想法，但似乎没有一个特别有效。在某个时刻，我不记得具体是什么时候了，杰夫建议下次会议采用不同的方法。他说，忘掉电子表格和幻灯片吧。相反，每个团队成员都要写一份记叙文。在这份报告中，他们会描述自己对数字媒体业务的设备或服务的最佳想法。
下一次会议来了，我们都带着自己的故事来了。(如前所述，我们的团队是参与公司早期叙事实验的几个团队之一。它们还不是亚马逊的官方政策。)我们把它们分发出去，读给自己听，然后一个接一个地讨论。其中一人提出了一种使用新型电子墨水屏幕技术的电子书阅读器。还有人描述了MP3*放播**器的新面貌。杰夫写了一篇关于他称之为亚马逊冰球的设备的文章。它会放在你的工作台上，可以对语音指令做出回应，比如“帕克。请点一加仑牛奶。”然后帕克会在亚马逊下订单。
这个过程最大的启示不是任何一个产品理念。正如我们在第四章中所描述的，突破在于文件本身。我们把自己从Excel的量化要求、PowerPoint的视觉诱惑和个人表现的分散注意力的影响中解放出来。这个想法必须写在文字里。
把我们的想法写下来是一项艰苦的工作。它要求我们做到彻底和精确。我们必须描述功能、定价、服务的运作方式，以及消费者为什么会想要它。不成熟的想法在书面页面上比在PowerPoint幻灯片上更难掩饰。这是不能通过个人魅力来掩饰的。
在我们开始使用这些文件后，我们的会议发生了变化。有更多的实质内容和更多的细节可以讨论，因此会议更加活跃，时间也更长。我们不太关注预估损益表和预计的市场份额。我们详细地讨论了服务本身、体验，以及我们认为哪些产品和服务最能吸引客户。
在经历了大量的尝试和错误，以及参与叙述实验的许多团队在这个方向上的增量行动之后，Jeff进一步推动了这个想法。如果我们把产品概念叙述当成新闻稿呢?通常，在传统的组织中，新闻稿是在产品开发过程的最后撰写的。工程师和产品经理完成他们的工作，然后“把它扔到墙那边”给市场和销售人员，他们通常是第一次从客户的角度来看待产品。他们是撰写新闻稿的人，这些新闻稿描述了杀手级的功能和奇妙的好处，旨在制造话题，吸引注意力，最重要的是，让客户从椅子上跳起来购买。
在这个标准流程中，公司向前推进。领导者想出了一个对公司有利的产品或业务，然后他们试图把它硬塞进满足以前未满足的客户需求。
Jeff认为，这种方法可能会导致一些不受欢迎的结果。为了证明自己的观点，他以索尼公司为例进行了假设。假设索尼决定推出一款新电视。销售和市场营销小组已经对客户偏好和市场趋势(但不一定是客户体验)进行了研究，并确定索尼应该以1999美元的价格提供44英寸电视。然而，工程团队已经在新电视上工作了很长一段时间，他们的重点是画质，这意味着更高的分辨率，他们并没有特别关心价格点。他们推出的电视机仅生产成本就高达2000美元。所以零售价格不可能是1999美元。
如果这两个组织通过撰写新闻稿来开始这个过程，他们就必须在功能、成本、客户体验和价格方面达成一致。然后，他们可以逆向思考要制造什么，从而暴露出他们在产品开发和制造中将面临的挑战。
Kindle的新闻稿
Kindle是这家数字媒体集团推出的第一款产品，它与AWS的几款产品一起，是亚马逊第一批使用新闻稿方法创建的产品。
Kindle在多个方面都取得了突破。它使用了电子墨水显示器。顾客可以直接从设备上购物、购买和*载下**书籍，不需要连接到PC或Wi-Fi。Kindle提供的电子书比当时任何其他设备或服务都多，而且价格更低。今天，这套功能听起来绝对是标准的。在2007年，它是一个先锋。
但Kindle一开始并非如此。在它开发的早期阶段——在我们开始使用新闻稿的方法之前，当我们还在使用PowerPoint和Excel的时候——我们还没有从客户的角度描述一种可以做所有这些事情的设备。我们专注于技术挑战、业务限制、销售和财务预测以及营销机会。我们一直在努力前进，试图发明一种对亚马逊、对公司、而不是对客户有利的产品。
当我们写了一篇Kindle的新闻稿并开始逆向思考时，一切都变了。相反，我们关注的是什么对客户有好处。一个绝佳的屏幕，一个伟大的阅读体验。使购买和*载下**书籍变得简单的订购过程。大量的游戏选择。低价格。如果不是新闻发布过程，我们永远不会有实现客户体验所必需的突破，这迫使团队为客户问题发明多种解决方案。(我们在第七章讲述了Kindle的整个故事。)
随着我们越来越熟练地使用“向后工作”过程，我们完善了新闻稿(PR)文件，并添加了第二个元素:常见问题解答(FAQ)，经常被问到的问题，当然还有答案。
FAQ部分，随着它的发展，包括外部和内部的问题。外部常见问题是你希望从媒体或客户那里听到的问题。“我在哪里可以买到一台新的亚马逊Echo?”或者“Alexa是如何工作的?”
内部常见问题是你的团队和行政领导会问的问题。“我们怎么能生产一台44英寸的高清电视，零售价格为1999美元，毛利率为25% ?或者“我们怎样才能让Kindle阅读器连接到运营商网络*载下**图书，而不需要客户与运营商签订合同?”或者“为了这个新项目，我们需要雇佣多少新的软件工程师和数据科学家?”
换句话说，在FAQ部分，作者从消费者的角度分享了计划的细节，并从内部运营、技术、产品、营销、法律、业务开发和财务的角度解决了各种风险和挑战。
向后工作文档被称为新闻稿(PR)/常见问题解答(FAQ)。
PR/FAQ的特点和好处
这个过程的主要要点是从内部/公司的角度转向客户的角度。顾客不断地被推销新产品。为什么这个新产品会有足够的吸引力，让顾客采取行动并购买它?高管们在评估PR中的产品功能时经常会问的一个问题是“那又怎样?”如果新闻稿没有描述一个比现有产品更好(更快，更简单，更便宜)的产品，或者导致客户体验的一些逐步变化，那么它就不值得开发。
PR向读者展示了客户体验的亮点。FAQ提供了客户体验的所有显著细节，以及对公司构建产品或创建服务的成本和挑战性的清晰而彻底的评估。这就是为什么一个亚马逊团队写十份或更多的PR/FAQ草案，并与他们的高级领导会面五次或更多，以迭代、辩论和完善想法的原因。
PR/FAQ过程为快速迭代和整合反馈创建了一个框架，并加强了详细的、面向数据的和基于事实的决策方法。我们发现，它可以用来发展想法和倡议——例如，新的薪酬政策——以及产品和服务。一旦您的组织学会如何使用这个有价值的工具，它就会让人上瘾。人们开始用它来做任何事情。
随着时间的推移，我们细化并规范了PR/FAQ的规范。新闻发布(PR)部分是几个段落，通常少于一页。常见问题(FAQ)应不超过5页。多写几页或多写几字没有奖励。我们的目标不是解释你所做的所有出色的工作，而是分享从这项工作中提炼出来的思想。
以撰写新闻稿为生的人，或者任何专业编辑都知道尽可能简化内容的重要性，但产品开发人员并不总是明白这一点。在PR/FAQ的早期，人们常犯的一个错误是认为越多越好。他们会制作很长的文件，一页一页地附上叙述，在附录中插入图表和表格。这种方法的优点是，至少从作者的角度来看，它展示了他们所有的工作，并允许他们避免做出关于什么重要，什么不重要的艰难决定，把这些留给团队。然而，限制文件的长度，用描述叙述时出现的一个术语来说，是一种强迫功能——我们已经看到它培养了更好的思考者和沟通者。
PR/FAQ的创建始于最初提出想法或项目的人撰写草稿。当它处于可共享状态时，该人员将与涉众召开一个小时的会议，以审查该文档并获得反馈。在会议上，他们以软拷贝或硬拷贝的形式分发PR/FAQ，每个人都自己读。当他们写完后，作者会要求得到一般的反馈。级别最高的与会者往往最后发言，以避免影响其他人。
一旦每个人都给出了高层次的回答，作者就会逐行逐段地要求给出具体的评论。对细节的讨论是会议的关键部分。人们会问尖锐的问题。他们就关键思想及其表达方式进行激烈的辩论和讨论。他们指出那些应该被省略或遗漏的东西。
会议结束后，作者将会议记录分发给所有与会者，包括对反馈的记录。然后他们开始修改，结合对反馈的回应。当它被打磨好后，他们会把它呈现给公司的行政领导。会有更多的反馈和讨论。可能需要更多的修订和更多的会议。
PR/FAQ审查过程可能是有压力的，无论反馈多么有建设性和公正。缺口会被发现!正在认真考虑的公共关系/常见问题
实施通常需要多次起草草案，并与领导层开会。负责监督PR/FAQ作者的高级经理、董事和行政领导成为该过程的熟练评估者和贡献者。他们阅读的PR/FAQ越多，他们使用PR/FAQ过程构建和发布的产品越多，他们就越能识别作者思想中的遗漏和缺陷。因此，这个过程本身就产生了一层主要的评估者，因为它审查和加强了这个想法，并使参与项目的每个人都团结起来，从个人贡献者到首席执行官。它还增加了项目获得批准和资助的可能性。您应该计划对PR/FAQ文档进行多次修改，甚至在项目正式开始之后，以反映变化和新元素。
例子:蓝色公司宣布推出智能邮箱梅林达
梅林达是一个实体邮箱，旨在安全接收和保护您所有的电子商务和杂货配送。
美通社11月5日在亚特兰大报道
今天，Blue Corp.宣布推出Melinda智能邮箱，确保您在线购买和杂货的安全、适当冷藏配送和存储。有了梅林达，你再也不用担心送货的东西从门口被偷，也不用担心食品杂货变质。另外，你的包裹一送到就会收到通知。配备智能技术的Melinda售价仅299美元。
如今，23%的网上购物者报告他们的包裹在门廊被偷，19%的人抱怨食品杂货送货被损坏。由于这些问题没有简单的解决方案，客户放弃并停止在线订购。
梅林达，用它的智能技术和绝缘，使被盗的包裹和损坏的杂货成为过去。每个Melinda都包括一个摄像头和一个扬声器。当快递员到达你家时，梅琳达让快递员对着摄像头扫描包裹条形码。如果密码有效，前门就会打开，梅林达指示快递员把包裹放在里面，并安全地关门。每个Melinda底座的内置秤会验证送货的重量是否与您订购的物品的重量相匹配。快递员收到语音确认，你的购买是安全可靠的。梅琳达会给你发一条短信，告诉你你的物品已经送达，并附有一段快递员送货的视频。
当你回家准备取快递时，只需使用内置指纹识别器解锁门。梅林达可以存储和识别多达10个保存的指纹，这样你的所有家庭成员都可以访问梅林达。
你是用Instacart、亚马逊(Amazon)还是沃尔玛(Walmart)在线配送食品?如果是这样，你是否厌倦了在烈日下变质的食品杂货?梅林达为你冷藏和冷冻的食物冷藏。梅林达冰箱的内壁有两英寸厚，由与最好的冷却器相同的压力注入泡沫制成，可以让你的杂货保持长达12个小时的低温。
梅林达很适合放在你的门廊或门廊上，只占几英尺的空间，你可以选择各种颜色和饰面，使梅林达成为你家外观的一个吸引人的补充。
Blue Corp.首席执行官丽莎•莫里斯表示:“梅琳达是在线购物者在安全性和便利性方面的一个突破，在创造梅琳达时，我们结合了许多最新的技术，价格只有299美元。”
“梅琳达是我的救命恩人，”经常在线购物、Instacart的顾客珍妮特·托马斯(Janet Thomas)说。“当我的一个包裹从我家前廊被偷时，我很沮丧，而且与客户服务人员合作要求退款也很耗时。我每周都用Instacart快递食品杂货，很多次当我的食品杂货到达时我不在家。我喜欢知道它们在我的梅林达里保持凉爽和安全。我为我的梅林达选择了天然柚木饰面——放在我的前廊上看起来很棒。”
要订购你的梅林达，只需访问keepitcoolmelinda网站，或访问amazon.com, walmart.com，沃尔玛商店，和其他领先的零售商。
内部的常见问题解答
问:估计消费者对梅林达的需求有多大?
答:根据我们的研究，我们估计中国有1000万户家庭美国、欧洲和亚洲都想以一美元的价格收购梅林达299美元的价位。
问:为什么299美元是合适的价格?
答:目前市场上没有直接类似的产品。一个类似的产品是Amazon Key，它允许快递员使用智能锁技术进入你的家、车库或汽车。另一款类似的产品是Ring Doorbell，价格从99美元到99美元不等499美元。我们的价格基于客户调查和焦点小组，并结合确保盈利能力所需的价格。
问:梅林达如何识别包裹上的条形码?
答:我们将以每年10万美元的价格从格林公司获得条形码扫描技术的许可。此外，我们需要开发一个API，允许我们将Melinda客户帐户与任何电子商务提供商(Amazon、Walmart、eBay、OfferUp等)链接起来，它为我们提供来自电子商务或送货商的项目跟踪号码。通过这种方式，我们可以识别带有包裹跟踪号的条形码，并知道每件物品的确切重量或估计重量。
问:如果客户收到电子商务供应商的订单怎么办?他们还没有关联他们的账户吗?
答:我们让客户可以很容易地链接他们的订单，因为我们将为Melinda客户提供一个浏览器插件，该插件可以检测他们何时向电子商务提供商下订单，然后将他们的帐户和订单详细信息链接到Melinda。
问:为什么像亚马逊和沃尔玛这样的电子商务提供商愿意与我们分享这些包裹递送细节?这对他们有什么好处?
答:我们相信我们可以说服他们，客户体验的好处将使他们能够增加销售额。此外，我们将与他们的业务和法律团体密切合作，以确保我们以符合他们严格要求的方式处理他们的客户数据。或者，我们将为客户提供一个简单的UI，让他们从电子商务提供商复制并粘贴每个跟踪号码到Melinda应用程序。
问:如果客户一天内收到多件快递会怎样?
答:梅林达每天可以接受多次送货，直到单位完成满的。
问:如果梅林达觉得礼物太大怎么办?
答:超过2'x2'x4 '的包裹装不下Melinda。梅林达仍然可以记录送货员并扫描条形码，但物品存储在梅林达之外。
问: 梅林达如何防止快递员从之前的订单中窃取已经在梅林达的物品?
答:有几种方法。第一，前置摄像头可以记录梅林达的任何活动或访问。第二，在设备的底部有一个秤，可以检测货物的重量，并验证这是否与订购的物品相匹配。如果在一天内送出了第二份包裹，梅林达知道第一份包裹的重量和第二份包裹的估计重量，所以如果净重较低，梅林达就知道快递员拿走了什么东西，并会发出警报。
问:生产每一款Melinda的物料清单(BOM)或成本是多少?每一款Melinda的利润是多少?
答:每个梅林达的BOM估计是250美元，这意味着我们的单位毛利是49美元。Melinda最昂贵的部件是外壳和绝缘材料(115美元)、指纹识别器(49美元)和秤。
问:梅林达的动力来源是什么?
答:梅林达需要一个标准的交流电插座。
问:建立梅林达需要多大规模的团队?
答:我们估计我们需要一个77人的团队，年化成本为1500万美元。构建Melinda需要几个团队，但这些团队可以分解为硬件团队和软件团队。在硬件方面，我们需要一个团队来完成以下工作:
物理外壳、颜色选择和饰面(6)
集成各种智能和机械组件，包括指纹识别器、摄像头、自动(开/关)门、扬声器和摄像头(12)
在软件方面，每项新服务都需要一个团队。以下是我们目前对需要哪些团队以及每个团队应该有多少人的评估，包括产品经理、工程师、设计师等等:
语音指令给快递员(10)指纹采集和存储(8)
包裹跟踪和物品重量细节(11)
条形码阅读器(7)
用于链接电子商务帐户的API(12)用于帐户链接的浏览器插件/web界面(5)用于iOS和Android的Melinda应用程序(6)
这个虚构的PR/FAQ旨在说明PR/FAQ的作者和读者应该考虑的各种思考和问题。
产品本身既现实又不现实。包裹被盗和食品杂货融化的客户问题是真实存在的(尽管这里的研究/统计数据是假的)，各种组件和技术都是存在的。正如所描述的，梅林达是不现实的，因为成本几乎肯定被低估了(产品过于复杂)，而且该产品的总目标市场可能非常小。
然而，这个例子使我们能够说明PR/FAQ过程通过迫使作者考虑并记录所有元素和约束来帮助他们评估任何新产品的可行性，包括(但不限于)消费者需求和总目标市场、单位经济和损益表、关键依赖关系和可行性(构建产品的挑战性有多大)。一个好的PR/FAQ是作者清楚地考虑和解决这些问题，寻求真相和清晰度。
新闻稿(PR)及组成
以下是新闻稿的主要内容:
标题:以读者(即你的目标客户)能够理解的方式命名产品。标题下面只有一句话。
"蓝色公司宣布推出智能邮箱梅林达"
副标题:描述产品的客户以及他们将从使用产品中获得什么好处。标题下面只有一句话。
“梅林达是一个实体邮箱，旨在安全地接收和保护你所有的电子商务和杂货配送。”
总结段:从城市、媒体渠道和你计划的发行日期开始。对产品和好处做一个总结。
美通社2019年11月5日在佐治亚州亚特兰大报道。今天，Blue Corp.宣布推出Melinda智能邮箱，确保您在线购买和杂货的安全、适当冷藏配送和存储。”
问题段:在这里你要描述你的产品要解决的问题。确保你从客户的角度来写这段话。
“今天，23%的网上购物者报告他们的包裹在门廊被偷，19%的人抱怨杂货店送货被损坏。”
解决方案段落:详细描述你的产品，以及它如何简单、容易地解决客户的问题。对于更复杂的产品，可能需要一个以上的段落。
“有了梅琳达，你再也不用担心网上购物和送货被偷了……”
引用和入门:添加一段来自你或你公司发言人的引用，以及另一段来自假想客户的引用，他们在其中描述了他们从使用你的新产品中获得的好处。描述如何容易开始，并提供一个链接到你的网站，在那里客户可以获得更多的信息和购买产品。
“梅琳达是在线购物者在安全和便利方面的一个突破……”
FAQ组成部分
与PR不同，FAQ部分有一种更自由的感觉——没有强制性的FAQ。PR部分通常不包括视觉效果，但在FAQ中包含表格、图形和图表更为合适。你必须包括新业务或新产品的形式损益表。如果你有高质量的模型或线框，它们可以作为附录。
常见问题解答通常分为外部(以客户为中心)和内部(以公司为中心)。外部常见问题是客户和/或媒体会问你关于产品的问题。这些问题将包括更详细的问题，比如产品是如何工作的，价格是多少，以及如何/在哪里购买。因为这些问题是特定于产品的，所以它们对于单个PR/FAQ来说是独一无二的。对于内部常见问题，有一个更标准化的主题列表，您将需要涵盖。下面是一些需要解决的典型领域。
消费者需求及总目标市场 （TAM）
有多少消费者有这样的需求或问题?需求有多大?
对于多少消费者来说，这个问题大到他们愿意花钱去解决它?
如果是的话，他们愿意花多少钱?
这些消费者中有多少拥有
使用产品所必需的特性/功能/约束?
这些消费者问题将使你能够通过过滤掉那些不符合产品限制的人来确定核心客户。以梅林达为例，你会排除那些:
他们的门廊上没有足够的地方放这个产品
完全没有前廊或类似的通往街道的户外区域(例如，大多数公寓居民)
没有合适的电源
在他们的门廊上有一个大的储藏室/邮箱是不会高兴的
不要收到太多需要冷藏的快递
不要住在有包裹盗窃问题、没有兴趣或能力支付299美元来满足需求的地区
只有少数人会通过所有这些过滤器，并被确定为属于整个可寻址市场。
对这些问题的研究(例如，在给定地区有多少独立住宅?)可以帮助你估计总可寻址市场(TAM)，但像任何研究一样，会有一个很大的误差条。PR/FAQ的作者和读者最终将不得不根据收集到的数据和他们对相关性的判断来决定TAM的大小。对于Melinda，这一过程可能会导致TAM实际上相当小的结论。
经济学与损益表
设备的单位经济效益是什么?也就是说，每单位的预期毛利和贡献利润是多少?
你为产品选择这个价格点的理由是什么?
在人员、技术、库存、仓库空间等方面，我们必须预先投资多少来构建这个产品?
对于PR/FAQ的这一部分，理想情况下，您的财务团队的一个或多个成员将与您一起了解和捕获这些成本，这样您就可以在文档中包含一个简化的单位经济表和一个迷你损益表。如果没有财务经理或团队，一个足智多谋的企业家或产品经理可以自己完成这项工作。
对于新产品，前期投资是一个主要考虑因素。以梅琳达为例，需要77人负责硬件和软件工作，年化成本约为1500万美元。这意味着产品创意需要有每年赚取超过1500万美元毛利的潜力，才值得开发。
消费者问题和经济分析都对产品价格点有影响，而这个价格点反过来又对整个目标市场的规模有影响。
价格是PR/FAQ创作中的一个关键变量。在计算价格点时，可能会有一些特殊的假设或考虑因素——可能使价格相对较低，也可能出乎意料地高——需要指出并解释。一些最好的新产品提案设置了一个不超过价格点的标准，因为它迫使团队在这个限制范围内进行创新，并在早期面临艰难的权衡。与达到这个价格点相关的问题应该在FAQ中得到充分的解释和探讨。假设您对Melinda的研究使您得出结论，要实现尽可能大的TAM，您需要以不超过99美元的价格提供产品。然而，物料清单(BOM)却高达250美元。现在你有两个选择。首先，改变规格，去掉功能，或者采取其他措施将BOM降低到99美元以下。其次，构建一个财务计划，在发布的早期显示出严重的损失，但也显示出随着产品达到规模，这些损失最终可以通过减少BOM来减轻，或者可以通过一些额外的收入来源(例如，相关的服务或订阅)来增强。
依赖关系
我们将如何说服快递公司(美国邮政、UPS、联邦快递、亚马逊配送、Instacart等)实际使用这种设备，而不是他们目前/标准的送货方式?
我们如何确保快递员(不为你工作，你也无法控制的人)会使用梅林达用户界面和繁琐地把包裹放在里面，而不是像他们通常做的那样只是把包裹放在前门?
他们会不会比现在要花更多的时间(这是宝贵的)来交货?
我们要依靠什么第三方技术才能让梅琳达像承诺的那样工作?
经验不足的产品经理常犯的一个错误是，没有充分考虑有自己议程和动机的第三方将如何与他们的产品想法互动，或者可能会出现什么潜在的监管或法律问题。
第三方的角色是梅琳达的主要问题，她的成功在很大程度上取决于他们的参与和正确的执行。没有正确的包裹跟踪数据，也没有拥有这些数据的公司和运送包裹的快递员的合作，梅林达(如上所述)将是无用的。唯一的选择是让客户手动将每件快递的跟踪信息输入梅林达应用程序，但他们不太可能这样做——即使他们这样做了，也需要快递员愿意并能够使用它。一个好的PR/FAQ诚实而准确地评估这些依赖关系，并描述解决这些依赖关系的具体概念或产品计划。
可行性
我们需要解决的具有挑战性的产品工程问题是什么?
我们需要解决哪些具有挑战性的客户UI问题?
我们需要解决的第三方依赖关系是什么?
我们将如何管理所需的前期投资的风险?
这些问题旨在帮助作者向读者阐明在构建这个新产品时需要什么样的发明水平以及涉及什么样的挑战。这些标准因产品而异，并且存在不同类型的挑战，从技术到法律到财务到第三方合作伙伴和客户UI或验收。
有了梅琳达，工程上的挑战可能是相当可控的，因为不需要开发或采用新技术。用户界面也很熟悉。第三方依赖关系是让Melinda工作的最大挑战。
继续往前推进吗?
值得注意的是，在我们与亚马逊合作期间，大多数PR/FAQ都没有发展到作为实际产品推出的阶段。这意味着产品经理将投入大量时间探索那些永远不会进入市场的产品创意。这可能是因为在公司内部每年撰写和呈现的数百份PR/FAQ之间，资源和资本的激烈竞争。只有最优秀的人才会上升到堆栈的顶端，得到优先考虑和资源，无论资金池是来自亚马逊这样的大公司内部，还是来自初创公司的投资者。事实上，大多数PR/ faq没有得到批准是一个功能，而不是一个错误。预先花时间仔细考虑产品的所有细节，并在不投入宝贵的软件开发资源的情况下决定不构建哪些产品，可以保留公司的资源来构建对客户和业务产生最大影响的产品。
书面PR/FAQ的另一个最大好处是，它使团队能够真正理解阻碍新产品创意可行并与之匹配的具体限制和问题。在这一点上，产品或领导团队必须决定他们是否会继续开发产品，解决PR/FAQ中出现的问题和限制，并开发可能使产品可行的解决方案，或者他们是否会将其搁置一边。
在梅琳达的案例中，作者Remy和团队肯定会得出结论，这不是一个可行的产品，原因有很多。不管产品的价格是多少，TAM可能太小了。该产品可能太麻烦而无法使用，即使大多数客户熟悉其功能本身。亚马逊(Amazon)和沃尔玛(Walmart)会提供数据馈送，或者快递员会费心使用该产品，这可能是不现实的。这款设备可能太贵了，无法制造，而299美元的售价可能会带来利润，无论TAM可能会发展到多大。
这个过程使产品团队和公司领导能够全面了解机会和限制条件。领导和管理通常是决定什么不做，而不是决定做什么。弄清楚你为什么不做某件事通常和清楚你在做什么一样重要。
如果在PR/FAQ过程之后，领导团队仍然相信这个产品，并希望它成为现实，那么这个过程将使他们彻底了解为了推进它而需要解决的问题。也许一个问题可以通过收购或合作来解决。也许随着时间的推移，这个问题可以得到解决——新技术可能会出现，或者技术的成本可能会下降。也许公司决定问题或约束是可以解决的，解决方案将需要风险和成本，并且他们愿意承担风险和成本，因为TAM很大，因此潜在的回报很大。
最后一个考虑经常出现在Jeff的评论中，因为我们会使用PR/FAQ过程来思考产品想法。团队可能在评审过程中发现了一个我们不知道如何解决，也不知道是否能够解决的难题。Jeff会说:“我们不应该害怕解决困难的问题，如果解决这些问题可以释放出巨大的价值。”
最重要的是，要记住PR/FAQ是一个活文档。一旦得到领导团队的批准，它几乎肯定还会被编辑和修改(这个过程应该由领导团队指导或审查)。并不能保证在优秀的PR/FAQ中表达的想法会向前发展并成为产品。正如我们说过的，只有一小部分会得到批准。但这并不是缺点。事实上，这是该过程的一个巨大好处——一种经过深思熟虑的、彻底的、数据驱动的方法，用于决定何时以及如何投资开发资源。产生和评估伟大的想法是逆向工作过程的真正好处。
（完）