作 者 序

一个攸关事业与人生成功的权力与责任探索之旅。

第二次世界大战后期，战争正吃紧。美国人所敬重与信任的罗斯福总统突然去世，副总统杜鲁门被急召入白宫，罗斯福夫人告诉他总统已去世。据报道，杜鲁门当场震住，片刻后问道：“夫人，我可以帮你什么忙吗？”罗斯福夫人反问：“我们可以帮你什么忙吗？因为，你现在才是有*麻大**烦的人。”隔天，杜鲁门宣誓入主白宫，后对记者们直言：“我觉得月亮、星星及所有的星球，都落下压在我身上了。如果你们曾经祷告过，现在就为我祷告吧！”

大责加身，当时不只杜鲁门担心害怕，更担心害怕的是美国人——他们担心害怕这个经常不得人缘的新任美国总统能否在此二战末期重大关头，荣膺重任。

我对杜鲁门总统的生平事迹有较多涉猎，也曾亲访他在美国密苏里州独立市家乡的总统纪念馆，犹记他椭圆形办公室桌上摆着座右铭正是“责任推拖，到此为止”，英文是“The buck stops here”。“buck”在美国原来是一种打牌时放在牌桌上推来推去以推定下次发牌人的小东西，所以“passing the buck” 被喻为推卸责任。杜鲁门总统提出“The buck stops here”就是说凡事到此定案，不会再推拖了。他说起来掷地有声，做出来也轰轰烈烈；于是，不久两颗原*弹子**在争议不断中定案掉落日本，二战也在不久后结束。决断力继续延续至他第二任期，例如他毅然决然免职了在朝鲜战场上声望如日中天却不断批评他的麦克阿瑟元帅。

杜鲁门总统是在惶恐中接下重责大任，在理清头绪也踌躇满志之余，又有一句脍炙人口的名语：“厨房里，主厨做菜，煎炒煮炸，刀光火影，火热无比，如果你不能忍受火热，就请你退出厨房，一旁凉快去。”英文是，“If you can not stand the heat，stay out of the kitchen”。不要推拖拉扯，又抱怨连连，而是扛起责任，义无反顾勇往直前。这句话与前面的“The buck stops here”前后辉映，也成了领导人负起“当责”（accountability）的最佳注脚与最佳写照。

对企业人来说，杜鲁门总统也是典范。他除了直言无讳、一针见血外，在战前战后百事待举的内政与外交上，他都能抓住重点分别优先（priority），并渐次达标致果，成为彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）公开赞扬为管理最成功的美国总统。

或许，你不以为然，你是不是在想下面这些事情？

☼ 他是总统，最后决策当然由他负责敲定，不是吗？

☼ 职位越高的人，通常也有更大的机会、更多的借口来推诿塞责乃至争功诿过，不是吗？

☼ 幕僚团或委员会可以做成最后决定吗？高位者可以在这里玩出很多把戏。

☼ 接受责任总是这么紧张吗？天降大任是这么突然吗？那，你有准备吗？

战争终是比企业竞争严峻、残酷多了，战争常不只是将领本身的安危荣辱，还涉及几十万大军生死还有战后的政经大势。所以，战争中对责任的体认与执行就远比企业界严肃、认真多了，大将风范也常成为企业界典范；毕竟，有时是商场如战场。下面所述，同样是二战后期的一个历史故事。

1944年6月5日，是同盟国联合大军登陆诺曼底的前夕，盟军统帅艾森豪威尔正式下达登陆攻击令后，从口袋拿出纸来，写下了可能要对新闻界发布，但他希望永远不会发生的事。他写下：

“我们的诺曼底登陆战无法取得满意的滩头阵地，因此我已下令撤军。我决定在此时此地进行攻击，是根据可以获取的最佳情报。部队将士都很勇敢尽职，如果有人要责怪，就只责怪我一个人。”

如果登陆失败，后果艾森豪威尔最清楚，那是一场政治与军事上的天大灾难，西欧的再次登陆乃至成功光复至少再延数月。

在此，我们可以再想想。

☼ 诺曼底登陆失败，因素太多，后果太严重，绝非一人所能承担，艾森豪威尔可以责怪的天、地、时、人等因素实在太多了。

☼ 艾森豪威尔一定可以找到一些天造地设、无懈可击，并且是引经据典的好理由。

☼ 艾森豪威尔为什么不找那些正当理由？

他可能立即被撤换，羞辱下台、回家，并准备当个清清楚楚也亲笔自承的历史罪人。

在企业界，“只怪我一个人”如果不是一时的气话，就是稀有人才的讲话——我们还是比较习惯于相互指责（finger-pointing），意兴所至脑力激荡会议（brainstorming）变成为疯狂责怪大会（blame-storming）；有时，没有相互指责只是因彼此心意已定，不忍相责；或心照不宣，各怀鬼胎。

为什么“只怪我一个人”？

☼ 我只是一个小领导人，要为那些我无法控制的因素，负起成败责任吗？

☼ 其实，我这位置，授权不足，授责不清，我为什么要负那个责任？

☼ 我自告奋勇，负起全责——会不会在职场上死得更快或死不瞑目？

交相指责没有赢家，最后都将成为输家；更精准地说，大家都会陷入所谓的“受害者循环”（victim cycle）之中，不得脱身，终是成了“受害者”：

☼ 无辜的自己，无端受他人（老板、同事与部属）之害

☼ 无辜的自己，无端受环境（天、时、地、人）之害

☼ 典型的城墙失火，殃及池鱼；我可是无辜的小鱼儿

☼ 典型的时不我予，满腔热忱，只能徒呼负负

☼ 典型的本位主义，到处铜墙铁壁，无辜的我是满头包

“受害者”当久了，自怨自艾，难以自拔也自成一派；因经验丰富也编出一系列借口。

☼ 美国有一家公司因此编列20种常见借口供员工选用。例如，你想说：“那不属于我的工作”，写出编号“3”即可，不必再多说。

☼ 还有一家大石油公司，大老板发现，他的主管们业绩没达成时，总是怪罪天气——天气对石油业确实也有影响。于是，他干脆规定每位主管有权（entitlement）每年可怪罪天气一次。但，配额用完了就不能再用了。

“借口比谎言更坏、更可怕，因为借口是一种被防护着的谎言。”

——波普

"An excuse is worse and more terrible than a lie;for an excuse is a lie guarded."

——Pope

在“受害者循环”内呆久了就习以为常，满于现状，大家以弱者自居，争取同情，甚而因此得到好处；于是，“我也是受害者”成了口头禅，不再追究责任，甚至，放弃责任、放弃了权力也在所不惜。于是，受害者循环再向下沉沦成为“受害者颓尚”（victimization chic）——在这股颓废风尚之风庇护下，受害者不只是自怨自艾，可能还会自困自残，以享受一时或全时的弱残自虐或被虐世界。

质言之，“受害者循环”内的人是仍未放弃权力、权利、责任与目标、成果的，他们只是权责不清：

☼ 总是难以厘清，后来就不想厘清了；

☼ 有时在乱军中仍然成功达阵，很得意的；

☼ 有时游走责任灰色地带，惊险脱身，很庆幸的；

☼ 有些人因而练就一身功夫，进可攻退可守，进退之间争功诿过，也屡有斩获，故乐此不疲；

☼ 谈到权利，常与成果无关，更是一场迷糊战，我们确定要把权责弄清？可以弄清吗？

介乎中间的，还有一类型的人则陷入“保权循环”（entitlement cycle）中，这些人认为因循前例与上意而享有特权，受之无愧；或者，天赋我权，不容侵犯。两种状况下，都得倾力保权，职责则属其次；他们的心态总是这样的。

☼ 不管绩效如何，基本上我的工作可以做到退休；不是金饭碗，但也是铁的吧！

☼ 我的一生青春尽花于此，我当然值得升等，年资也已到了。

☼ 我已努力够多了，也过头了，公司是欠我的；当然要逐年调薪，而且幅度要够。

☼ 我只是负责行动的，老板是应该为我设定方向，并做出决策。

以上是史塔维齐（M.M.Starcevich）博士的论述，看来是：心态不分东西，国内、国外一体适用。这些人有官僚体系，有工作保障，希望保持现状，有许多教条例规，总是由上而下指挥，讲究单一技能，工作绩效不是很重要；每个人进了组织，定了位置就享有其固有权利，顺理成章，自自然然。于是，大家进入循环，依样画葫芦，像在一个轨道上运转，各安其位，各司其职，也常是尸位素餐。

这型员工音译为“因循怠惰员工”（entitled employee），他们紧抓权力与权利，表面上也努力工作，因循组织体制与运势，也总有些成果；但没有成果时，也没有多大关系，因为：

☼ 没有功劳，也有苦劳

☼ 志在参加，不在得奖

☼ 只问耕耘，不问收获

☼ 但重过程，不计成果；还有⋯⋯虽败犹荣

“因循怠惰员工”常感到困惑的是：

☼ 权利固有，为何一定要连上责任？

☼ 责任就是工作，工作就是工作，为何一定要连上成果？

☼ 提升责任会让固有权利减少或失去吗？

☼ 责任又要提高到什么程度？不能无限上纲吧？

“责任”的英文是“responsibility”，原意是“response”＋“ability”，指的是响应、回答的能力，或履行义务的能力；故，要完整接受所有的状况（situation），而非否定它、责怪它或加予合理化。

以因果效应（cause-effect）来说明，“负责任”是要对你所处的状况，能同时完整拥有因与果；不是单纯视自己为果，别人或环境为因；或自己为因，别人或他事为果；负责任是：

☼ 坦然接受过去选择所形成的现在状况；

☼ 坦然承担自己的学习、改进与成长，以达成自己最后的希望；

☼ 培养能力以响应、回答责任与义务。

一代分析治疗心理学大师荣格（Carl Yung）说：“把生命放在自己手上，你会发现，你没有其他人可责怪。”

作家王文华曾在斯坦福大学念过工商管理硕士（MBA），后在外企担任主管。在他《斯坦福的银色*弹子**》著作中，曾描述一段他在洛杉矶实习的故事：他一催再催一份委外研究的报告，最后仍然未能准时收到——害他无法准时完成总报告，他无奈无辜地向老板解释时也责怪了委托商，老板却说：

“闭上嘴！做些事吧。” 英文是，“Shut up！Do something”。

老板并责问：电话达不成，为何不开车去？办公室找不到就等，等不到就到他家去！为何没有备案计划（Plan B）⋯⋯

看来，成果没交出就是任务未了。西方人好像不太理“我已尽力了”、“没有功劳也有苦劳”那一套；于是，王文华提论：

☼ 100分是本分；

☼ 105分是天分；

☼ 110分则是专业精神。

不只是要做事（Do Something），还要多做一些（Do More）——也就是西方人常说的多加一盎司（“One More Ounce”），就是：加多一点责任，加多一点决心，加多一点自动自发精神。他们如是说：如果尽责尽职，那么你是称职员工；如果多加一盎司，你可能成为优异员工；因此，多加一盎司，工作与成长就可能大不相同。

一个真正负责的人，其实就是一个具有100%的责任感者：他100%地拥有整个状况，100%地倾注心力，要交出最后成果。

105%或110%的责任感，就是多出了一盎司的胆识、见识与学识，他们的目标是要：更加保证可交出最后成果，或交出更高的最后成果。

就最基本的意义来说，“当责”就是像：

☼ 105%或110%的专业精神与自动自发精神；

☼ 多加一盎司；

☼ 知道什么时候是“只要责怪我一人”；

☼ 知道什么时候要“责任止于此”（“The buck stops here”）。

如果，你拥有 100%的责任感，心坚志定，总是全力以赴，你一定会成功——成功的事业与人生。仿数学式来运算，100%是 1.0——历经人生无数次的1.0责任感运作，是1.0的n次幂方：

(1.0)n＝1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×⋯⋯＝1.0

这是完整稳当的 100%人生与事业，是可喜可贺的。相反地，如果你身陷“受害者循环”中无法自拔，也乏人指点无法自我提升——你的责任感已非100%，可能已下降至60%；60%是0.6，同样地历经人生无数次的运作后，数学式最终会趋于0，方程式是：

(0.6)n＝0.6×0.6×0.6×⋯⋯→0

如果，继续沉沦至“受害者颓尚”庇护下，责任感可能已下降至20%左右，n次运算的数学方程式是：

(0.2)n＝0.2×0.2×0.2×⋯⋯→0

所以，不论60%或20%，终是归零，只是时间快慢而已。

然而，如果你多加一盎司、多一份自动自发的专业精神，具有 105%乃至110%的责任感；那么，在无数次的事业与人生运作后是：

(1.05)n＝1.05×1.05×1.05×⋯⋯→∞

(1.10)n＝1.10×1.10×1.10×⋯⋯→∞

两个最终都是趋近于无限大，只是时间快慢而已。

如果是选择一个 200%的责任感呢？那是“以天下兴亡为己任”、“鞠躬尽瘁，死而后已”的悲剧，是不知授权与授责为何物、视工作与生活平衡如草芥的“责任感中毒”现象；智者不取。

选择一个更成功的事业与人生吗？

阅读本书足以诱发一趟探索之旅——一个攸关成功事业与人生的权力与责任冒险之旅，在“当责不让”的旅途上，总是蕴藏有许多冒险与难题：

☼ 105%或110%的责任感又增加多少达标希望？

☼ 授权与资源常不足，不到50%，怎么办？

☼ 授权在国内企业实务上一直都是一大挑战，如何克服？

☼ 授权后也要授责吗？如何要求或邀请责任？

☼ 责任先？还是权力先？是鸡与蛋孰先孰后的同样困扰吗？

☼ 授权后，权力就收不回来了吗？

☼ 如何解决有权无责与有责无权的困境？

☼ 角色与责任如何有效厘清？

☼ 权力、责任与权利常没有直接关系，轻易下注太冒险了？

☼ 还是回到浑水摸鱼的世界，常有渔翁得利的机会？

☼ 听说责任学如热力学，也有责任守恒定律：一方不当多负责任，另一方就会不当少负责任；负过重责任是一种中毒现象，是吗？

请看下列各章节！在这趟旅程中，“当责”贯彻始终，是我们所凭依的概念、流程、架构与工具，是要完整解答上述的许许多多问题。

如果旅途顺利，本书的最大成就将是会逐渐协助你：

0.2×0.6×0.6×1.0×1.0×1.1×1.1×1.1×⋯⋯→∞

或者，在你“顿悟”与“决志”后，更简单有力的成功方程式，是：

0.6×1.1×1.1×1.1×1.1×⋯⋯→∞

更重要的是：成就这些事，主动权总是操之在己，是“毋需扬鞭自奋蹄”！

好啦！让我们一起享受这一趟探索、冒险、发现与成功之旅吧！