去年9月，Patagonia品牌创始人曾在公开信里宣布： 将市值 30 亿美元公司的所有权全部转让，并称作“地球现在是Patagonia唯一的股东”。 Patagonia将其98% 捐给非营利组织“Holdfast Collective”，用于应对地球气候与土地的环境变化，以及保护自然和生物多样性。剩下 2% 捐给 Patagonia 信托基金，将负责维护 Patagonia的环保可持续的价值观永不动摇。
提起Patagonia，喜欢户外运动的朋友一定知道。Patagonia创立于1973年，目前网站月流量超300万，主要做户外服装的销售。也是美国户外零售店及美国最大的户外连锁店REI销售量第一的品牌。 该品牌在全美拥有多家品牌店，现已销量位于全球销量第二，被户外爱好者评为最喜爱的品牌之一。 Patagonia一直以设计见长，其产品目录、宣传册、平面广告设计囊括了近十年的设计金银奖。Patagonia取得成功的底层逻辑是什么？
基于企业愿景的顶层战略
需求体验指导产品研发
当我们在谈论品牌的时候，一方面既囊括了服务，但另一方面则是指向品牌传递出的被消费者在精神上高度认同的文化。
而近年来，随着户外运动的兴起，一群将户外着装转为日常时尚的“山系”人群走进大众视野，机能风大行其道。除了被当作新贵潮人身份符号的The North Face（北面）、Arc'teryx（始祖鸟）外，户外圈还藏着一个商业规模不大，却真正引领了一个价值观和生活方式50年的户外之神——Patagonia。
“爆品瘾力论”首提者江新安教授说过，产品战略的顶层设计就是基于企业的愿景、使命。
从公司成立至今，Patagonia没有任何负债，始终坚持着不上市、不扩张的理念，因此其经营管理之道和品牌文化的沉淀。
在Patagonia诞生之初，美国市场并没有专业的户外运动服品牌。价值观是品牌长久存在的核心动力，因此乔伊纳德彼时就确定了公司的理念是做以环保为驱动的世界顶级服装和装备公司。
随后，其公司的一切商业决策，乃至产品线的发展、营销活动、公司文化的建设等，都脱离不开「环保」二字， 这也决定了Patagonia并非一家以利润为导向的公司。
要知道，提倡环保的公司不止 Patagonia 一家。但大多数时候，环保都被认为是企业维护形象的手段，而大部分品牌的环保举措都显得缺乏诚意。
Patagonia 的做法可以说是史无前例。无论是媒体、消费者还是品牌操盘手们，都对他表达了认同甚至敬意。
Patagonia 做到了对产品可持续性的极致追求，同时为了保护环境向自己征收地球税，每年捐出销售额 1% 。
Patagonia 不仅做户外服装和装备，还卖食品和书籍。它试图在意识层面唤醒更广泛的环保意识，并在每一次对外表达时都做到了知行合一。 以此建立了消费者认知，找到产品成功的路标。
完善产品路标规划
概念设计制造用户尖叫感
爆品的起点不是在产品上市的时间点，而是在产品生产端的起点及开发过程中，甚至在产品的创意阶段，就已经开始植入爆品基因。 江新安教授提出的七大爆品方*论法**里提到过，建立完善的科学的市场排序，以及产品的先后顺序，通过市场管理可以得到一个比较优秀的产品规划路标。
于是，Patagonia就环保创意推出了「Worn Wear」活动，直译成中文就是破旧衣服的意思。
爆品往往不只在于产品本身，需要转变思维，从卖产品到卖服务，从卖产品到卖价值观。 产品受时代的束缚，产品是有周期的，但服务没有。
此项目包含三个业务：衣服修补（每件 Patagonia 服装皆享受终身修补服务，仅需支付材料费用）；旧衣购买（可以用无法修补或不想要的 Patagonia 服装兑换抵扣券）；旧衣再造（利用回收的 Patagonia 旧衣再造出独一无二的 Recrafted 衣物）。
这个旧衣新穿的企划活动，还新增了一个用于转售的在线平台，与其说它是一个活动，倒不如视其为 Patagonia 的子品牌， 一套能够让旧衣循环起来的完整机制。 通过延长顾客手中 Patagonia 产品的寿命，来减少人们对新产品的消费，从而达到保护环境的目的。
在 Patagonia 的众多店铺旁都可以看到Worn Wear Station，会有专人帮你缝补破损的衣物。在中国，Patagonia 的北京三里屯店就有一个Worn Wear修补车间，为中国的消费者提供服务。
不管是旧衣修补、旧衣抵扣或者是旧衣再制造的产品思维，无一不在制造用户尖叫感，成为Patagonia爆火市场的重要原因。
Logo定制实现兴奋需求
爆品开发制造用户爽点
企业研发的核心其实就是用户旅程图，从用户开始接触到嘴和如何实现暴虐感，以此驱动用户上瘾。
很多人知道Patagonia 是趁着最近两年山系穿搭爆火的风。但其实 Patagonia已经火了很久了。将近四十年前，1985年Patagonia 最出名的抓绒户外夹克就已经很热的单品。
《爆品瘾力》课程里提到，根据用户需求的不同分为三种：基本型需求（痛点）、期望型需求（痒点）、兴奋型需求（爽点）。 痛点是用户必须及时解决的问题；痒点是在基础需求基础上的“增值服务”；爽点满足基本需求之外的创造性功能。
一个人如果需求没被满足，就会感到难受和不爽，就会开始寻求，如果在寻求中可以得到即时满足，就会感到爽，所以爽点就是即时满足。
因为高盛、摩根大通一直向Patagonia 批量订购带有公司 Logo 的背心，引起了大家的攀比风潮。 在大家的认知看来，最顶级的小马甲一定要印有公司 logo，成为一种身份地位的象征。
然而这种采购引起了Patagonia 的极大不满，定制 Logo 产品转卖困难，会缩短服装使用寿命，增加服装浪费。
所以后来 Patagonia 取消了定制 Logo 服务， 宣布不再接受新任何的金融企业客户， 反而这些 Patagonia 马甲反倒成了二手市场上坐地起价的孤品， 使得Patagonia的价值水涨船高，一路长红。
领先型产品战略
定义全新生活方式
产品战略分为三种：领先型、改良型、跟随型。
Patagonia的产品逻辑是解决问题，既然要做就要做到第一名。在户外领域，Patagonia一直是一个定义行业的先行者。
改变了滑雪： 人体的适应温度区间十分狭窄（36.1-37.5℃），为了适应极寒的滑雪环境，早期人们只能选择层层包裹自己御寒。Patagonia最早提出“三层穿衣法则”，利用辐射和对流等原理，帮助人体保持干燥，捕捉温度，最大程度精简穿着。
改变了登山： 1993年就使用回收塑料瓶，开发再生聚酯，用于制作抓绒登山服，新材料的出现不仅更环保，也解决了传统抓绒外套排汗性较差的不足，完美解决了登山者的保暖需求。
改变了冲浪： 1996年就开始使用有机棉制作冲浪短裤。新材料有机棉在种植过程中绝对不使用农药和化工废料，避免对地球的破坏。有机棉产品相较于传统织物，抗菌性强，不易引发皮肤过敏，更适合贴身穿着。为了解决冲浪板的耐用度同时又维持该有的品质，Fletcher不断的研发，整理出所有定义冲浪板品质与性能的准则，制作出更轻、更坚固，而且性能一样优异的冲浪板。
制造了经典： 木村拓哉在《美丽人生》中穿着Patagonia的抓绒大衣，在当时的日本Patagonia代表着最时兴的潮流，这款设计简洁的大衣成为了街头风的代表，时至今日，这款摇粒绒设计还在被不停地翻新复刻。
在Patagonia，几乎所有员工都是热爱户外运动的人，他们自己就是用户，他们深知，最好的产品，对用户意味着什么，有时候甚至关系到用户的生命。
从开发摇粒绒到有机棉， Patagonia都是基于用户刚需主动开发产品，做时间的生意，不怕投入开发。 因此，Patagonia 形成了一套有情、有趣、有用、有品的产品模式， 是Patagonia恒爆市场的主要原因。
多触发形成上瘾机制
话题营销注入美好灵魂
时尚业一直是仅次于石油业的全球污染第二严重的产业，但石油其实也是做衣服的原料之一。 也是 Patagonia 也让很多人第一次知道了，时尚行业会对地球生态和环境产生巨大污染。 从原料生产，服装制造，到消费，时尚各产业环节都对环境有很大破坏。
品牌不仅是一个 logo 或者 slogan ，更存在于行动中。在每一次对外表达中做到知行合一、表里如一，才能刻下印记。
有情的触发、低门槛的行动、精神物质的奖赏、用户的自发投入可形成产品的上瘾机制 。而一个好的产品一定要有灵魂的注入，让用户通过产品可以看到美好的灵魂，可以促进与客户的有意行动，让用户投入更多的情绪价值
而且，在Patagonia“做正确的事”这个理念可以说贯穿始终。创始人会全程参与整个生产经营活动，确保一开始就把事做对， 并不断复制和借鉴其他公司的优秀文化和举措。
对于品牌推广，Patagonia的品牌官网，看不到任何强调自己差异化定位的文案。但是他有一个特色：追求真实。因此官网的图片都是普通人的生活照，图下标有附注。Patagonia的沟通策略就是将消费者当作可信赖、且聪明的个体，只传递没有经过包装的信息。
Patagonia历史上曾有一个十分著名的营销案件，也就是在2011年的黑五购物节，Patagonia在《纽约时报》整版版面打出了著名的“不要买这件夹克“的广告，并承诺修补或回收旧衣，恳求客户不要再盲目消费，制造垃圾。
此后，Patagonia在旗下开设了 Worn Wear修补项目和官方 eBay 二手店，为客户衣物提供终身质保活动的同时，也用创新的零售模式培养了社群，使商品有更大的耐用性及更长的生命周期。
首先以环保理念深入人心，建立消费者心智，形成单点突破，再叠加温情服务（修补、回收），两点链接，成为Patagonia的爆品营销，助力其恒爆市场。
错误商业决策致资金链
从持续迭代到持续
但Patagonia也并非从来就一帆风顺。 迭代升级，从持续迭代到持续是成功的秘诀。而迭代则分为产品迭代和组织迭代。
Patagonia处于创业阶段时，在不断寻找着适合公司的商业方法，几乎翻遍了市面上所有的商业书籍，试图从这些教科书中寻找正确的方*论法**。产品的进化之路从四个方面出发：从用户利益出发、从产品价值出发、从公司经验出发、从能力出发。
那时，“扩张策略”几乎是商业策略的主流，专家们竭尽全力奉劝创业者增加产品数量、加盖店面、吸纳人力，Patagonia也不例外。在20世纪80到90年代，其增长速度每年平均高达40%到50%，年销售额也从2000万美元飞涨至1亿美元。
但是由于Patagonia公司错误地预估了自己的次年增长率，从而一度陷入资金链断裂的风险之中。
也就这件事令创始人认识到， 美国商业都是由无穷无尽的消费和浪费驱动的，追求的增长是不可持续的， 因此他决定为公司踩下刹车，拒绝一切资本介入，规定Patagonia的业务规模扩张的速度每年不允许超过5%。之后Patagonia创始人公开表示， “除非顾客要求增加某项产品的产量，否则Patagonia不会不断地制造，以至于达到饱和的状态。”
“爆品瘾力论”首提者江新安教授说过，在产品进化升级之后需要成立生命周期管理团队来运作好这个产品，用系统化的方法迭代升级产品持续引爆。而 恒爆的基础在于迭代升级，升级会代替掉原有产品，进行产品再定位，灵活管理产品发现需求的生命周期，才能从爆品转型成恒爆品。
在Rose Marcario担任Patagonia的总裁兼首席执行官的时期，被称为“Patagonia历史上最繁荣的时期”，2013年公司收益额曾呈现3倍增长，达到约6亿美元。此外，还拓展了公司的食品线——Patagonia Provisions，专注于生产有机、非转基因等标准的健康食品。 由此可见持续迭代的不光是产品线，组织也是需要迭代，才能焕发新的生命力。
在Patagonia营业额爆炸成长的时期，一直有许多买主与其接洽，希望让Patagonia公司更快速的成长扩大 ，并且上市。但Patagonia至今仍一直维持为股权封闭的私有公司，专心的实行公司基本的核心理念，保有原先的企业文化与核心价值，成为服装届的一股清流。
结语： Patagonia的营销策略与其他流行的时尚品牌截然相反。它采用了一种反直觉的策略，从长远来看，它收获了一批忠诚的具有环保道德的受众。高品质的产品、鼓舞人心的故事，以及对环境的关注是它在市场脱颖而出的关键差异化因素。Patagonia的成功表明，品牌必须有一个比增长更重要、比利润更突出并以愿景使命为动力的顶层战略，以此打动消费者心智。但是，在各路品牌纷纷追逐潮流的时候，Patagonia依旧只靠定番的行为和大单品立足，或许还有隐藏的危机。或许Patagonia应该不断推出新产品，在细分的市场上，既有大众化的产品，同时有高档产品。这样可以增加获利的机会，降低市场风险，形成新的增长点。才能使Patagonia实现真正的可持续发展，使品牌有瘾，产品恒爆。
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