原作者：熊焕卫/David xiong

竞品和竞争对手分析是一个复杂且耗时的过程，它可以帮我们理清行业的竞争格局，了解市场的发展趋势。也能帮助我们明确接下来走什么路线，选择什么样的竞争策略。竞品分析没有做好，往往会付出惨痛代价，甚至最后以倒闭收场。

我们从世界上第一台汽车说起，卡尔本茨在1886年发明了汽油动力车，当时引起了极大的轰动。并且引发了全世界跟风造车，当然也在十余年间伴随着大量的车企倒闭，其中包括福特，对就是那个亨利福特，他于1898年也辞职办了汽车厂，但只造出了35辆汽车就宣告破产。

那么为什么在1886年以后跟风造车的车企会遭遇失败？当我们知道不止要造出一台汽车时，我们还需要知道什么？

我们试着回到汽车产业当时的状况来分析问题。

综合满足这么多条件以后的1913年，汽车的生产和运行成本极大降低，而生产效率却迅猛增长， 单台汽车的价格已经降到工人一个月工资即可购买的程度。

在这之后，汽车行业才终于迎来了大爆发。但是当年倒闭的汽车企业没能享受时代的红利，他们倒在了黎明之前。

以此为启示，分析竞品的时候，我们不妨站在全局的角度看。

这里我总结了4步竞品分析法：

• 一、从PEST、竞争战略、行业价值链来分析行业整体情况；
• 二、从各种渠道来寻找竞争对手，并对竞争对手分级；
• 三、典型的竞品分析法和分析重点；
• 四、建立竞品评价体系，和监测频度

首先，从PEST看国家对行业的支持力度，以及社会趋势是否朝这个方向发展：

我们在做竞品分析之前，需要了解大概四个方面的信息：

P政策，e经济，s社会，t技术

我们站在互联网营销云saas来分析，政策和经济是否稳定，社会文化是否接受这个商业模式，技术上能否实现。

例如，在政策上，我们发现最近国家延续了一个政策，《关于广告费和业务宣传费支出税前扣除政策的通知》对化妆品、医药、饮料三个特殊行业广告费、业务宣传费当年税前扣除额度最高达到30%，一般行业这一比例是15%。

诸如：美妆、家电、零食饮料、母婴、汽车等行业，长期霸占互联网营销预算排行榜。

说明这些行业在营销预算上是比较充裕的，也有动力采购数据监测工具，以及行业分析报告等帮助制定营销战略的产品。

为了验证这个判断，我们查询到为这些行业提供解决方案的公司包括：八爪鱼、数说故事、搜秀、快传播等。

另外个人信息保护法和信息安全法已经正式通过，开始实施，我们对此的解读是， 国家允许公司在保护数据安全和个人信息保障的前提下，合法买卖数据 。长远来看，这对于大数据、人工智能公司来说是利好。

为了了解移动网络营销行业的宏观环境，价值链的研究是重中之重。

从产业链的上下游分析，我们才能明确我们的产品处在产业链的什么位置。

我们的竞争策略，在纵向上，是立足于当前位置， 向上可以扩展营销决策、创意制作相关的模块，向下可以开发消费者管理，体验管理等模块的功能。

在横向则是， 从快销品，交通等传统领域，向医药、智能穿戴产品等新兴领域不断扩展解决方案。

另外，还要分辨这些行业处在萌芽期、快速发展期、成熟期还是衰落期。

因为各个时期的企业在营销上的投入预算比例是不同的，企业发展前期一般研发预算大，营销预算小，成熟期的企业在营销上投入更多。

一般成熟的行业头部公司在营销工具的选择预算比较多，工具也很丰富，但是他们不会在同类产品上重复花钱。而成熟行业里大部分资源都集中在排行前10、前20名的头部企业，愿意几十万上百万买营销类saas产品的企业大概每个行业只有20家左右，因此，只有做不同才能吸引客户购买。

这就是， 为什么我们要做不同，而不是做更好。这会直接影响我们如何搭建业务架构。

第二步，尽全力寻找竞争对手

1、熟练使用一些找竞品的网站

2、提取有价值的信息，并进行分类

比如，我这里选取了50个国内外的竞争对手，并进行了分类

• 主要竞争对手：针对相同受众，且有类似产品的公司
• 次要竞争对手：有同类产品的公司，比如啤酒厂的次要竞争对手是葡萄园
• 第三级竞争对手：未来的竞争对手，如果扩大产品线，可能会直接竞争的公司

那么我们为什么要选取这些竞争对手进行分析呢，还是从行业来看

营销工作人员与绩效挂钩的工作流程大概是这样的： 营销策略，内容创意，媒介传播，评估优化

五大核心命题： 品牌定位，产品概念，用户洞察，品牌传播策略，媒介投放

而在这四个流程和五大核心命题中持续流转的是信息和数据。所有与信息准确度以及基于信息的洞察有关的工具都是有价值的。

• 红色模块代表与我们直接竞争
• 黄色模块是我们近期迭代可能触及的部分
• 绿色模块是我们扩张后会与之进行直接竞争的部分

营销云saas产品的功能模块大体不会跳出以上模块的排列组合。

我们对于竞品的分类也是基于以上几点。

第三步，对典型竞品的分析方法和分析重点

1、整体分析方法：波特五力，精益画布，SWOT，增长飞轮

• 波特五力

利用波特五力模型来评估竞争态势，预测竞争战略

• 精益画布

不断探索竞品业务的底层逻辑

• 增长飞轮

找切入点，杠杆和边界

亚马逊

切入点就是低价，杠杆是流量的放大效应，边界是电商。

看最近融资，并进入独角兽行列的小众公司Postman

切入点是API，杠杆是团队协作，边界是程序垂直领域saas。

2、局部重点解剖：业务架构，产品架构，信息架构

不同的侧面解析出不同的信息

以最近上市的网易云音乐为例，它一开始的业务架构其实很简单：

产品架构在业务架构基础上进行扩展，同时必须考虑行业价值链，也就是它想赚音乐产业哪一部分的钱：

当初制定的通过广告和版权收益作为收入来源，需要持续不断的高增长用户量来实现，我们来看下他们的怎么设计产品架构。

信息架构，体现网易云音乐寻找到的最直观的，与用户产生共鸣的切入点，黑胶唱片，让普通用户产生高级感，让发烧友用户产生亲切感。

第四步，竞品监测，把竞品拉到同一个标准下进行比较，才能客观准确的作出决策

为什么要制定评估体系？

如果随便拿一根棍子让你估计长度，结果误差会很大，但如果拿出几根棍子一起比较，你一定能分出长短。

1、评估体系

评估体系遵循的规则：

• 选出最能真实有效产品实际情况的维度
• 维度在3-6个为宜，维度过多会导致不够聚焦；

2、预测和复盘

竞争性预测，以月为单位进行复盘，其目的是：

• 挖掘竞品价值点
• 评估行业走向

综合而论，通过以上四步走的竞品分析方法，可以较大程度地全面客观分析竞品，了解行业，同时，从实质上推动我们的产品不断完善，也能根据实际情况调整我们的业务结构，以适应行业的发展。