采购管理与协力厂商管理
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前言
一个企业的材料无法百分百都由自己生产﹐因而必
须通过交易行为﹐使企业达到目的与需求。因此采
购与供应商的相互关系﹐即形成不可分割的亲密关
系。 然而每个公司多少都会抱怨供应商的配合度
﹑质量﹑成本而从不检讨自己。只怪供应商﹐而供
应商做不到也不会反应﹐也是怪他人。所以一个企
业就在你抱怨、我抱怨中﹐有人成长﹐有人关门。
因此今天我们一起来探讨﹕采购与供应商的管理﹐
如何才能达到双赢。
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课程内容
采购的天职
采购三大流程 采购部门在企业里的重要因素 采购的含义 采购的范围 采购的组织结构与职能 采购作业流程 采购预算 采购控制 采购数量管理 供应商管理的概述 供应商管理的内容 供应商管理程序
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采购的天职
①满足生产单位的需求
②降低成本
制造业采购最大的压力 —— 断料、缺货、使生产单位产能停摆。
当"采购"这份工作要把断料、缺货当作是奇耻大辱。
并要有舍我其为的精神。
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采购三大流程
请购——订单——验收
采购工作是技术也是艺术。
采购者的敌人是"供应商"，但对供应商不可怀
有敌意，但要有敌情。
要给供应商"一线生机，机会无穷"。
不要让供应商有"陪标"的感觉。
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1. 物料成本最少占总成本的50%以上﹐而这些费
用金额都由采购部门负责购入，所以物料或设备
无法以合理的价格购入时﹐那么会影响公司的经
营。如果所购的价格过高，那么会直接影响到销
售与利润,进而影响到市场﹐反之购的单价偏低其
材料品质过差﹐会影响到市场的竟争﹐甚至造成
公司关门倒闭。
采购部门在企业里的重要因素
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2.采购的周转率高﹐那么资金的使用效率也可以提高﹐
所以合理的采购数量及适当的采购时机﹐可避免生产
车间停工待料﹐且又能降低库存并减少资金的积压。
.ppt 周转率例子.doc
3.采购要每天从报章杂志上取得最新材料价格信息﹐随
时掌控物料单价﹐免除材料升或降都不知﹐而造成公
司的损失。
4.采购在收集市场信息不是只有单价﹐也要一并收集公
司昂贵的材料是否可以替代﹐来降低成本﹐并提升品
质与确保交期。
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5.采购部门所得到的任何信息, 都应资源共享﹐让公
司的成本可以随时降低﹐促使公司业绩成长。
6.采购部门在与供货商谈判单价或任何条件﹐都必须
站在公司的立场谈判﹐并要知彼知已才能百战百胜
﹐所以要谈判时要沙盘推演﹐做好准备才能满载而
归。
7.在交期﹑成本﹑质量上的运用﹐须用任何技巧与智
能才能达到目的﹐并使双方面共识进而达到双赢﹐
才是上上策。
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采购的含义
狭义的采购(purchase)﹐系指限于以"购
买"(buying)的方式﹐由买方支付对等的代价﹐
向卖方换取物品的行为过程﹐亦即所谓的"一手
交钱﹐一手交货"或"银货两讫"。
换句话说，在狭义的解释之下﹐买方交"银钱"
转让给"卖方"﹐而卖方将"货品"转移给"买
方"﹐在买卖双方的交易过程中﹐一定会发生
"所有权"(ownership)的转移及占有。
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广义的采购﹕
租赁﹕即一方以支付租金的方式﹐取得他人物品的
使用权。
借贷﹕即一方以无需支付任何代价的方式﹐取得他
人物品的使用权。
交换﹕在货币经济尚未兴起之前﹐人类之间的交易
行为﹐多以"交换"(barer)方式来进行，所以交换
应该是最古老的采购途径。
征收﹕这是政府以有偿或无偿的方式﹐取得民间物
品的使用权或所有权。
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采购的范围
所谓采购的范围﹐指采购的对象或标的﹐含盖了
所有的物品及劳务。
物品指原料﹑物料﹑机具及设备﹑模具﹑事务用
品等……
劳务是指技朮﹑服务(售前﹑售后﹑专业服务)﹑
工程发包……
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采购的组织结构与职能
1.采购的组织要明确﹐并要把职能规范说明清楚。
2.采购主管﹑主办﹑助理等工作内容要明确规范。
3.采购部门所有人员应具备采购相关知识﹐以及要
反应快与成本的概念等﹐所以不是每位人员都可
以当采购﹐故要规范该部门人员的基本条件﹐才
不会造成部门与公司的伤害。
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4.采购组织(参考)图﹕
采购经理
原材类
经理助理
五金类
包材类
塑胶类
采购课长
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采购作业流程
采购作业内容是从收到"请购案件"开始进行
分发采购案件，由采购经办人员先就采购内容，
查阅"厂商资料" 、"采购记录"及其它有关
资料后，开始办理询价。于报价后，拟定议价
方式及各种有利条件，进行议价，办妥后，依
核决权限，呈核订购。
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采购程序：
一、接件分发：
请购单各栏填写是否清楚
接分配原则分派请购案件
急件优先分派办理
无法于需用日期办妥者利用"交货期联络
单"通知请购部门
撤销请购单应先送办理
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二、询价
交货期无法配合需用日期时联络请购部门。
充分了解请购材料的品名、规格。
急件或需用日期接近者应优先办理。
向厂商详细说明品名，规格、质量要求、数
量、扣款规定、交货期、地点、付款办法。
同规格产品有几家供应宜均询价。
有否其他较有利的代用品或对抗品。
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三、比价与议价：
厂商的供应能力是否能按期交货、质量确认。
是否是殷实可靠的生产厂或直接进口商。
其他经销商价格是否较低。
经成本分析后，没定议价目标。
是否有必要向厂商索取型录比较。
价格上涨下跌有何因素。
是否有必要开发其它厂商或转外购。
规定几万元以上的案件呈副经理议价或设定议
价目标。
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四、呈核：
请购单上应详细注明与厂商议定的买价条
件。
买卖惯例需超交者应注明。
现场选用较贵材料时，联络请购部门述明
原因。
按核决权限呈核。
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五、订购：
开立订购单时需依据呈核的相关请购单条件
开立。
要选择供应商时必须依据所确定的最优惠价
格之厂商为优先。
开立完成后的订购单呈部门主管批示完成才
可以传真或Ｅ－mail给相关供应商。
所开立的订购单依规定送给相关部门做收料、
付款等依据。
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六、催交：
约交日期前应确认交货期。
无法于约交日期交货时，联络请购部门列
入交货期异常控制表内催办。
已预约交货日期尚未到货者催交。
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七、整理付款：
发票抬头及内容是否相符。
发票金额与请购单价格是相符。
有否预付款或暂借款应处理。
是否需要扣款。
需要办退税的请购单转告退税部门。
需要请购单、采购单（要第一联的）、检收
单、送货单、发票等。
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采购预算
一、采购预算（Purchasing Budget)：
预算：系将计划或活动以金额来表示之，
传统上对采购预算之编制，系将"本期
应购数量"（订购数量）乘以各该物料
的购人单价；或按照物料需求计划（Ｍ
ＲＰ）的请购数量乘以标准成本，即可
获得采购金额（预算）。
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物料预算可分为三类：
1、以时间分类：年度预算
月份预算
专案预算
2、以用料性质分类：资本用料预算
营业用料预算
3、以功能分类：用料预算
购料预算：采购数量的预算
采购财务的预算
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采购控制
1.采购要求有哪些原则?
适价﹕大量使用与少量使用﹐长期使用与短期的价
格往往有差别﹐所以一个合适的价格有下列步骤﹕
a. 多方面询价
b. 比价
c. 自行估价
d. 议价
适时﹕在订购与采购计划中要恰到好处﹐采购过早
会增加资金积压与场地的浪费﹐过慢造成停工待
料﹐所以适时的采购进料可以使生产销售顺畅﹐又
可以提高市场竞争力与节约成本。
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适质﹕采购材料的成本是直接的﹐一般老板都非常重
视﹐而品质成本是间接的﹐这是一般老板所忽略的﹐
俗话说﹕ "价廉物美"才是最佳的选择﹐所以偏重任
何一方都会增加成本。
适量﹕采购量多价格便宜﹐但不是量大就好﹐必须考
虑资金﹑场地以及周转率及成本﹐所以物料需求计划
采购必须以最经济的采购量。
适地﹕供货商要在公司附近﹐因为这样降低运费与配
合度高﹐如果无法在公司附近必须与5公里划圆以此类
推﹐才是上上策。
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2. 采购有哪些方法﹕
按采购方式可分为﹕
a. 直接采购﹕直接向物料生产厂商进行采购
b. 委托采购﹕由代理商或贸易商采购
c. 调拨采购﹕由几个分厂将过剩物料进行调
拨或支持采购
按采购政策可分为
a. 集中采购﹕由供应部统一采购
b. 分散采购﹕由各分厂自行采购
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按采购性质可分为﹕
a. 公开采购
b. 秘密采购
c. 大量采购
d. 零星采购
e. 特殊采购
f. 普通采购
g. 正常性采购
h. 投机性采购
i. 计划性采购
j. 市场性采购
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按采购时间分为﹕
a. 长期固定性采购
b. 非固定性采购
c . 计划性采购
d. 紧急采购
e. 预定采购
f. 现金采购
按采购订约方式可分为:
a. 订约采购
b. 口头电话采购
c. E-mail 采购
d. 试控性订单采购
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按采购价格方式采购﹕
a. 招标采购
b. 询价现购
c. 比价采购
d. 议价采购
e. 订价收购
f. 公开市场采购
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3. 采购交易条件有哪些?
交期地点
包装及运输方法
付款方式
品质标准
不可抗力的天灾异常处理
违约责任
诉讼地点
其它
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1. 什么是经济订购量﹕
经济订购量是指存货总成本最低情况下所订购的
批量﹐存货总成本包括哪些﹕
订购成本: 随订购量的增加而减少
a. 请购手续成本
b. 采购成本
c. 验收成本
d. 入库成本
e. 其它成本
采购数量管理
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存货储备成本﹕随订购量的增加而增加
a. 存货的品质维持需要资金的投入
b. 搬运成本
c. 仓储成本
d. 折旧与呆滞成本
e. 其它(保险费)
物料订购价格﹕在物料订购价格的情况下
经济订购量由订购成本和存货储备成本来
决定。
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2.采购品质
采购对任何供货商与下单前须说明清楚材质﹑功
能﹑规格等要求﹐不可任意与随便﹐差不多的心
态﹐而处理采购作业。
当供货商接到订单后﹐要求买方提供说明品质要
求条件时﹐买方应提供相关资料或样品给予依据。
采购对供货商过去交货品质状况要清楚﹐上一次
出状况的品质与再下单时必须注明﹐加强提醒供
货商﹐不可再犯同样的错误。
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采购对供货商可要求﹐自已无法检验的配件﹑材
料供货商要提供检验报告或品质保证书﹐以确保
品质与生产的顺畅。
供货商所交材料配件﹐无法达到公司的标准﹐但
退已来不及出货时﹐供货商必须派人前来处理﹐
及最迅速的补货﹐来达到出货准时的目的。
供货商与买家应不定期的检讨质量﹐成本等问
题﹐以迎合双赢的走势。
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3. 采购时间
采购对供货商的交期﹐应了若指掌﹐才不
会造成停工待料。
采购对供货商的备货时间要详知﹐才知如
何下单以及插单是否可行。
采购下单后﹐对交期的跟催与掌控,必须到
位。
采购购料时间,在计划生产的状况下﹐必须
依据采购方式来决定之。
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4.采购降低成本的途径有哪些?
a. 改变采购技朮
b. 寻找新厂商
c. 寻找物料的来源
d. 改变设计
e. 寻找替代的配件或材料
f. 改善加工作业
g. 标准化的进行
h. 降低维护费用
i. 改变搬运或储运的方法
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5.产品成本要从哪方面降低?
a. 设计结构的改变
b. 找寻新的厂家
c. 找寻新的客户与市场
d. 改变制造方式
e. 找寻替代品6
6.成本如何分类?
a. 按因素分类﹕物料成本﹑人工成本﹑制造成本。
b. 按产品关系分类:直接成本﹑间接成本。
c. 按业务机能分类﹕制造成本﹑管理成本﹑销售
成本。
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供应商管理的概述
供应商的分类:
一个企业的供应商有很多, 通常可以分为三类:
第一类是原材料供应商,是指本企业产品中经常使用
的原材料供应商,或策略伙伴,可称为管理型供应商,
也是如今ERP中所提的供应链的主要部分。
第二类是小额服务性供应商,是指一些小金额的固定
长期服务供应商,如食堂供应﹑电脑维护﹑设备维
护商﹑快递公司﹑办公用品供应商等,可称为服务
型供应商。
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第三类是临时性供应商,通常是指一次性供应商,
如设备供应商,可称为临时型供应商。
供应商管理通常是做第一类供应商,按供应商管
理体系去运作,进行相应的评分。
第二类供应商通常只是保存名单,选用几个相关的
供应商名单,感到当某个供应商不满意时,随时可
以更换。
第三类供应商是在需要时去联系或寻找,可以同时
找几家供应联系,然后再从几个供应商中选择其中
一个。
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供应商管理的内容 供应商管理的内容包括供应商的开发;供应商评估;
供应商联盟;供应商绩效管理等。其中供应商评选
(估)是供应商管理的重中之重。
供应商评选是要对现有供应商在过去合作过程中
的表现或对新开发的供应商作全面的资格认定。
评估供应商主要着重于对他们的技术﹑质量﹑交
货﹑服务﹑成本结构和管理水平等方面的能力进
行综合评定。供应商评选标准主要从质量控制能
力﹑财务状况﹑经营管理能力﹑员工素质﹑合约
执行能力等五个方面加以一一制定。
在本节中,对供应商的开发﹑选择﹑评估﹑认定﹑
管理一一叙述。
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1﹑供应商对企业发展的重要意义
好的供应商是公司的好伙伴,不好的供应商是公司的要害；
它有如"女人嫁错郎，男人入错行"一旦嫁错，一辈子叫
苦连天，一旦入错行，一生事业暗淡无光，相同的供应商
选对，平步青云可以大展鸿图，选择错供应商即叫苦连天，
所以我们选择供应商有很重要的意义。
一个企业的发展必须要有许多的供应商配合所组成，企业
的成功与失败，除了企业本身的体质﹑管理外，其余的都
与供应商有极密切的关系，例如：供应商的单价﹑交期﹑
品质﹑配合……等。
供方质量能力调查表
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2﹑我们选择供应商有什么重要的意义
供应商供应物料的顺畅﹕才不会造成停工待料。
进料品质的稳定:才可以提高成品的品质与交期以
及市场的竞争力。
交货数量的符合﹕才不會造成公司尾数与短裝。
交期的准确﹕可以保障公司对客戶的承诺。
合理的成本:可提高产品的竟争力。
各项工作的协调﹕可使双方配合工作順利。
所以我们选择优秀的供应商对企业是非常重要的。
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3﹑一个好的供应商应包括哪几项要点:
好的供应商﹐应有下列几个项目﹕
优秀的企业领导人:企业才能稳定成长。
高素质的管理干部:企业才会有效率与活力。
稳定的员工群体:才有良好的品质。
良好的机器设备:品质更可以保证。
良好技朮:才能使产品品质更有保障与成本降低。
良好的管理制度:才会激励员工士气。
良好的互动:可以使双方更紧密的配合。
资金状况。
供应商原料的来源。
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4 ﹑寻找供应商
在目前的市场经济条件下,供应商的寻找除比
较特殊的要求外相对较为容易,一方面可以通
过工商黄页寻找,另一方面还可以通过
Internet网络寻找,还可以通过朋友介绍。
在寻找的过程中,要注意地理位置和供应商规
模的选择,同时在寻找到合适的供应商时,还应
让供应商提供一些基本资料,以便于做一定的
筛选。
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以下是供应商的调查内容：（1）﹑管理人员水平：
管理人员素质的高低。
管理人员工作经验是否丰富。
管理人员能力的高低。
（2）﹑专业技术能力：
其技术人员素质的高低。
技术人员的研发能力。
各种专业技术能力的高低。
（3）﹑机器设备的情况：
机器设备的名称﹑规格﹑厂牌﹑使用年限及生力。
机器设备的新旧﹑性能及维护状况等。 其产品所用原材料的供应来源。
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（4）﹑材料供应状况：
其材料的供应渠道是否畅通。
其原材料的品质是否稳定。
其供应商原料来源发生困难时，其应变能力的高低等。
（5）﹑品质控制能力：
其品管组织是否健全。
品管人员素质的高低。
品管制度是否完善。
检验仪器是否精密及维护是否良好。
原材料的选择及进料检验的严格程度。
操作方法及制程管制标准是否规范。
成品规格及成品检验标准是否规范。
品质异常的追溯是否程序化。
统计技术是否科学以及统计资料是否详实等。
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（6）﹑财务及信用状况：
每月的产值﹑销售额。
来往的客户。
来往的银行。
经营的业绩及发展前景等。
（7）﹑管理规范制度：
管理制度是否系统化﹑科学化。
工作指导规范是否完备。
执行的状况是否严格。
（8）﹑供应商调查资料表1
供应商调查资料表2
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5 ﹑供应商开发的步骤：
物料分类：
搜集供应商资料：
供应商调查：
成立供应商评估小组：
调查评估：
送样或小批量试验：
比价议价：
追踪考核：
供应商之筛选：
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6﹑供应商的开发与考核
(1)﹑供应商考核的项目：
价格：
品质：批退率﹑合格率。
交期交量：交货率=送货数量÷订购数×100%
交货率越高，得分越多。
逾期率=逾期批数÷交货批数×100%，
逾期率越高，得分越少。
配合度（服务）：
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(2)﹑供应商评估主要有哪些控制要点﹕
供应商的选择条件
供应商的品质保证能力
供应商的样品品质鉴定
供应商评估内容及步骤的确定
供应商评估结论的审核与批准
合格供应商的批准
合格供应商档案的建立
合格供应商的供货情况﹐并要定期监督与考核
根据供应商定期考核情况进行优胜劣汰或辅导
监督以及发现问题的处置
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(3)﹑供应商的控制方法主要有哪些﹕
a. 驻厂
b. 定期或不定期到工厂进行检查
c. 设监督点对特殊的工序进行检查
d. 要求供货商及时报告生产状况
f. 组织管理技朮人员对供货商进行辅导
g. 进料检查
h. 要供货商提供生产日报表与检验日报表﹐
在5分钟内传真到采购部
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7、供应商管理程序(1) 目的：
开发具有竞争的协力厂商，提供适时、适量及
适价的零件，并对协力厂商的品质、交期、价
格及环境保护管理上加以考核评鉴，使协力厂
商与本公司相扶相持，共存共榮。
(2) 范围：
凡是国內外代理商、貿易商、制造商及工厂等
欲和本公司往來時都適用新厂商开发。
本公司登录合格有交易往來的協力厂商生产性
材料與委外加工厂商都适用于厂商考核与厂商
评鉴。
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(3) 权责：
申请单位：各单位认为有必要开发某家新厂商，由申
请单位(采购、品保、研发单位)填写
「协力厂商申请数据表」经主管签核后
提出申请。
评鉴小组：由采购、品保、研发等单位之主管人员所，
决定「供应商申请资料表」上的新厂商
是否需要厂商调查，另外对于厂商交货
品质不良时，再重新评鉴其交期、品质、
技术及开发能力等。
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采购单位：协助申请单位为新厂商及协力厂商之间
的连络管道及新厂商调查。
品保单位：新厂商开发时的调查、厂商交货品质的
考核，厂商交货品质不良时再重新评鉴
厂商。
研发单位：新厂商开发时的调查、厂商交货品质不
良时，再重新评鉴厂商。
财务单位：会签「协力厂商异动通知单」、编写厂
商编号。
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(4) 定义： 新厂商：指尚未与本公司有交易往来之生产材
料或委外加工厂商。
供应商(协力厂商)：指供应零件的供货商或委外加工的加工厂商。
调查：针对新厂商的制程、品质、交期、技术及设备等加以调查评鉴判定是否符合本公司标准。
考核：针对协力厂商交货情形，由采购单位提出给予厂商奖励惩罚。
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评鉴：针对调查符合之新厂商或协力厂商交
货不良情形时，由评鉴小组安排时间实
际到厂商生产工厂实地视察品质系统及
制造能力。
委外加工厂商：本公司供应零件给厂商将零
件组成半成品交给本公司。
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(5) 内容：
新厂商开发作业(生产性材料或委外加工厂商)：
新厂商之开发时机：
为求降低零件采购成本或新零件需求，降低委外
加工费用或寻求其它委外加工厂商，使本公司产
品能在市场上更具有竞争力。
新厂商在品质上、技术上、配合度、环境保护管
理或其它方面值得开发成为本公司合格厂商。
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(6) 新厂商开发目的：
当新零件提出需求而有厂商无法达到本公司
的要求，势必寻求其它提供符合本公司要求
的零件为本公司所用。
寻找价格更低廉，品质更优良，交期准确的
合格厂商为本公司所用，使本公司的产品在
市场上更具有竞争力。
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（7）新厂商的评鉴：
由申请人提出「协力厂商申请资料表」经申请单
位主管签核后送交评鉴小组。
品保、采购、研发等单位，会同去厂商评鉴，如
评鉴小组认为不必评鉴，则请厂商提供「协力厂
商申请资料表」与营利事业登记证、公司执照及
工厂登记证等影本即可不必实地去评鉴。
新厂商评鉴时需填写「厂商调查结果通知书」，
做为调查评分的依据。
新厂商评鉴之日期及交通工具等，由评鉴小组连
络厂商及品保、研发等单位订定。
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（8）新厂商评鉴结果判定：
评估新厂商在制程上、开发作业上、质量管
理上、交期上、技术上及环境保护系统上各方
面是否符合本公司的要求，填写「厂商调查结
果通知书」，经评鉴小组判定是否合格，合格
厂商再转送核决单位核示。
不同意时，则退回评鉴小组不列入本公司合
格厂商，如有需要可另行专案处理或重新厂商
评鉴。
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（9）免评鉴新厂商之条件：
国营事业
附(出货报告)贸易商及代理商
独占性或寡占性厂商
客户指定之厂商
经评鉴小组开会决定
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（10）合格新厂商编号登录：
由采购单位填写「协力厂商异动通知单」并附 上
营利事业登记证、公司执照、工厂登记证及「厂商
调查结果通知书」影本，提交财务单位，编列厂商
代号转交评鉴单位，由评鉴单位输入计算机「合格
厂商名册」内。
（11）厂商考核目的：
为求合格协力厂商不故步自封、不求进步，故对本
公司合格协力厂商的交货状况进行考核，使厂商能
自我提升追求零缺点目标。
厂商考核评分方法：
依据【厂商考核评分基准】。
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（12）厂商考核方式：
厂商考核方式依据进料检验所针对厂商每批进料
检查所得到的资料每月提出一份「协力厂商品质
评分月报表」提供给采购，采购依此数据决定厂
商之考核。
如果是属于处罚性则将内容传真给厂商，请厂商
确认后签回，如果有异议则向采购反应，经双方
同意修正内容后确认签回，如厂商不肯签回，则
以减少订货量或取消新零件报价方式处理。
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（13）厂商评鉴目的：
协力厂商交货时，在品质、交货及配合度等作业上
常出问题，以致影响本厂产品之顺利产出时， 所进
行之评鉴。
（14）厂商评鉴单位：
由相关单位主管授权部门工程师，并成立评鉴
小组至该协力厂商处进行品质辅导评鉴作业
评鉴日期、地点及交通工具由品质辅导评鉴
人员通知该协力厂商
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（15）厂商评鉴周期：
定期之评鉴：协力厂商之定期性评鉴至少一年实施1
次。
不定期评鉴：厂商有重大品质异常及突发状况时，于
定期性评鉴外增加评鉴次数。
（16）厂商评鉴方式：
由品保单位依据「协力厂商品质评分月报表」，以E
级厂商为辅导对象，由品保人员或工程师至该协力厂
商处进行品质提升辅导作业。
厂商评鉴为针对其进料检查、制程上、作业性、物料
存放方式、环境保护、出货检查、研发能力及技术能
力等各方面加以评核鉴定，找出问题点提出解决方式，
请厂商加以改进。
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（17）厂商评鉴处理：
评鉴人员将评鉴结果登录于「厂商调查结果通知
书」，找出问题点并提出解决方针供相关单位参
考，并督促厂商加以改进。
（18）供应厂商资格取消：
如评鉴结果厂商能配合本公司改善，经评鉴 小
组核示后继续和厂商往来。
如评鉴结果厂商无法配合改善，或多次辅导厂商
请其针对问题点改善，厂商无法配合改善，由需
求单位提出交评鉴小组决议，经评鉴小组裁决为
不合格厂商须取消其供应资格，再呈交核决单位
签核后生效。
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（19）相关文件：
协力厂商申请资料表
协力厂商异动通知单
厂商调查结果通知单
合格厂商名册
供应厂商协调评分表
供应厂商定期考察表
厂商品质评鉴通知单
厂商评鉴报告
供应商考核记录表
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感謝指教