文|春尽安
编辑|文知远
一、非财务指标分析
（一）市场情况
在中国的零售业中，苏宁易购占有很高的份额。
2010年之前， 苏宁易购和许多同类企业采取盲目扩大实体门店的方式 ，不断拓宽自身销售渠道，以期提高市场占有率。
对苏宁易购进行分析发现， 在实现网络化发展以前，主要凭借增加实体门店总数的方式提高获利水平。
但从2010年开始，电商迅速崛起，实体门店的销售受到重创。
大部分零售业急于改变传统发展模式，在2010年，苏宁易购成功上市，由此可见，其决定对自身发展模式进行转型。
苏宁不仅坚持过去的实体门店销售模式， 而且在进入网络时代后着手构建全新的在线销售平台。
在构建线上销售平台之后， 迫切需要提供线上售后服务，完善物流跟踪系统。
但从2014年实施的股权激励计划可知，这两个模式没有实现均衡发展，为提高收益，企业不得不运用售后回租方式，大量销售实体门店。
但企业无法长期通过这种方式获得利润，从实质来看，企业业绩不增反减，对2014年实施的股权激励计划进行分析发现。
仅有利于高层管理人员做出多元化的决策，对企业长期发展不利。
对2015年实施的员工持股计划进行分析发现，企业已经制定了明确的目标，即紧跟时代发展脚步，同时不断提高销售总额，不断开设云店，及时改变一部分对企业发展造成负面影响的决策。
在2016年至2018年之间，苏宁易购通过创新形成了“互联网+云店”的模式。
在此期间， 不论实体门店还是云店总数都大幅增加，直到2019年门店数量下降。
但是在采取股权激励措施的过程中，涌现大量电商品牌， 整个电商市场鱼龙混杂，为提高市场占有率，苏宁并没有停止价格战。
因此，对财务指标进行分析，发现苏宁业绩不容乐观。
尽管激励计划促使高管为促进企业未来发展采取大量应对措施。
但此类措施在实际发展过程中却尚未显示出它的优势。
（二）人员流动性
对苏宁易购发展历程进行分析可知，在2008年以及2010年， 企业实施股权激励计划以后，人才流失问题十分严重。
最具代表性的是2008年末企业核心技术部门、连锁发展中心主任选择转职万达，导致苏宁易购核心SAP项目明年出现人员动荡，损失近20人。
2010年， 采购部的高级管理人员，作为苏宁易购的核心员工，爆发受贿丑闻。
2010年年末， 激励对象中有4位高管选择离职。
由报告不难发现，到2012年为止，苏宁易购共持有903万份到期股票期权。
2013年增至1340万份，2014年增至1736万份，占总体规划中已发行股票的比例越来越大。
2010年股权激励后，仍然存在持续的人才流失。
2015年， 苏宁易购超市总负责人因为薪资问题选择离开，并且入职中百集团；
随后企业运营部执行总裁也因为薪资问题选择离职｡
高管在经历股权激励之后仍然选择跳槽 ，由此可见股权激励计划是并没有留住人才。
公司想通过实施股权激励获得良好发展，这就需要有能力的关键人才愿意留在公司，为公司贡献力量。
但是通过上述资料，可以发现苏宁人才流失严重， 得到股权激励的职工并未与公司共进退，而是纷纷跳槽。
这让苏宁人员动荡， 这样的环境员工当然无法专心工作，人力成本增加，由此损失巨大。
人力资源的重要性毋庸置喙，舒尔茨说过，其他的任何物质资本都低于人力资本带来的价值。
失去的人才也会随之流失其已经形成的市场和资源，这对苏宁发展极其不利。
以上分析说明苏宁易购的股权激励在吸引人才方面并没有见效，存在一些问题。
二、苏宁易购股权激励实施效果评价
（一）有效方面
（1）建立科学的发展规划
苏宁易购在2007-2020年这段时间一共实施了6次股权激励， 可以看出股权激励是苏宁比较认可的激励办法。
在此期间，通过减少店面，企业不断探索发展方向，在市场环境和社会发展的趋势下选择了互联网+云店的销售模式。
实现了从线下零售企业到线下与线上相结合的大型电商企业的转变。
通过顺应时代发展，企业不断壮大，可见正确的股权激励方案能够帮助企业明确定位，确定发展的大方向，在目标明确的前提下稳步向前。
七十多年的历程中，苏宁易购不断拓展自己的业务领域， 在互联网时代主动实施的股权激励计划，调动员工积极性，着眼企业长远发展。
在2007年第一次股权激励计划因不满足证监会行权条件而失败后，2008年开启的第二次股权激励计划也因全球金融危机而告终。
时隔两年，2010年第三次股权激励计划虽然进入行权阶段。
但是行权价格差距大，激励对象不行权最终也宣告失败。
通过对财务指标分析发现，2014年至2018年的第四次至第六次股权激励计划的市场反应积极，效果较好。
从盈利能力方面来看， 苏宁易购2015年、2018年实施的激励计划相比于2014年的激励计划对公司盈利能力的影响更为深远；
在营运能力和发展能力方面，三次股权激励计划对苏宁易购的短期经营能力和发展能力有一定的影响，从长期来看没有起到显著的激励效果；
在偿债能力方面，苏宁易购的偿债能力总体上十分稳健， 实施股权激励计划对偿债能力发挥明显的作用。
基于非财务指标的实施效果分析，在市场情况方面，苏宁易购的市场规模不断增加，总体保持稳定增长；
在核心人才流失方面，股权激励期间离职率并没有呈现下降趋势；
综上所述，除了前三次失败的股权激励计划外， 2014年、2015年和2018年实施的股权激励方案对苏宁易购均产生了一定正向作用。
特别是2018年员工持股计划激励方案的效用更好，为公司经营发展起到了良性循环。
（2）改善财务状况
苏宁之所以实施股权激励计划就是为了提高获利水平，加快资金周转速度 ，通过员工持股计划筹集资金，以偿还*款贷**和进行金融投资。
为了提高公司的商业信用和未来的融资能力，可以通过增加总资产和净资产规模的方式来增强公司的资本实力。
增加其他融资渠道、投资伙伴，降低了公司的财务风险 ，使公司的财务结构更加合理。
从2014年到2020年公司的财务绩效数据变化幅度较大，同时在后三次股权激励计划当年2014年、2015年和2018年，公司盈利能力、营运能力和偿债能力都呈现不同趋势上涨。
这三年绩效指标的数据增长是源自于公司实施的第一、二、三期员工持股计划 ，其中在2014年和2015年这两年时间里。
由于公司初步并连续实施员工持股计划，使这两年的短期财务绩效明显高于2013年的整体水平，2016到2017年公司的短期财务绩效也相对增长。
但增长速度有所放缓。
直到2018年受 第三期员工持股计划营业收入目标的激励，公司的盈利能力、营运能力等达到近些年的峰值。
这就说明公司实施的三期员工持股计划，在短期内对公司财务绩效产生一定的积极影响。
（二）存在问题
（1）行权条件缺乏灵活性
对2010年实行的股权激励方案进行分析发现，其中规定有效期是五年。
但是行权条件之中，前面4年都选择净利润增长率以及主营业务收入增长率进行评估。
通过分析可知，苏宁易购设置的行权条件比较严格， 主要是由于政府颁布“家电下乡”政策，对苏宁来说是前所未有的发展机遇。
但历经2年发展，我国城镇化进程取得较大成效，企业无法再享受政策红利。
尤其是互联网经济发展极为迅速， 越来越多的传统零售业凭借价格战提高市场占有率 ，对苏宁易购的主营业务收入以及利润都造成重大影响。
与此同时，天猫和京东为抢夺市场份额开始实施价格战策略。
这就导致2013年以及2014年， 苏宁易购不论是净利润增长率还是主营业务收入增长率都大幅下降 ，最终不符合行权条件，结果就是激励计划失败。
这一次激励计划持续五年，确定行权条件时没有充分考虑政策因素，制定的行权条件过于严格。
没有准确预测外部环境变化，制定的行权条件和企业发展战略不相符。
对行权条件进行分析可知，在外部环境发生变化时不具备较强的灵敏性。
在经济下行或政策红利消失的情况下，将导致行权条件无法发挥激励作用。
（2）人才流失严重
这一次股权激励不符合公平性原则，主要是因为企业薪酬委员会的负责人是决策者任命的，在制定考核指标的过程中，没有选择量化指标。
考核过程中主观性较强，促使绩效考核过程中有违公平性原则， 导致行权指标考核不被认可。
总体而言，苏宁易购的六项股权激励计划中，前三项计划失败，后三项虽然顺利实施。
但是效果不佳， 业绩没有提升到预期目标，也没有解决关键人才离职问题。
苏宁的股权激励计划存在不足之处，非财务指标方面的考核方式不够全面，考核制度对激励对象的激励与约束效果不明显，没有实现员工对公司的依赖。