时至1987年，华为创立之初，只是一家规模较小的贸易公司，其主要业务仅限于代理销售一些消防设备和电子元器件。
然而，一次偶然的机遇让华为发现了一项“巨大”的商机！这个商机便是电子交换机！
为何选择从事这一领域呢？原因十分简单，电子交换机产品利润可观，市场广阔，前景看好，因此华为决定自行涉足生产。
然而，作为一家贸易公司，华为并未拥有相关的人才。尽管后来任正非找人进行研究长达数月，却未见起色。
就在任正非陷入困境之际，负责该项目的郭平告知他，有一位名叫郑宝用的同学。据郭平所言，郑宝用聪慧过人，若能邀请他主持研发工作，必定事半功倍。
然而，那时的郑宝用刚刚考入清华大学攻读博士学位。如今希望他放弃学业，前往一家名不见经传的民营小公司工作，他又怎会轻易答应呢？
倘若我们并未得知华为现今的巨大成功，或许对郑宝用是否会接受任正非的邀请感到怀疑，因为这样一位高度优秀的人才无论走到哪里都备受追捧。即便他不选择加入大型国有企业，也不太可能会考虑加入当时规模还很小的华为。
然而，任正非并未轻易放弃。他相信可以试一试，毕竟招揽人才并非仅仅依赖金钱或公司规模，只要公司具备良好的价值观和愿景，员工就值得为之努力奋斗。
后来，任正非前往北京出差时，专门去找了郑宝用！
刚见面时，任正非便开始向郑宝用讲述中国通信设备市场“七国八制”（指外国企业占据主导地位，中国企业处于劣势）的困境。
当时的中国通信设备市场被七个发达国家的产品所瓜分，这些产品之间又缺乏互联互通，给用户带来了极大的不便。
面对这一局面，任正非开始引导谈话进入正题，对郑宝用说道：“我来找你，是想与你一同开展一项伟大的事业，让中国人都能够使用我们自己的产品，将世界强国赶出中国市场。”
随后，任正非继续说道：“一旦你加入华为，我会直接任命你为总工，负责整个企业的产品研发，你的基本薪酬也将享受公司的最高水平！”
任正非的招揽方式确实非常独特，他运用了一套巧妙的激励组合拳，将原本看似不可能的事情变成了可能。
郑宝用当场决定加入华为，事后他带领团队不到两年的时间就成功推出了华为自主研发的第一款产品。
这个故事也向我们阐明了一个道理：对于真正的人才，激励方式不应该以物质为先导，而是应该以愿景和使命为先导，物质激励只是作为保障的补充。在激励的过程中，步骤的先后顺序千万不能颠倒。
因为真正的人才并不只看重金钱，如果他们只看重金钱，就不会选择加入小公司。
他们所追求的是一个能够帮助他们成长、展望未来的公司，而这样的公司必须具备崇高的使命和远大的愿景。
确实，在一些公司中，采取简单粗暴的砸钱方式来激励员工的做法并不是最有效的。如果仅仅是雇佣兵模式，只有给钱才能激励员工去战斗，那么员工们的关注点就会集中在金钱上，没有人会真心投入到工作中。
而当面对强大的竞争对手时，这样的团队的战斗力也会受到限制。
在具体物质激励时，企业管理者确实需要注意以下两个方面：
首先，确保公司的考核标准与企业文化、价值观一致。激励制度应该与公司的核心价值观相契合，以确保奖励与公司的长期目标和价值观一致。这样可以保持员工对公司的认同感和归属感，使他们认可激励制度的公平性和合理性。
其次，管理奖金时要与员工的期望值相匹配。奖金与员工的期望值之间的差距对激励效果具有重要影响。如果奖金高于员工的预期，激励效果会好，员工会感到满足和激励，进而激发更高的工作动力和积极性。相反，如果奖金低于员工的预期，激励效果就不好，可能导致员工的不满和*制抵**情绪，甚至减少工作动力。
在设定奖金时，了解员工的期望和价值观非常重要。通过有效的沟通和了解员工的期望，管理者可以根据实际情况调整奖金水平，使其与员工的期望相匹配。这样可以增强激励的效果，并提高员工的工作动力和满意度。
总之，确保奖励与员工的期望值相符合，以及与企业文化和价值观一致，是物质激励的关键要素。这样可以营造积极的工作氛围，促进员工的投入和表现，对公司的长远发展有着积极的影响。
或许你又要问：那应该怎么样管理这样所谓的“期望值”呢？
华为在管理员工的期望值上采用了一种高目标设定的策略。
通过将员工的目标设定得相对较高，华为在实际操作中确保了大部分员工能够达到或接近自己的目标，并享受相应的奖金激励。这种做法使员工感到一种“负罪感”，因为他们明白自己并没有完全完成任务却获得了奖金。这样的情况下，员工会感到愧疚，同时也会激发他们的进取心和动力，希望在下一次任务中更好地完成目标。
相比之下，如果目标设定得过低，员工很容易完成任务，这会导致一种错觉，让员工认为自己很能干，从而提高了他们的期望值。
作为创业者、公司管理者或普通员工，这种高目标设定的管理模式值得学习。它提醒我们在设定目标时要挑战一些，让员工有追求和成长的空间，同时也要确保目标的合理性和可实现性。通过设定适当高的目标，可以激发员工的潜力，促使他们更加努力地工作，为公司的发展做出更大的贡献。
然而，管理目标并不仅仅是设定高目标，还需要关注员工的能力和资源支持，提供必要的培训和支持，确保员工有能力完成目标。另外，公司的价值观、文化和激励制度也需要与目标设定相一致，形成一个有机的整体。
总而言之，华为的高目标设定管理模式为我们提供了一个思考和借鉴的方向，同时也需要根据具体情况进行调整和适应。