本周上半周我在某企业参与其“十四五”战略修改汇报会，期间，客户董事长指出他最近一段时间发现行业变化远比他过去预估的要更糟糕一点，包括一些地方政策的出台和调整，也更不利于客户所在的行业及企业，他进一步提出要尽快形成公司业务增长的第二曲线的专项工作举措。
按过去这家企业的决策程序，通常决策者有这样一个观察后，要经过一段时间的论证，再进一步布置形成公司内部的某项任务或行动指引，而这一次似乎和过往不同，客户领导在会上提出这一思考后，立即就布置战略规划部门着手研究加快推进新业务的关键举措和抓手，并且要求战略规划部在两周内完成相关工作材料初稿。
2023年行至年中，近段时间很多企业都在总结上半年工作和展望下半年，我听到很多的声音都是“希望在下半年”，这大概也是很多企业上半年业绩并不理想的具体写照，据我的了解，大部分企业，今年上半年的业绩都比较惨淡，有些企业是新签合同额不好，有些企业是生产效能低下，而最普遍的共性问题是，大部分企业上半年的回款都极不理想。开年以来，降薪裁员的消息已司空见惯，而最近有的企业已经开始停工停产，只怕这开了一个不好的头。
很多企业在做战略规划的时候，通常追求的是四平八稳、面面俱到的战略规划，毫无疑问，这样的战略风险性低，而且是在照顾和平衡企业大多数人的想法和利益。最近，我们在协助客户制定战略规划时，有一个共识：战略就是用有限的资源去赌不确定的未来。在这样共识的基础上，我们开始思考企业如何将有限的资源投入到最可能产生回报的地方，所谓“力出一孔，利出一孔”。
在我看来，在某一个地方先找到*局破**点，是当前企业开展“十四五”战略规划中期评估与修编的关键，在当前环境普遍不如预期的大背景下，战略修编最忌讳的是“眉毛胡子一把抓”，这样一来，很可能最后啥也没做成。
很多企业决策者接受这样的想法，但是往往很难在公司层面形成“力出一孔”的决心，有些领导会认为这样的方式太有赌性了，缺乏安全感，而有些领导者会认为这是矫枉过正的表现，由过去全面的、稳步的推进工作，到现在主抓一个，比较冒进，这并不符合企业一贯的管理文化。
如果说“协同作战”是企业组织管理的重点，那么在当前背景下，这比以往任何时候都显得尤为重要，过去市场环境比较好，很多行业都处于卖家模式，这就使得很多单打独斗的小个体在行业内，在市场中往往也能够获得很好的经营市场。以我经常服务的设计企业为例，很多企业都是由若干个规模不一的生产所组成，这些所大的有几十上百个人，小的三五个人，共同点是他们基本都能够对外承接到业务，而当前环境下，小所的生存压力越来越大，客户对企业综合实力的要求越来越高，问题来了，如何强化这些所的协同作战能力？很多企业实际上没有找到破解的方法。
早年，华为也面临这样的问题，业务团队之间基本上是各自为阵，独自作战，协同性极差，华为人力资源部了解到这一现象后，调整了公司绩效考核，其中一条是要求所有的业务中层必须要加强“协同合作”，相互对参与方的协同行为做绩效评价，权重为50%，这个政策出来后，有人抗议——50%的权重太高了，任正非当时给出的回答是，如果你们协作了，明年公司可以把权重调整为20%，甚至更低，但是如果还是不协作，明天我们会把权重调整到80%……任正非进一步总结说：矫枉必须过正。
很多企业在改革的时候，总是不痛不痒、按部就班地做一些调整，以期管理对象“良心发现”而获得一个好的结果，事实上，我们做了太多这样的工作而最终不是不了了之，就是失败告终。以我常年为国有企业设计激励约束机制的经历为例，“干部能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低”是国企一直在努力构建的“三能”机制，出发点是希望不断打破“大锅饭”管理机制，激励企业的活力。
而实事上，很长一段时间以来，在国企内部真正构建好“三能”机制的企业并不多，比如很多企业的干部根本就是能上不能下，还有很多企业人员的薪酬也铁定是能多不能少，最近有家国有企业因为经营效益不好，计划全体降薪，就这个事他们开了个职代会，结果是全体职工代表反对降薪……
前些年，我服务了一家国有企业，主要任务是优化客户公司内部的激励约束机制，在项目启动前客户董事长和我深度的沟通了一次，明确了他此次改革的几年关键点，他很直白地和我讲，只要这几个关键点完成了，其他的都好说，这几个关键点总结起来就是一句话：正激励骨干人员，负激励躺平的人，不激励不劳面获的人。我们大概花了8个月时间设计了整套方案，方案一执行，过去那些躺平也拿高收入的人其收入马上腰斩，一年执行下来，当事人如果继续躺平，第二年开始就只能拿当地最低工资标准，当时看来，阻力很大，但实际上，这几年整体执行下来，效果很好，关键是获得正激励的人都看到了希望，形成了良好的激励能干者、激励奋斗者的良好文化氛围。
过后，我和客户一并复盘这个项目，最关键成功经验是，我们狠狠地激励了骨干人员和大幅度的打击了躺平的人，我记得当年在做薪酬测算时，有一个岗位的年收入大概在15万左右，按我们新规则测算，年收入直接降到7万，我当时很不安，认为这么大幅度的降薪不合理，客户领导直接回复：这就是我们要负激励的人。
矫枉过正原意是指为要把弯曲的东西扭直，却弯过了头，结果又弯向另一方，比喻纠正错误或偏差超过了应有的限度。而事实上，在改革中，秉持矫枉过正的理念往往比“小心翼翼”见效更快，尤其是在当前这样充满不确定性的环境里。
三年前，我协助一位新上任的国企业领导开展其企业中长期战略规划，当时我们大的逻辑是要全面铺开，因为这个领导非常年轻，用他的话讲，就是要下一盘大棋，所以无论是业务布局、还是市场开拓、或者是区域机构的设置等，我们都做了很多谋划，实际上也获得了他的上级领导的认同。
今年上半年换届时，这位领导被无情地更换了，就是没有连任，并且被集团调到其他公司去了，那也就是说尽管做了很大的布局，但是成效太慢，上面不愿意等了，而关键的是上面对他不那么有信心了，事实上，战略规划制定的过程中，我们也探讨过应该要做出一些显性的阶段性改革成果，而因为种种原因，我们还是选择了大布局。最近我在他任职的新企业里见到他，他比较无奈地和我讲，过去三年还是布局得太大了，末了他还充一句，实际上现在新上任的领导正在摘他当初播种的果实。
改革过程中，大部分人的想法是求稳，但事实上，太过求稳，肯定会失去效率和效果，太过小心翼翼往往也是资源投了一堆，所有人也都折腾了圈，而实际上收效甚微 （原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。