国企职场最常见的工作就是请示汇报，如何高效简洁的汇报是每一个国企职场人必学的技能。学会汇报的第一步就是弄懂问题、分析问题，笔者在国企办公室工作近10年，汇总整理了常用的五十种管理汇报工具，文字与图片的有效结合，快速分析问题的利器。请诸君参考借鉴，大家可根据汇报问题的类型有选择的看。

一、安索夫矩阵

二、ADL 矩阵

三、安迪·格鲁夫的六力分析模型

四、波士顿矩阵

五、标杆分析法

六、波特五力分析模型

七、波特价值链分析模型

八、波士顿经验曲线

九、波特钻石理论模型

十、贝恩利润池分析工具

十一、波特竞争战略轮盘模型

十二、波特行业竞争结构分析模型

十三、变革五因素

十四、策略方格模型

十五、CSP 模型

十六、创新动力模型

十七、大战略矩阵

十八、定向政策矩阵

十九、服务金三角

二十、盖洛普路径

二十一、高级 SWOT 分析法

二十二、供应和需求模型

二十三、岗位价值评估

二十四、规划企业愿景的方*论法**框架

二十五、核心竞争力识别工具

二十六、竞争战略三角模型

二十七、绩效棱柱模型

二十八、竞争优势因果关系模式

二十九、利益相关者分析

三十、六顶思考帽

三十一、麦肯锡 7S 模型

三十二、麦肯锡三层面理论

三十三、麦肯锡七步成诗法

三十四、PEST 分析模型

三十五、企业素质与活力分析

三十六、GREP 模型

三十七、 人才模型

三十八、SIPOC 模型

三十九、信息价值链模型

四十、战略钟模型

四十一、战略地图

四十二、管理要素分析模型

四十三、重要性-迫切性模型

四十四、知识价值链模型概述

四十五-四十九、组织结构模型

五十、综合战略理论

一、安索夫矩阵

策略管理之父安索夫博士于 1975 年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以 2 X 2 的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：

1、市场渗透（Market Penetration）2、市场开发（Market Development）

3、产品延伸（Product Development）4、多角化经营（Diversification）

二、ADL矩阵

Arthur D. Little 的ADL 矩阵，即：生命周期组合矩阵，是一项投资组合管理方法。ADL 矩阵是著名的咨询管理公司阿瑟·D·利特尔公司(ADL)20 世纪 70 年代提出ADL 矩阵。它把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合。特别地,它集中于:业务市场成熟阶段—从一个年轻和快速增长的业务市场到一个成熟和衰退的业务市场。竞争地位—从一个不占主导地位并能控制行业的公司到一个较弱、勉强能生存的公司。例如,如果一个公司业务处于一个成熟市场的强大地位,那么矩阵的战略逻辑就会建议它:寻求成本领先,或更新它的核心战略,或在竞争中进行差异化,同时与企业一起成长。因此如果存在该业务和竞争联合的其他战略选择并且它们与上述的一条不符就应该摒弃它们。然而,当发生重大的技术变革和营销攻击时,这种分析是有缺陷的。

根据企业所处于的产业生命周期及相应的企业竞争地位的不同，形成以下矩阵图，（行业生命周期阶段图）

三、安迪·格鲁夫的六力分析模型

六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。

他认为影响产业竞争态势的因素分别是:

1. 现存竞争者的影响力、活力、能力；

2. 供货商的影响力、活力、能力；

3. 客户的影响力、活力、能力；

4. 潜在竞争者的影响力、活力、能力；

5. 产品或服务的替代方式；

6. 协力业者的力量。

透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。

四、波士顿矩阵

波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG 矩阵。该方法是由波士顿咨询集团在上世纪 70 年代初开发的。BCG 矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种 2 维的矩阵图上，从而显示出哪个 SBUs 提供高额的潜在收益， 以及哪个SBUs 是组织资源的漏斗。BCG 矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG 的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG 矩阵区分出 4 种业务组合。

1、 问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）

2、明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）

3、现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）

4、瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）

五、标杆分析法

标杆分析法/基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking 是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施 benchmarking 的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。

一般来说，对竞争对手所做的benchmarking 主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。benchmarking 的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理（规划、组织）。

六、波特五力分析模型

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80 年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：

七、波特价值链分析模型

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

八、波士顿经验曲线

波士顿经验曲线又称经验学习曲线、改善曲线。经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。 学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念出自英语谚语：“实践出真知”。960 年，波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）首先提出了经验曲线效应（Experience Curve Effect）。亨得森发现生产成本和总累计产量之间存有一致相关性。简而言之，就是如果一项生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降低。 每一次当产量倍增的时候，代价值（包括管理、营销、分销和制造费用等）将以一个恒定的、可测的比率下降。此后，研究人员对各个行业的经验曲线效应进行了研究，发现下降的比率在 10%至 30%之间。

九、波特钻石理论模型

“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：

• 生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

• 需求条件――主要是本国市场的需求。

• 相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。

• 企业的战略、结构、竞争对手的表现。

波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。

十、贝恩利润池分析工具

美国贝恩管理咨询公司（Bain & Company）的两位咨询人员，奥里特·加迪什(Orit Gadiesh) 和詹姆斯·吉尔伯特(James L. Gilbert)在 1998 年 5 月号的《哈佛商业评论》上， 发表了一篇名为《利润池：战略新视角》（Profit Pools：A Fresh Look at Strategy）的文章，为利润池做了如下定义： 在行业价值链上，行业在各个环节所赚取的利润总和。 那些视角独特的公司，最容易掘取到行业内的高额利润。Orit Gadiesh 和James L. Gilbert 的利润池理论是一项帮助公司经理们聚焦利润增长而非营业收入增长的战略模型。 藏于其后的管理思想是， 制订公司战略时，很多管理者只关注营业收入的增长，因为他们想当然地认为利润会随之而来。但是这种制订战略的方法是极其危险的，今天深深的收入池完全有可能变为明日的枯池。为了制订出带来高利润的战略，管理者必须越过收入视角，深入了解本行业利润池的真正形态。

尽管概念简单明了，但利润池的结构通常却错综复杂。价值链上某些细分市场的“池水”会比另一些细分市场深，就是在各个细分市场内部“池水”也深浅不一。各个细分市场的利润率有可能因客户群体、产品种类、区域市场或分销渠道的不同而大相径庭。 此外，一个行业的利润聚集模式通常与收入聚集模式也迥然有别。

十一、波特竞争战略轮盘模型

竞争战略轮盘，是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一个简单轮盘来阐明的工具。轮盘中心是公司的总目标，也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。辐条处理用来达到这些目标的主要经营方针。在轮盘的每一栏目下，应当根据公司的活动筒要说明在该职能范围中的主要经营方针。

根据企业业务性质的不同．管理层在阐明主要经营方针时会或多或少会加入些特色。这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导公司的整个行动。正如一个车轮，辐条(方针)出自又反射回轮盘中心(目标)，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。

迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中谈到的“竞争战略轮盘”（见下图）。他认为，竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到他们而寻求的途径（政策）的结合物。“竞争战略轮盘”的轮毂是公司的总目标，辐条是用来达到这些目标的主要经营方针。这是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一简图统一阐明的工具。

十二、波特行业竞争结构分析模型

迈克尔·波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：

1、分析确定五力中影响企业成败的关键因素，

2、企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。

行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一问题的工具之一，行业竞争结构分析模型，它是一个统计表格，表格的左边是五种竞争力量及其各自包括的若干内容的陈述，右边是对这些陈述的态度，企业决策人员可以根据自己的态度打分。坚决同意：1 分，一般同意：2 分， 不同意也不反对：3 分，一般反对：4 分，坚决反对：5 分。

每一类关键因素最终得分是按以下公式计算的： 每一类关键因素最终得分=∑五力量分析得分

每一个利益相关者的得分多少说明了该相关者对企业成功重要性的影响大小。某一陈述或项目的得分越高，就说明这个问题应该尽快解决或认真对待，这个模型可供高层管理者个人和集体应用。

十三、变革五因素

变革五因素工具是战略学家安德鲁 M.佩蒂格鲁和费普提出来的，他们通过对美洲虎汽车公司、朗文公司（Longman)、Holl Samuel 商业银行和英国保诚集团(Prudential)的研究，发现成功的战略变革需要五个相互联系的因素。如下图 所示。

十四、策略方格模型

若一资讯系统能提高企业对外竞争力或提供企业新的竞争方式，则称此资讯系统对其组织有策略性影响力。McFarlan 和McKenney 是最早在文献中提出应用资讯科技于组织中的学者， 其依现有资讯系统对组织的策略性影响力及规划中的应用系统组合对组织的策略性影响力，由此两个维度区分了四种不同的资讯类型，称为策略方格理论。策略方格理论将组织信息系统定位成四种类型，工厂型（Factory）、支持型（Support）、策略型（Strategic）、扭转型（Turnaround）。借此来定位不同企业信息科技策略应用的方向。

1、工厂型：目前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影响程度低。也就是说：此时若没有信息系统企业将无法运作，然而，信息系统却不能提供未来的竞争优势。譬如汽车厂的自动化控制系统，现在很重要，未来尚未看到重要度，或像是便利连锁店的POS 与企业采购电子化，都是目前便利商店存活的要件，但是未来的加值方向还不清楚，随时要注意新技术所带来的机会。在未来便利连锁店的发展上，也有人建议将范畴扩大，如将电子化的影响延伸到上、下游，取得未来电子化的策略价值。

2、支持型：目前的信息系统对策略之影响程度低，而规划中的信息系统对策略之影响程度也低，此时的信息系统对企业而言，可称为支持型。支持型的信息科技的脚色，在后勤支持，此时系统的稳定与速度是最重要的考量。信息系统的角色，在支持传统数据处理应用，并非重要的关键作业，更不能提供未来的竞争优势。譬如许多传统产业，信息科技的作用在后勤支持，首重系统的稳定与效能。

3、策略型：目前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影响程度高，此的信息系统对企业而言，可称为策略型。信息系统可能影响现有的竞争策略和未来的策略，信息系统能提供策略上的竞争优势。像是金融业者，目前信息科技很重要，随着科技的创新与竞争，未来策略价值的重要度更高。企业的策略在强调整体资源的综效、高阶主管也应该积极的参与。

4、扭转型：目前的信息系统对策略之影响程度低，而规划中的信息系统对策略之影响程度高，信息科技的角色，是由支持型到策略型的一个过度阶段。组织已有支持型的信息系统，但正试图找寻策略运用的机会。此时的策略重点在服务，留住忠诚客户，将实体客户转成电子商务客户、或是利用电子商务，服务现有客户。

总而言之，不同产业有着不同的电子化策略。有人提出支持型重点在效率速度与稳定性； 扭转型重点在留住忠诚客户的服务；策略型重点在结合各项资源的综效；工厂型的重点在范畴扩大。

十五、CSP模型

CSP，即企业社会绩效(Corporate Social Performance,CSP),上世纪 70 年代初，在社会议题管理领域，特别是在企业应当承担何种社会责任的讨论中，两派观点针锋相对。一方是获得诺贝尔奖的美国著名经济学家密尔顿·费里德曼，他代表了经济学的传统观点，即认为企业的唯一责任是为股东创造利润；而另一方，在沿袭霍华德·博文于 1953 年在《企业家的社会责任》中所提出的“企业应该自愿地承担社会责任”的观点后，学术界和企业界开始接受这种超出经济责任外的社会责任意识。但究竟企业社会责任的定义、内涵和范围是什么，以及如何实施企业社会责任仍存在众多观点，一些研究者开始试图用不同的概念来说明，公共责任、企业社会绩效(CSP， corporate social performance)、经济伦理、社会回应(social responsiveness)和议题管理等概念开始出现，但这些不同的概念或观点仅仅反映了企业社会议题管理或企业与社会关系的某个层面，部分学者认为需要通过发展出一个模型框架来整合上述观点，以帮助人们全面认识企业所应承担的社会责任，以及如何实施和评价这些责任，企业社会绩效理论及其模型就是在这种背景下产生的。

十六、创新动力模型

创新能使产品、市场、生产程序超越目前边界和能力，创新是新思想的产生和开发，创新也为企业提供了在竞争中领先的条件。创新给战略带来三种无价的财富：一是实质性的未来增长； 二是竞争优势；三是超越主要竞争对手的能力，甚至超越占支配地位的竞争对手的能力。创新不是无风险的。如果创新取得了成功，回报就相当可观。创新动力模型如图所示，其中两个动力同时也是检验创新成败的标准。

十七、大战略矩阵

这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森（A. A.Thompson. Jr.）与斯特里克兰(A. J. Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择， 其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。

十八、定向政策矩阵

定向政策矩阵(DPM)是由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合， 并采取星级评定的方式尽可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。

如下图所示，该矩阵是—一个三乘三矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；每一项业务的定位都采用了一些变量，方法类似于通用电气公司的竞争地位一—市场吸引力矩阵。壳牌集团采用的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也广泛适用于任何多元化客户。当可以界定某一特定地域时，对于大多数化工产品来说，把经济共同体作为市场是非常有利的，因为化学产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投资的目标跨度被视力有效的预测标准， 它是以业务的增长率以及新增投产的提前时间为基础的。

十九、服务金三角

“服务金三角”来源于美国服务业管理的权威卡尔·艾伯修先生。他是在总结了许多服务企业 管理实践经验的基础上提出来的，它是一个以顾客为中心的服务质量管理模式，由服务策略、服务系统、服务人员三个因素组成。这三个因素都以顾客为中心，彼此相互联系，构成—个三角形。

这一构图指出了服务企业成功的最基本要素，现在已成为服务业管理的基石。通过服务金三角概念可知，除公司面对顾客所进行的营销策略外，由于员工在提供服务予其顾客时，无形中会流露出个人对公司与工作职务上的认同，表现为一种服务热诚，故员工其实也扮演着营销者的角色。

二十、盖洛普路径

盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩---公司整体增值---之间的路径。无庸讳言，对上市公司而言， 对此的最佳评测无疑是股票增值。

二十一、高级SWOT分析法

SWOT 分析法是通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司的市场营销方法。但是，当你逐步领会SWOT 分析法的时候，你会发现它有许多的局限性。高级 SWOT 分析法将会使你弥补这些局限。在运用SWOT 分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT 分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT 分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT 分析法得到解决。POWER 是个人经验（Personal experience）、规则（Order）、比重（Weighting）、重视细节（Emphasize detail）、权重排列（Rank and prioritize）的首字母缩写，这就是所谓的高级SWOT 分析法。

二十二、供应和需求模型

供应和需求是经济运行中的重要组成部分，它主要描述顾客和生产商之间的相互作用。这个管理模型中的基本因素是供应曲线（supply curve）、需求曲线（demand curve）、均衡价格（equilibrium price）、均衡数量（equilibrium quantity）、消费者剩余（consumer surplus）生产者剩余（producer surplus）。下图表明了上述各个因素之间的相互关系。

二十三、岗位价值评估

岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。主要步骤包括：

1、设计和选择岗位价值评估模型

2、成立评估小组

3、岗位价值试评估

4、岗位价值正式评估

5、岗位价值评估数据处理

6、岗位价值评估数据应用

二十四、规划企业愿景的方*论法**框架

柯林斯（Jim Collins）在 1994 年出版的《基业长青》(Built to Last)一书中，讨论居世界前列的 18 家*瞻高**远瞩公司（visionary company）基业长青的理由，得出的结论是：那些能够长期维持竞争优势的企业，都有一个基本的经营理念，基本的理念是这些公司发展史的最重要的成分。这种核心理念，柯林斯将它定义为“愿景”（Vision）。然而，《基业长青》并没有告诉我们企业实现愿景管理可操作的方法是什么。以后，彼得圣吉（Peter Senge）的《第五项修炼》中又重点强调“塑造共同愿景 (building shared vision ) ”。但他们都没有能够展开论述。

现在，马克利普顿（Mark Liption）令人信服地解释了一个强大的愿景规划如何从CEO 的头脑中的理念转而变为组织成功成长的引擎。利普顿的愿景实践方法可概述为“一个概念”、“两项比较”、“三大原则”、“四方面构架”和“五步骤流程”。

二十五、核心竞争力识别工具

核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模仿的能力。美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融入企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。”企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。通用电气凭借其核心竞争力，推行其“数一数二”战略，在多个领域成为了世界领先者，并确保相当大的领先优势。核心竞争力识别工具一直是该公司管理层最重要的战略工具之一。

二十六、竞争战略三角模型

moldo C. Hax 等人通过对近 100 家美国企业的研究后发现，近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略类型：用户一体化类型和系统一体化类型(Amoldo C. Hax，Dean L. Wilde， 1999)，并获得成功。他们利用这两种新的竞争类型与波特提出的两种一般竞争类型提出了竞争战略三角模型(见下图)，该模型的一个角是波特提出的两类一般竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角型的另一个角是用户一体化战略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经济性为竞争基础。

二十七、绩效棱柱模型

绩效棱柱模型(Performance Prism)由克兰菲尔德学院教授Andy Neely 与安达信咨询公司于 2000 年联合开发的三维绩效框架模型,用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素:利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。与平衡计分卡相比，绩效棱柱模型从只关系一个或两个利益相关主体的观念中转变过来，逐步关心自制所有重要的利益相关主体，在从利益相关主体那里得到贡献的同时，还关注利益相关主体的满意。该模型创新之处在于既强调了利益相关主体简直的取向，又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。

二十八、竞争优势因果关系模式

Bakos 和Treacy 将波特的策略作进一步扩充：

1、Porter 的差异化进一步解释成企业的议价能力（bargaining power），因为产品不一样， 便可以要求更高的价格。

2、 Porter 的营运效益解释成企业与竞争者之间的比较效率（comparative efficiency），如果产品没有差异化，只好以效率的低成本取胜了。并以此两仪，发展出源源不绝的策略来。

二十九、利益相关者分析

利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益， 他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者， 标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。如图所示：

三十、六顶思考帽

六顶思考帽是英国学者爱德华·德·波诺(Edward de Bono)博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用波诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。六顶思考帽是管理思维的工具，沟通的操作框架，提高团队IQ 的有效方法。

三十一、麦肯锡 7S 模型

二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62 家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43 家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7-S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。

三十二、麦肯锡三层面理论

麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维- 怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40 个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候 选业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。这就是著名的三层面理论。

三十三、麦肯锡七步成诗法

解决问题的七个步骤

三十四、PEST分析模型

PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST 分析法。如图所示：

佩罗的技术分类

查尔斯·佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间的局限性，把注意力从生产技术转向知识技术上。佩罗使用任务的多变性和问题的可分析性这两个变量，构建了一个 2X2 矩阵(如图)

三十五、企业素质与活力分析

企业素质的内容主要包括三个方面，即：企业的技术素质，企业的管理素质和企业的人员素质。企业的技术素质是企业素质的基础。企业的管理素质是企业素质的主导，是技术素质得以发挥的保证。企业的人员素质是企业素质的关键，它包括企业干部队伍和职工队伍素质。企业素质结构是指企业素质的各种构成因素相互结合的方式，下图反映了企业素质的基本构成因素。

三十六、GREP模型

GREP 模型是进行组织内环境分析的有效工具，是分析企业竞争优势的内生战略分析法， 即将企业的战略结构由四个部分组成：治理结构，资源，企业家，产品或服务，如下图所示:

三十七、 人才模型

人力资源是企业最重要的资源，对人才的研究是每一个企业所关心的问题。人才模型在这方面起到了十分重要的作用。该模型对人才进行了分类，如下图所示。在这个模型中，人才被分为四种基本类型：专家型人才、中间型人才、杂家型人才、T 型人才。

三十八、SIPOC模型

SIPOC 模型是一代质量大师戴明提出来的组织系统模型，是一门最有用而且最常用的，用于流程管理和改进的技术。是过程管理和改进的常用技术，作为识别核心过程的首选方法。SIPOC 其中每个字母各代表：Supplier 供应者；Input 输入；Process 流程；Output 输出；Client 客户。

戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的 5 个部分组成的系统。这 5 个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC，因而把此称作SIPOC 组织系统模型。

三十九、信息价值链模型

价值链(Value Chain)概念由美国学者迈克尔·波特于 1985 年在其《竞争优势》一书中最先提出。企业价值链由企业运行的各有机构成部分如资金、物流等各自形成的小链交织而成的。其中，企业的信息流动一收集、记录、传递、汇总、报告一即形成了一条信息价值链(Information Value Chain)，这个链条上各环节信息传递的快捷流畅则是实现企业整个价值链管理的有力保证。

随着知识经济、信息化革命的到采，信息资源数量增长的无限性和人的吸纳能力的有限性之间的矛盾、信息分布和流向的不确定性与用户需求多样化之间的矛盾、信息流动的广度和深度与人为障碍之间的矛盾日益突出。在信息的传递过程中，使合适的信息在合适的时候，以合适的方式传递给合适的人，成为信息价值实现的关键。根据迈克尔·波特的企业基本价值链模型，综合信息增值的技术手段和方法，构造企业信息价值链模型图如下图。

四十、战略钟模型

战略钟模型（Strategic ClockModel）是由克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）提出的，"战略钟"是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：

(1) 这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；

(2) 顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。

四十一、战略地图

战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004 年 1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。

战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

四十二、管理要素分析模型

管理要素分析模型主要是分析企业的经营战略、业务流程、组织架构、信息技术和业绩评价各管理要素之间的相互关系。如下图所示：

四十三、重要性-迫切性模型

管理者所从事的工作从重要程度和时间迫切可以分为四种类型：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。一个有效的管理者最首先应该从事的是那些重要非紧急型的工作，其次才是紧急重要型工作、紧急非重要型工作、非紧急非重要型工作。

四十四、知识价值链模型概述

知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。知识价值链模型主要包含三部分：知识输入端(Input knowledge)、知识活动端(Knowledge activities)与价值输出端(Output values) (图 )。在知识输入端的设计，是以知识经济的发展趋势与Drucker 提出的知识工作者与下一个社会为基础；知识活动端主要是根据 Porter 的价值链与Nonaka 的知识螺旋推演而得；价值(目标)输出端，则整合了罗伯特·卡普兰及戴维· 诺顿的平衡计分卡与迦德纳的多元智慧理论。以下将分别以知识输入端、知识活动面与知识输出端三个角度来说明知识价值链模型观念的推演过程。

四十五、组织结构模型-功能型组织架构

功能型组织结构(functional structure)(如下图)是按照企业各个单位所执行的工作性质来构造的，该组织结构一般根据人们共同的专门知识、经验或使用相同的资源而将其组合在一起。对大多数企业来说，功能型组织结构有下列职能，如：市场部、财务部、研究与发展部、人事部等。该组织的优点是直线管理，一级对一级负责，责权分明，机制简化，号令统一，便于统一管理， 提高了内部专业化程度。同时该结构使得决策权掌握在最高层管理者的手中。另外，该组织结构节省成本，减少人事方面的复杂性，而且中、高层有专人负责。缺点是各个部门横向联系薄弱并导致各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若沟通不利则导致部门间的矛盾，并使工作效率受到影响。由于高层负担较重而忽视战略问题也是该组织结构的一个不足之处。

四十六、组织结构模型-多层功能型组织结构

多层功能型组织结构(multi．divisional structure)(如下图)的企业是以产品、服务、地理或加工过程等不同的方式组织的。该结构有效地克服了功能型组织结构在解决分散化和多样化问题时所面临的困难。该组织结构突出对业务领域的强调，即将各个分部作为相对独立的业务单位来进行管理和控制，便于衡量不同领域的经营情况，能够使企业高层关注战略问题，对提高综合管理能力有很大的帮助。该结构的缺点是集中化与非集中化不易区别和把握。由于不同分部有发展过大的可能性，因此分部间的协调是一个较为复杂的问题。

四十七、组织结构模型-矩阵型组织结构

矩阵型组织结构(matrix structure)(如下图)是由垂直的职能部门和水平的项目饥构结合而成。在该结构中，垂直轴的活动被聚集为功能，附加于垂直形态的是以产品或专案之划分为基础的水平形态。该组织结构适合于一个建设单位同时进行几个项目。其优点是能够充分地利用有限的人力资源。由于该组织结构使得决策具有互动性，因此提高了决策质量，激励效果也很显著。 另外，由于该结构将各种专长的有关人员集合到一起而带来的便于沟通，因此灵活性与适应性也大大增强。该结构的缺点是双重领导．人为地增加项目管理的工作环节。同时该结构淡化了对优先级的考虑，无法对组织内部进行有的放矢地管理；在决策中参与的人员过多，使得决策时间偏长。另外，由于责权不明，使得各个部门冲突显著。因此，如何处理好集权与分权很重要，特别是负责一个部门的两个经理发生冲突时，如何快速地解决冲突显得尤为紧迫。

四十八、组织结构模型-产品团队型组织结构

近年来，出现一种主要的结构创新，即产品团队结构(productteam。tructure)(如下图)。其具有与矩阵结构相类似的优点，但较易运作而且花费较矩阵结构为少,因为此法是将人员组成永久性的跨功能团队。产品团队结构如同矩阵结构，工作活动是按产品或专案组区分，以减少官僚成本及增进管理当局监督、控制制造过程的能力，而且并非仅是暂时性的指派至不同专案，如同在矩阵结构中，功能专家是被安置在永久性跨功能团队内。结果是所伴随协调其活动的成本较低于矩阵结构，且其工作报告的关系快速改变。跨功能团队恰在产品开发过程开始时即被形成，因此所引发的任何困难，可提前在其主要的重新设计问题产生前就予以消除，当所有功能从开始就直接投入，设计成本及其后的制造成本均可保持较低的成本。而且使用产品团队可加速创新及顾客回应，原因是当职权被分散到团队时，决策可被较快的制定出来。近年来，出现一种主要的结构创新，即产品团队结构(productteam。tructure)(如下图)。其具有与矩阵结构相类似的优点，但较易运作而且花费较矩阵结构为少,因为此法是将人员组成永久性的跨功能团队。产品团队结构如同矩阵结构，工作活动是按产品或专案组区分，以减少官僚成本及增进管理当局监督、控制制造过程的能力，而且并非仅是暂时性的指派至不同专案，

四十九、组织结构模型-区域型组织结构区域结构

(gergraphic structure)(如下图)提供较功能结构更多的控制，因为由许多地区性的层级来完成以前由单一集权阶层所执行的工作。大型贩卖组织，如Neinan Marcus、Dillard Department Stores 及walMart，在他们开始建立全国的商店后也快速的转变成地理结构，因为此类结构在不同区域的服饰需求下(如在西南日出时穿大衣)可处理不同的需求。同时因为采购的功能维持集权化，中央的组织可以为所有地区采购。如此公司可达到采购及配销上的规模经济， 并降低协调与沟通的问题。该结构的优点是灵活性较强，能够适应各个地区的竞争情况，从而使各个利润中心得到发展，增进了各个地区的营销、财务与生产等活动的有效协调。该结构的缺点体现在保持整个企业目标一致性方面存在困难，需要更多的管理人员所带来的成本消耗，以及某些职能的重复设置，导致了开支的巨大浪费。

五十、综合战略理论

大多数公司并非只处于一个产业，经营一种业务。波特的竞争战略理论揭示了竞争优势的基本来源。但对于经营多种业务，跨越不同产业和不同国度的大集团和控股公司来讲，基本竞争战略有其局限性。这就需要一种更为综合的战略指导技术来帮助企业制定长远的战略规划。综合战略理论并没有象波特的竞争战略那样有完善的和自成系统的理论框架。它出自众多战略专家们对实际公司战略的总结和理论升华。综合战略的制定也有其固定的步骤，

首先要确立公司的宗旨，然后对公司进行外部环境分析和内部环境分析，根据企业的外部机会和威胁与内部优势和弱点，选择与上述条件匹配的战略。最后对战略进行筛选和评价，获得最为合理和最据吸引力的战略。

综合战略可以分为三种类型：扩张型战略、加强型战略和防御型战略。他们分别由 12 种基本战略组成：前向一体化战略、后向一体化战略、横向一体化战略、集中多元化战略、混合多元化战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、合资经营战略、收割战略、剥离战略、清算战略。其中扩张型的战略又分为一体化战略（包括前向一体化战略、后向一体化战略、横向一体化战略）和多元化战略（包括集中多元化战略、混合多元化战略）；加强型的战略有市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略；防御型的战略有合资经营战略、收割战略、剥离战略、清算战略。综合战略的分类情况如下图表所示: