题要：管理需要适度，考核需要适度，适度的背后需要有清晰的指导逻辑。逻辑清晰，问题也才能简单。
01
我们需要管理，但更怕过度管理。
我们离不开管理，是因为一旦组织做大、员工增多、情况变复杂，光靠自己远远不够。于是需要授权、需要专业化，需要管理。
不过有意思的是，千怕万怕，就怕失控，往往减少担心的过程就是管理逐步过度的过程。
一旦过度，表面上看着体系完整、流程清晰、层层把关，实际上已是官僚化、僵硬化、低效化、虚浮化、内部人控制化，此时管理体系已经实质性阻碍着组织的健康发展。
这个时候，很可能还不如不管理或少管理，起码不管理或少管理时成本低、效率高、人心简单。
因此，我们既要管理，但又不能过度管理，需要适度管理。
那么，适度管理的边界在哪？
如何掌握好这个尺度？
02
首先，我们做事必须要设定目标。
其次，目标需要考核、需要检查、需要激励。
再次，目标需要分解、需要层层落实、需要多元考虑。
因此，现代管理离不开目标管理，目标管理要靠绩效考核落地，绩效考核要靠KPI指标细化。
这样推导下来，发现最终核心节点是指标。
如果指标过多、过繁、过高，而且年年加码、永无止境，那最后的结果肯定是难以承受、系统崩溃。
因此，问题往往正是出在考核目标及指标的设定上。
适度管理的关键就是适度的考核及适度的指标。
03
目标管理是现代管理的基本管理手段。
其定义为：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称成果管理，俗称责任制。
美国管理大师彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
绩效考核是目标管理的核心支撑。
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核是对部门或个人某一阶段工作成果的评估和等级确定过程，绩效考核是绩效管理的核心环节。绩效考核的目的是对组织、个人绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制的应用提供基础依据。
04
因此，适度管理、适度考核要有清晰的逻辑指导体系。
根据五层逻辑理论，管理的主体体现为事物的外部表观逻辑及内部基本逻辑，管理的下限体现为事物的是非逻辑，管理的上限体现为事物的善恶逻辑及行为指导逻辑，而下限靠处罚及禁止来坚守，上限则靠奖励及鼓励以实现。
因此相应的目标考核体系应该为：事物外部表观逻辑及内部基本逻辑的状态指标考核，事物是非逻辑的底线否决性指标考核，事物善恶逻辑及行为指导逻辑的上限奖励性指标考核。
具体做法为：
1、将考核指标分为三类。
2、第一类指标为基础考核指标（底线指标）。每项指标均为否决及处罚性指标。
3、第二类指标为主体考核指标（状态指标）。在第一类指标全部完成的基础上，再进行第二类指标的综合计分考核，用权重乘以得分进行加权汇总，第二类指标得分直接同绩效考核挂钩。
4、第三类指标为专项奖励指标（方向指导指标），完成该类任何一项指标均给予对应专项奖励。
05
某单位应用举例：
1、xxxx年度一类考核指标：
2、xxxx年度二类考核指标及权重：
3、xxxx年度三类考核指标：
06
总之
管理需要适度，考核需要适度，指标需要适度。
适度的背后需要有清晰的指导逻辑。只要背后的逻辑能够清晰了，那么背后的问题也就简单了。
关键一定在于适度。
因此，事物主体的外部表观及内部基础可以用状态指标来考核，事物的是非约束可以用底线否决指标来考核，事物的善恶约束及良知行为指导可以用上限奖励性指标来考核。
而底线否决指标可以体现为负面清单，上限奖励指标可以体现为正面清单。
注：本文摄影图片均由崔琦提供。