日方以现金出资、中方以实物出资成立50:50股比的东风日产，股东双方具有的技术要素和非技术要素在不同阶段发挥着不同程度的作用。
中方股东在土地、生产资质、厂房、劳动力、政府和银行关系方面表现出比较优势，这些是外方在我国投资需要且难以速成的资源；日方股东在资金、技术、管理、数据、供应链等方面具备优势，这是中方希望借助合资逐步学习和获得的能力。
双方的优势是否能在合资公司的生产经营活动中得以体现甚至发扬光大，取决于双方的优势生产要素是否真正转移到合资公司，形成合资公司的核心竞争力。
一、 股东方要素公司化的演进过程
合资公司外方具有比较优势的技术到底能否实现公司化，这是学术界和企业界普遍关注的，并存有争议的问题。选择东风日产技术中心为研究技术要素公司化的对象，以客观反映这一过程。
（一）东风日产技术中心的基本情况
东风日产技术中心是日产全球四大研发中心之一，经历了国产化阶段、共同开发阶段、自主开发阶段、创新开发阶段四个阶段的能力提升，实现了以我国消费者需求为导向的自主开发，并致力于引领新四化环境下的技术革新。
回顾合资初期，根据2004年政府发布的《汽车工业发展政策》规定，针对汽车生产企业的投资项目，需要建立产品研究开发机构，且投资不得低于5亿元人民币。具体的本地开发组织机构及合资方的分工合作模式，与合资公司合资章程密切相关。
东风日产股东双方设立了清晰的能力发展目标和路径，并对标上海通用泛亚技术中心，致力于建设全价值链开发能力。2006年东风日产技术中心启用，2007年开始参与车型开发，2010年开始自主开发，2016年扩展为技术中心、造型中心、先进技术中心三大中心，2019年新设新技术分院，包括新能源开发部、智能网联开发部、先进技术研究部、深圳研究院。
人员构成情况。2003年，从东风技术中心和东风旗下公司调动的39名工程师，以及从日产派驻的19名工程师起步，技术中心合计70人左右，初具雏形；2011年，大约500人；2019年，大约1800人。在这个过程中，为实现本地化的开发战略、培养东风日产技术中心的能力，日产技术中心持续以派驻员的方式向合资公司输入管理技术人员。
研发能力情况。根据2017年行业内部对标，以东风日产技术中心所支持的品牌整体销量来看，与主流合资品牌技术中心能力相当，在自主研发方面有一定优势。
二、 股东方要素公司化的机制创新
日方以现金出资、中方以实物出资成立50:50股权的东风日产合资公司。双方具有的非技术因素表现为集合性特征，各自的优势在不同阶段的演化。中方在土地、生产资质、厂房、劳动力、政府和银行关系等方面表现出比较优势，这些是外方在我国投资需要且难以速成的资源；日方在资金、管理、数据、供应链等方面具备优势。这些优势是否能在合资公司的生产经营活动中得以体现甚至得以发扬光大，很大程度上取决于合资公司的机制创新。
合资企业无一例外的需要面对文化融合这个世界级难题。因为合资公司不仅面临源自两个股东方母公司的企业文化的磨擦与冲突，也面临不同国家文化带来的思维方式和行为方式的碰撞，这个磨合过程要么导致业绩下滑、直至分道扬镳，要么完成至关重要的管理文化创新、开启合资公司的高速发展道路。
从资本的结合到文化的融合需要时间和精力，任何一方的消极应对都是企业资源的严重浪费。东风日产动员合资公司中日双方全体成员共同创制了《行动纲领》以解决根本性问题，即形成了共同目标和核心价值观，积极推进本土化进程，实现资源的最优配置，致力于实现合资公司利益最大化。
（一）东风日产文化融合背景
2003年东风日产合资公司成立，短暂的蜜月期之后，中日文化冲突、管理风格冲突等开始显露。深层次的文化矛盾主要在于：日方注重深思熟虑、严密求证、谨慎决策、防范风险；中方则凭借在快速变化的市场环境中养成的企业家精神，快速反应、大胆决策、抓住机遇、勇于试错。
由于双方价值立场不同，经营理念与管理模式差异大，同时50：50的股权结构意味着双方同等的决策权、管理权和话语权，使得双方在面临具有分歧的重大决策事项上僵持不下。矛盾在2004年集中爆发，导致了生产经营的巨大困难，年销量出现同比负增长，只有6万辆，市场占有率只有2.6%，跌出了行业“十强”。
在此关键时刻，合资公司管理层清醒认识到，必须正视合资双方在价值观、经营理念、工作思维方式上的差异，积极推进文化的深层次融合。2005年1月，对于东风日产合资公司具有里程碑意义的管理层研讨会在东莞召开。
中日双方以企业生存和发展为目标，以文化融合为核心，通过制订《东风日产共同行动纲领》对企业生存和发展所涉及的基本规则达成了共识，即确立了合资公司独有的“企业基本法”，使得企业在新战略、新产品模式的驱动下开始了强势复兴，从2004年市场销售收入下滑10%逆转为2005年同比增长162%。
(二)东风日产文化融合与管理机制创新
以“打造双赢文化、培育东风日产DNA”为明确目标，《东风日产行动纲领》对企业文化理念进行了系统的整合再造：明确了合资公司的愿景“技术日产人•车•生活”、共同的使命“共创价值，共谋福祉”、共同的行为价值观“顾客至上、创新进取、公正透明、协作沟通、成本效益、学习奉献”。
本质上是确立了“合资公司利益优先”的原则，首次明确了东风日产全体员工“不是东风人，不是日产人，而首先是东风日产人”，思维和行为的第一出发点是东风日产的利益最大化。这一原则将东风日产与众多的合资品牌、特别是丰田本田等日系品牌的合资公司区别开来，在后来的发展过程中，技术的开放和转移程度、对市场变化和消费者需求的响应程度等价值链核心环节的差异逐步显现出来。
《东风日产行动纲领》同时明确了基于上述核心原则的经营战略。提出了“步步为赢”的经营目标和“深思熟虑、果断行动”的经营策略。进而在全价值链各个环节明确目标、原则和行动策略，对总体策略实现了层层分解和落地。
例如：把“品牌经营”纳入了企业战略的核心内容，不仅仅是获取当期销量和利润；提出了“全价值链的成本控制”，从而使得综合成本最低、产品价格有竞争力；在“本土化”的实施路径上进行了清晰的界定，包括核心技术及零部件的开发本土化、技术人才的本土化等。
由此中日双方在生产经营活动中，形成了基于互信的分工合作：技术侧重于日方主导、营销侧重于中方主导。这里的技术包含了车型产品的规划、设计和开发、生产制造体系建设、上市后的品质管理等；这里的营销包含了品牌和车型沟通传播、经销商网络的发展、销售能力的建设、售后服务体系、二手车/金融等后市场业务。
同时，《行动纲领》将“跨职能团队CFT”的组织方式引入东风日产，通过不同部门的员工组合来寻求公司内部问题的解决方案。这种组织模式的推进使中日合资双方员工的沟通与理解得以日常化和持续化。
以问题为导向，基于合资公司的根本利益，承认文化差异并超越文化差异，制订共同纲领来促进文化融合，东风日产这一探索是汽车合资领域的创举。
2009发布《东风日产高管宣言》，2012年形成《东风日产员工行为规范》，2013年宣导《东风日产好习惯》，2019年修订《东风日产行动纲领2.0》，营造了一种富有朝气、稳健合规、高效协同的文化氛围和风格。其中广为行业熟知的有“想干事、能干事、干成事”的做事文化、“快乐工作、快乐生活、快乐成长”的快乐文化以及自省变革、追求卓越的反省文化等等。
2020年，在新冠疫情的大背景下，东风日产以强大的组织韧性破“疫”复苏，市占率逆势上涨，同比增长11.3%，以稳健之势跑赢大盘。 无论是车市高速发展还是存量变革的时代，“合资公司利益最大化”的原则，不断促进企业内部文化融合，是全价值链体系协同稳固基盘、实现可持续经营的重要经验。