冯卫东 天图资本CEO
无论是风靡全国的周黑鸭、奈雪的茶，还是每日为大家输送新鲜水果的百果园，再到排队好几个小时的网红食品“鲍师傅”，以及种草大户、带货平台小红书……当我们联想到这几个品牌时，他们背后都有一个共同的名字——天图资本。
冯卫东作为天图资本的创始合伙人之一，主导或参与决策了天图资本绝大多数项目的投资，并推动天图资本专注于中国消费领域的投资。他认为，竞争的基本单位是品牌而非企业，品牌定位是一种有影响力的观念，更是一个理论体系，可以与商业模式有机结合。2019年12月19日，冯卫东做客北大汇丰商学院创讲堂，与大家分享在企业投资中，天图资本最关注的品牌商业模式。
商业模式，一个股权资本担保的合约网络
全世界对商业模式的定义有很多，我始终觉得北大汇丰商学院的魏炜和金融学家朱武祥两位教授的定义是最靠近经济学、最有坚实基础的。 “商业模式” 就是企业利益相关者的交易结构。学者的定义比较有学术性，如果从经济学的角度来讲，交易结构其实就是合约，或者说是结构化的合约。
巴泽尔与科斯的经济学分析
经济学家约拉姆·巴泽尔(Yoram Barzel)的产权经济学分析对企业的定义差不多就是一种商业模式。他说一家 企业是一个由股权资本担保的合约网络 ，是一组合约。当然，经济学家*五常张**认为公司是没有界限的，合约就像一张蜘蛛网一样，因此他说“公司*界无**”。我们做投资的都觉得如果公司*界无**，那我们投资的是什么？不会是一个社会吧？所以说，巴泽尔对企业的定义接近我们投资人的理解——企业就是一个由股权资本担保的合约网络。
这些定义都非常好，能够直接把经济学的定律用到商业模式的分析中去。其实我认为合约分析范式是由罗纳德·H.科斯(Ronald H. Coase)建立起来的，在科斯之前经济学已经高度数学化了，但是跟真实世界的关系并不大，是科斯把经济学拉回来面对真实世界。他在文章里说明企业的性质时，其实是用交易费用来解释的：为什么有企业？企业的边界在哪儿？企业的规模是如何决定的？科斯认为因为有时候市场的交易费用很高，所以要用企业代替市场，用有形之手指挥一些要素的配置。他在《联邦通讯委员会》(The Federal Communications Commission)一文中针对这种资源相互依赖情况下的产权问题和社会成本问题，提出了产权和交易费用。 科斯定理认为，当产权得到了清晰的界定，而且交易费用足够低的时候，资源总会达成有效的使用， 这跟产权初始是如何界定的没有关系。
当然真实世界的交易费用很高，所以产权如何界定就显得非常重要，为什么我们天天说改革红利呢？因为现在经济不太好，大家都在呼吁要改变，要进一步出台改革红利。
《社会成本问题》(The Problem of Social Cost)是科斯的成名之作，也是他获得诺贝尔经济学奖最重要的一篇文章，他的另一部作品《经济学中的灯塔》(The Lighthouse in Economics)，指出传统的经济学已经走向了黑板经济学，传统经济学说灯塔是公共物品，不会有私人去建设它，所以应该由政府出手建设。但科斯发现英国现实生活中的灯塔是私人建设的，所以要大家看真实的世界。他于1991年获得了诺贝尔经济学奖，他在2013年出版了《变革中国》，这部作品研究了中国改革开放取得的成绩。其实可以总结为三个要点： 边缘革命、区域竞争、思想市场。 总结得真的非常好。
*五常张**的商业洞见
我们现在比较忧虑的是区域竞争和思想市场的发展受到了影响。当然，在科斯开始新的范式研究，即产权、交易费用、真实世界的研究后，有几大学者跟进，我认为其中最重要的学者是*五常张**，虽然他没有得过诺贝尔奖，但是跟他往来的关系好的经济学家都得了诺贝尔奖。很多人认为诺贝尔奖错过了*五常张**，不是*五常张**的遗憾，而是诺贝尔奖的遗憾，就像爱因斯坦的相对论没有获得诺贝尔奖一样。*五常张**的《佃农理论》*翻推**了错误的传统看法：分成合约没有效率。
*五常张**深入研究了交易费用后，发现分成合约既然是市场选择出来的，就应当是有效率的，但是要基于发现具体的交易费用。我国台湾在土改之后管制分成率，即不允许市场自由地约定分成率的时候，农业产出居然提升了，这是反经济学直觉的。*五常张**通过详细的研究，得出了产量提升的原因，并因此建立了经济学研究的新标准，达到了严格的实证科学标准，这是新的研究方式。
现在*五常张**老了，讲话的时候经常会回忆过去的荣光，大家去看他以前做出的贡献，他的《佃农理论》可以说是合约经济学的开山之作，《蜜蜂的神话》也打破了蜜蜂传粉有外部效应、外部效应没有市场的传统经济学说。*五常张**通过实地考察，发现“蜜蜂的合约”中有非常完善的市场。在农场中种果树有时是果农向蜂农支付费用，有时是蜂农向果农支付费用。因为有的果树本身花蜜含量不高，非常需要蜜蜂传粉提高产量，这时果农就要向蜂农付费，让蜂农把蜂箱搬到果园去；而种植苜蓿的牧场，因为苜蓿是做饲料用的，不需要结籽，但是苜蓿的蜜含量很高，这时蜂农就要向牧场的主人支付费用，才可以把蜂箱放到牧场。而且市场上都有非常细致的合约来定价，这就打破了蜜蜂的神话。
*五常张**后来回到香港，发现电影院优座的票价虽然高一些，但总是最先卖完，他就指出优座票价其实是定得偏低了，因为节省了某种交易费用。如果优座票价按照边际价值定得再高一点的话，就可能跟劣座卖的比例差不多，但是这样的话电影开演后劣座上的人就会跑到空闲的优座上坐，如果大家都觉得开演的时候能坐到优座的话，那一开始就不会买优座。所以电影院把优座的价格定得偏低，让优座先卖完，买劣座的就不可能跑到优座上去，也不需要雇人来监管，让顾客帮助电影院保护优座的价值。像这种经济学的洞察非常有意思，涉及商业模式的时候会有所体现。
克里斯坦森的创新洞察
我们从经济学拉到离商业更近一点的范畴，大名鼎鼎的研究创新的学者克莱顿·克里斯坦森提出了很多创新概念，尤其是破坏性创新，包括低端市场破坏、边缘市场破坏。我发现投资人关心的其实是他提出来的“产业价值守恒”。因为投资人经常困惑如果这个风口停了，下一个风口会在哪里？他们很迷茫，觉得黄金时代是不是已经过去了，已经到尾声了，是不是没有东西可投了？其实我们是坚定的乐观主义者，因为 产业价值是稳定的，一个大的产业价值是守恒的。
以餐饮行业为例，其一年有4万多亿元的产出，每年新增的固定资产投资大概是2000亿元，同时还有数百万的从业者等人力资本的投入。这么多资源和生产要素的投入，按照竞争的逻辑，这些投资要素应该获得平均回报率，而平均回报率（乘要素总投入）就是这个行业创造的价值。
为什么过去投资餐饮行业获得较大成功的人很少？是因为我们没有找到价值创新的中枢，每年有数千亿元的要素投入，如果创新能把这些要素的生产率提高1%，那就会产生巨大的价值。如果能把销售利润率提高1%，那就会产生几百亿元的利润。过去的人们没有找到关键的价值创新中枢，所以餐饮行业没有像互联网行业那样获得大的投资价值，当然也有反例，但需要在新的理论下才可以看出来。所以克里斯坦森说创新中枢或者创新的密集区域就是价值中枢。
合约设计的创新
创新可以分为两大类，一类是硬科技的创新，这是政府现在大力鼓励和扶持的，现在又有很多基金涌进来了。多年前我们投资了一家芯片企业，后来我们灰溜溜地退出了，当然没有血本无归，因为我们投得很早，只是亏了点利息和资金的时间成本。最近总有人问我们投资的芯片企业融资没有，我说我们退出很多年了，虽然如果坚守到今天说不定也是好的投资，但是我们不后悔，这不是我们该挣的钱。
硬科技创新 有人工智能、5G、量子计算、生物医学，确实能创造巨大的价值。现在层出不穷的创新马上就要攻克无数的疑难杂症，硅谷精英们认为治疗癌症已经不能让他们激动了，他们要抗衰老，要追求永生。还有新材料石墨烯、高温超导，每一项硬科技的突破都会给产业结构带来天翻地覆的变化，大家的目光都被吸引到硬科技创新上了。其实天图资本一直是坐惯了冷板凳的，我们更擅长投资商业模式的创新。比如食品，周黑鸭把地摊上的鸭脖子变成了现代化的产品，用中央工厂和现代化的包装防止污染，把鸭脖子升级成了安全的好吃的周黑鸭。
另一类是 服务创新、营销创新。 比如江小白既有营销的创新，也有生活方式的创新。奈雪的茶、茶颜悦色都是我们投资的，他们的创新是我们能理解的，特别是商业模式的创新。
大家是不是觉得这些创新跟硬科技创新比起来都是小儿科，价值不那么大呢？我们认为恰恰相反。我记得巴菲特说过科技进步往往是消费者的福利，却是投资人的噩梦。当然投资者分两部分，前面的那一部分人欢天喜地，后面的那一部分人则焦头烂额。但是消费者的福利是巨大地增进了。
以20年为单位的话，挣得最多、涨得最多的还是消费类的股票，A股在过去10年应该验证了这个观点。合约或者商业模式的创新威力是不亚于硬科技创新的。
流放犯人的运送
在18世纪，英国政府租用民间商船把犯人流放到澳大利亚。运输过程中犯人的死亡率非常高，最高的时候可以达到40%。这么多犯人在运输过程中死了，这非常残忍、非常不人道。后来英国政府派检察官随船押运，但是没用，检察官也会离奇死亡。而且有了检察官之后，犯人的死亡率更高，因为船队为了挣回搞定或者买通检察官花的钱，就要使更多犯人死。后来英国政府又派神父给他们做人道主义教育，依然不管用。
后来有一位经济学家建议修改押运合约。犯人在澳大利亚上岸后再付款，付款前要清点活着的人数，还要称体重，体重减轻多少就打折多少。就这么一个合约创新就产生了意想不到的效果，死亡率急剧下降到1%以下，有时候甚至是零死亡，船主会聘请随船的医生、营养师、心理咨询师，避免犯人在船上非正常死亡。这是合约创新产生的数十倍甚至上百倍的效率提升。
- 垃圾邮件
还有一个例子是关于垃圾邮件的，现在大家每天打开邮箱时心情都不好，因为很多时候大家基本上都是在垃圾堆里面找工作邮件，我用的腾讯的企业邮箱也是这样。道高一尺魔高一丈，各种邮件过滤器、自然语言识别、语义分析、反垃圾邮件引擎、黑名单等高科技在垃圾邮件面前一直束手无策，但如果用合约解决可能会容易很多。
有没有人想到用什么方式解决垃圾邮件？ 其实改变人的行为，最有效的往往不是依靠科技而是依靠激励。 垃圾邮件的发送者受到激励就会想尽一切办法发送垃圾邮件。但如果发邮件要付费呢？如果是为了消除垃圾邮件而付费的话，合约该怎么设计？就是要贴电子邮票，而且电子邮票是可以重复使用的。你发给我邮件，我收到了你贴的电子邮票，我给你回信，或者发其他新邮件的时候，电子邮票是可以再贴上去重复使用的，这就简单了。因为正常人的邮件收发基本上是平衡的，所以贴电子邮票不会带来额外的成本，但垃圾邮件的发送者是“顺差”，天天发3万封邮件，就要付巨大的成本。如果从这个角度考虑，可复用的电子邮票就会解决很多垃圾邮件问题。
- 滴滴顺风车乘客遇害案
对于滴滴顺风车乘客遇害案，大家愤怒的不仅仅是意外的发生，意外有时候是难免的。大家愤怒的还是在处理意外的过程中滴滴奇葩的客服流程，受害者家人要调取车牌号信息，滴滴说要报案，立案后才可以调取；受害者家人去立案又被告知得先有车牌号才可以立案，等于以保护乘客或者司机的隐私为名，制造了一个死循环。
虽然他们后来用了人脸识别、语音录音、跟公安局联网等技术手段解决了问题，但如果是用合约设计来解决这种情况其实很简单。你如果要调取用户信息，先交1000元保证金，只有家人才愿意冒着不会被退还的风险交1000元保证金。万一坏人就是愿意交1000元调取用户信息呢？合约里还可以多设计一个环节，比如要调取用户信息得先输入调取人的资料，并设置5分钟的等待时间，然后系统在5分钟之内联系用户，告诉用户有人花1000元调取他的信息，如果用户不同意就可以马上没收保证金，这样坏人还敢不敢花钱冒险调取信息呢？这样一切就可以变得非常简单。
ETC办理
现在马上要取消人工收费，改用电子不停车收费系统(ETC)。我为我的车子办理ETC的时候，折腾了半天办理不了，因为我当时是在微信上面办理的，只有车主本人才可以办理，而我的车登记在公司名下。我觉得这个制度设计得很奇葩，为什么要那么严格呢，难道是担心有人会为别人付费吗？停车场、机场到处都是无卡停车，绑定微信就很容易，不要求车主提供什么，也不拍行驶证，因为停车场和机场相信没有人会帮别人付钱，但政府设计的流程有时把我们保护得太好，让我们很难受。
周黑鸭
周黑鸭早期是加盟模式，但他们发现加盟店会私采原料，破坏顾客体验和品牌，后来他们就忍痛把所有的加盟店高价收回来做直营了。果然做直营是对的，也很挣钱，周黑鸭有800家直营店时达到挣钱的顶峰，利润是绝味6000家店的3倍。周黑鸭一家店顶绝味几十家店，所以周黑鸭的企业家就认为必须坚持直营。人们容易把某一个阶段的认知固化为真理，当他们开到1200家店的时候发现收入没有增长，利润还有所下降，那二级市场对他们的估值就腰斩了。
其实当品牌的管控能力足够成熟的时候，它们对加盟店也可以完全充分掌控。如果坚持直营模式的话，品牌就会面临管理成本急剧升高、同店的效率降低、开设新店选址困难等问题。因为员工去选址肯定没有自己是加盟店店主时尽心。加盟店的净收益叫“剩余索取权”，这些都是老板的，而不是直接主事者的，直接主事者就没有积极性。所以很多企业大了就会遇到瓶颈，商业模式调整的威力资本市场是很清楚的，我们也一直跟周黑鸭的负责人说，这个阶段考虑加盟才可以突破瓶颈。之后周黑鸭就开始做加盟，加盟信息一公布股价马上涨了40%。这就是市场对商业模式调整创新的评估。
大众点评与美团
前面说过去在餐饮行业获得较大成功的企业很少，主要原因是创新和效率提升不够。
在过去10年餐饮行业效率提升最大的是哪一个环节呢？是互联网的应用降低了某些交易费用，虽然大众点评做外卖策略不当，被美团吞并了，但大众点评率先降低了我们选择餐馆的信息费用。而美团最大的价值创造就是通过互联网做外卖降低了信息费用，同时提升了骑手的调度效率，当然还通过规模经济，让骑手一次性送更多的单。规划骑手的线路都是很复杂的科技。美团的价值创造就是把我们叫外卖、找餐馆的交易成本降低了一点点，因为餐饮业很庞大，所以降低一点点交易费用创造的价值都是巨大的，资本市场也对这个价值做出了好评。美团在升级定位理论体系里属于渠道品牌，大众点评是导购品牌，我们投资的小红书也是导购品牌，导购品牌是帮助大家做选择的，渠道品牌是帮助大家完成销售的。
海底捞
海底捞是一个产品品牌，提供的是火锅产品服务，其市值在2019年年底是1696亿港币，高峰的时候有2000亿港币。
为什么做餐饮那么难？其实是因为没有足够的创新，没有解决根本的问题，比如靠有情怀的老板，热情满怀、起早贪黑地工作可以管好几个店，这种餐饮老板非常多，我跟很多餐饮老板打交道时发现，他们开几个店的时候很挣钱，开到十几个店的时候就焦头烂额不挣钱了，到几十个店的时候就把自己做破产了，这种情况非常多。
但是海底捞通过商业模式创新解决了很多问题，创业有激情的时候品牌可以把很多细节做好，但要日复一日地把细节做好，其实是反人性的。人性是会懈怠的，尤其是开几个店挣了钱之后，人其实是很难坚持用同样的方式挣辛苦钱的，但如果用规模扩张来提升盈利就会碰到很多管理问题。当然海底捞选择的火锅品类相对容易标准化，因为他们不依赖大厨，靠的是中央工厂的工艺标准化。但是门店也需要服务，怎么让门店的服务标准化，让门店的员工永远充满激情？管理体系怎么突破？门店越来越多，开到数百家店的时候怎么突破瓶颈？
海底捞的师徒制合约设计就非常巧妙，店长首先要把自己的门店做得很好，A类门店的店长可以收徒，徒弟做得好可以再收徒，他们的利润分享是二级分享，为什么不是一级或者更多级？不是因为更多级会成为类似传销的模式，最根本的是如果只分享一级的话，师父带徒弟的方式就会是只教徒弟经营门店，而不会教徒弟再带徒弟。如果他的徒弟带徒弟时分散精力了，他不会得到任何好处。但是如果师父还可以分享徒孙门店利润的话，那么他不仅会教徒弟做好门店，还会教徒弟如何再带徒弟，能分享徒孙的收益就会让师父把所有的经验传授下去，但再往下分享更多代门店利润就没有必要了，会分散激励资源。
我相信这种模式是海底捞经过长期摸索定下来的。如果我不擅长带徒弟，就只是很好的店长，岂不是活不下来了？海底捞也为这种情况做了设计，店长是有选择权的，可以选择用师徒制的方式获取利润，也可以选择只做好自己的门店，只获得取自己门店的利润分成，哪种方式利润多就用哪种。如果店长选择只获取自己门店的利润，那么他们的分成比例是2.8%；如果店长选择师徒制，就能分得自己门店利润的0.4%、徒弟店利润的3.1%、徒孙店利润的1.5%，这是很精细的合约结构。这仅仅是师徒制合约的一部分，海底捞的店内业务也有类似于计件工资的合约，计件工资没有强大的信息技术系统支持根本做不到，所以海底捞的数字化也非常厉害。
海底捞使用的是企业战略角度的多品牌战略，他们用多品牌主导火锅品类价值网，商对客(2C)的品牌主要就是海底捞，他们是最先上规模连锁化的，当时没有人跟他们配套。为了跟自己配套，海底捞就把自己的职能部门发展成了面向市场服务的商对商(2B)生意，比如比海底捞先上市的蜀海、颐海，做人力资源培训的微海咨询，做IT系统开发的海海科技，做连锁门店装修的蜀运东方。这些都变成了独立的业务，面向市场提供服务。当然可能他们的一半业务都来自海底捞体系内。海底捞还做了面向终端用户（C端）的其他品牌，比如U鼎冒菜，但是目前看来没有做出太大的体量。
我们仔细研究，就会发现这些成功的企业做对了很多事情。他们选对了机会、选对了品类，他们选择的品类是有巨大市场或在高速发展中的。他们同时还在商业模式上做了很多创新，如果没有这么多创新的话，可能很快就碰到瓶颈了。我们研究过很多餐饮企业，基本上都没有投资，因为我们对他们的瓶颈了解得越来越清楚，当然我们也有交过一些“学费”。
升级定位理论
我把定位理论和经济学结合并做出了一些发展，形成 “升级定位理论” 。我在升级定位理论里定义了 “品牌商业模式” ，可以用于做品牌战略的基本蓝图，也可以用于按图索骥指导企业的运营活动。这里面涉及非常多的知识点，如图7-1所示。
图7-1 品牌商业模式图
比如我把战略分成企业战略、品牌战略两个层面。 企业战略 是首先识别新品类和定位的机会，再用品牌战略捕捉并利用这些机会，所以企业战略关乎机会，是企业家才能的体现。这里还涉及经营成果的界定，我在升级定位理论里提出了经营的核心成果其实就是 品牌 ，品牌存在于顾客心智中，并使他们对产品优先选择，形成认知优势。品牌是企业的核心经营成果，是大火都烧不掉的，就像可口可乐说的，即使他们的工厂被大火烧掉，他们也可以一夜之间重建。
如果我们多抓几个机会的话，就涉及多品牌战略的基本常识，而且多抓不是任意抓，不是随便地多元化，而是要满足聚焦法则。海底捞虽然是多品牌模式，但他们也是聚焦的，他们聚焦的是火锅的价值网。“价值网”是克莱顿·克里斯坦森的说法，过去我们大多叫“价值链”“产业链”。
所以制定正确的企业战略，最大的基本功就是 品类分析 ，关于品类分析也有很多的观点，第一个是品类会不断地分化出新品类，第二个是品类天生不平等，有的品类是强势品类，即好行业，有的品类是弱势品类，就是长不大的、做不成大品牌的，或者做品牌比较艰难的品类。
投资人和创业者跌得最多的坑，就是在弱势品类上坚持，在贫瘠的土地上辛苦耕耘，却很难打造出强势品牌来。
品牌定位是品牌商业模式的起点，要回答“品牌三问”：你是什么？有何不同？何以见得？这是顾客面对陌生品牌的时候，本能地想问的三个问题。我们只要注意观察人们平时的交流就会发现，很多人交流时首先会问你是做什么的，做的有什么不同？对于商业性的宣传，顾客一定是持怀疑态度的，何以见得？你凭什么这么说？要拿出证据来。这就是顾客所需要的一些关键信息，但是很多时候我们都不懂品牌，或者被一些错误的品牌理念所指导，把品牌说得云里雾里，只表达我们的情怀，而不表达顾客需要和关切的信息。
有了品牌定位就可以定义产品。定义产品时涉及品质、包装、视觉锤，即视觉竞争的概念，还涉及供应体系，即采购、生产、交付和支付体系。
接下来就是品牌和顾客之间的交易结构，涉及很多环节，层层展开的话就是触达、转化、锁定和扩增。触达一般通过渠道、媒介、广告、公关、社交网络。转化是让顾客买单，或者是通过广告信息完成预售，顾客虽然没有买，但是心里已经接受你了，下次看到或产生相应需求的时候，他会毫不犹豫地购买你的产品。锁定是让顾客持续购买，或者长期使用，这里涉及产品的锁定，首先定位不是忽悠顾客，产品本身要确实不错，要靠产品力长期锁定顾客。所以定位理论不是把“稻草”卖成“金草”，而是让“金草”不要被“稻草”埋没。
还有一个用得比较多的关系锁定就是会员机制。当然也有产品不好还非要锁定会员的，比如给你一个巨大的充值优惠，把你绑定在产品上，可大家心里其实是不满的。理发店使用的就是这种方式，如果现在出现一个不需要充值的理发店，很多人就更愿意去了。所以如果没有真正创造价值，纯粹玩关系锁定的话是不牢靠的。
扩增就是让我们已经卖出去的产品或者老顾客为我们带来新顾客。扩增有被动的，也有主动的。被动的就是我们卖出去的产品产生消费留痕，顾客在使用产品或者用过产品之后留下一些可见的东西，比如他们消费了一个名牌产品，有时候会把包装留下来。以前乘坐飞机是奢侈的事，航空公司会发一个航模之类的纪念品，乘客可以拿回去显摆，同时也协助了扩增。
主动的扩增是顾客主动地为口碑转介绍，商家甚至可以对顾客转介绍的行为进行激励。但要注意有时候用钱激励转介绍是最拙劣的方案，有些人可能本来要转介绍的，但是如果给钱的话他反而不愿意介绍了，因为他不想被别人误会是为了钱才转介绍的，因此激励设计要特别小心，有一个术语叫 社交货币 ，转介绍的最佳激励常常是社交货币。
大家非常愿意转介绍微信读书，尤其是买了一本高大上的书的时候，我们非常愿意分享买一赠一的权利，这就涉及社交货币。当然，我们看武侠玄幻就不一定愿意转介绍了，会偷偷地看。
图7-1中解释了很多商业模式、企业的做法，帮助企业领导者发现了很多改进的机会。滴滴的高管曾经上过我的课，他们当时在做青桔单车，我说用这个品牌商业模式图的话，其实青桔单车还可以再优化。当然企业战略到底应不应该聚焦于做共享单车，那是企业家考虑的事情。一旦企业家决定要做，认为这是机会，那么品牌商业模式就可以帮助他们做到更好，更有效力。
说到品牌定位的问题，当时有那么多共享单车，青桔单车和它们有什么不一样？滴滴的高管说他们的单车更好用、更好骑。我认为最好用的共享单车是什么样的呢？硬件只是一部分，服务流程更重要，比如怎么开锁、关锁，因为锁是使用体验中重要的一部分。最好用的锁是什么呢？不是电子锁、密码锁。最好用的锁是不锁。大家能骑上就走，骑完就放下。但是怎么防止非授权使用呢？这个很简单，如果有人没有获得授权，他骑上走100米，单车就开始叫，这样就可以完美解决问题。这是不是一个空想？不是。
其实生活中已经有其他领域这样做了，比如，我们担忧老人免费的公交卡，会不会被他们的子女拿来用。要解决这一问题，只需做一个简单的设计，在刷老人卡时提示“嘀——老人卡”，这样年轻人就不好意思再刷父母的老人卡了。因为年轻人刷老人卡，可能会有人问他怎么养生的，为什么看起来这么年轻，他估计会被问得无地自容，这就是用社会习俗辅助合约执行。青桔单车如果这样做，效率可能就会大幅度改善，同时产品成本也会下降，因为不用锁的车没有机械活动部件，不用担心电池没有电时锁打不开、关不上等问题。仅仅是声音提示，耗电就非常少了，对电池的要求也很低。没有机械活动，部件故障率也变低了。共享单车的触达环节很简单，投放在街上就能触达。
转化的关键是降低新顾客的进入门槛，共享单车早期最大的门槛是要用户充值交押金，现在用户不需要交押金，直接用芝麻信用分，扫码即开，但这个方式出来得太晚了，基本上黄花菜快凉了才出来。
锁定有各种方式，充值、交押金都是锁定方式，但不是高明的锁定方式，高明的锁定方式是相互积分，我骑车给你积分，你骑车给我积分，朋友越多积分越快，这样就会造成社交网络效应。
用什么手段扩增比较好，我认为一个App可以扫码打开几辆车会更好。以前共享单车流行的时候，一群人出去，只要有一个人没有成为用户不能扫码骑车，大家就只好都不骑了。如果一个App可以扫几辆车，那大家就都可以骑，骑了之后觉得好的话，大家就都被发展成用户了。
填写品牌商业模式图的过程，可以帮助我们完成很多方面的产品改善，因为这个模式是经过实践反复检验的。每一个环节都涉及真实的运营活动领域，企业都可以做出很多改善，比如通过降低新顾客进入门槛来大幅度提升转化率。一个真实例子是有一家做公务员考试培训的企业，区域市场竞争激烈到他们承诺如果学员考不上就为其退款，但是他们的转化率依然不高。这家企业的创始人上了我的课后就想怎么在合约结构上创新，怎么降低进入门槛，后来他把合约改成了学员考上之后付全款，之后又进一步改成了学员考上半年后再付全款。这就带来了数量级的转化率提升。
我们要去想怎么降低进入门槛，顾客才愿意消费，如果学员考不上机构就退款，但是学员先要交2万元学费，那么学员是不是很难下决心？因为他们可能要跟父母拿钱，这就变成了集体决策，门槛就比较高了。如果学员考上再付全款，决策之前就不需要跟父母打招呼，自己交一个“板凳费”就行了。但是学员考上后还是要找父母拿钱付款，因为他们自己还没有收入。而当政策改善成为学员考上半年后付全款，他们就不用找爸妈拿钱了，因为他们可以用自己半年的工资支付学费，所以转化率提升得非常迅速，这就是合约设计的魅力。
建立7道护城河保护创新
还有一个更大的问题是当前市场中抄袭太厉害了，如果科技创新有专利保护还好，如果没有专利保护，商业模式创新分分钟就会被人抄袭，还抄得比原创好，怎么办？投资人经常看到一项创新就很兴奋，投进去以后却发现马上变“红海”了，这就很惨。
之前有位创业者说他做了一款牙刷，一把牙刷上有一万根刷毛，使用体验确实很好，但是等他的产品上市时这个品类在淘宝上已经是“红海”了。有什么防止竞争者抄袭的方法吗？我们没有想到时就不敢投资，虽然产品确实好，但只要创新的“窗户纸”破了以后，所有人都可以做，竞争优势就没了。
这就是更深层次的思考，有巨大价值的创新依然不够，因为会有人分分钟拷贝你，以前鲍师傅很火，但是他们天天都在打假，正牌店还不到100家，山寨店可能有1000家。关于怎么保护创新，我们有一些总结。从需求端、供应端等方向发力建立“护城河”，一共有7道“护城河”，而且不同的品类重点不一样。
品牌效应
需求端的第一道护城河就是品牌效应。品牌是重要的壁垒，但不是所有的壁垒。品牌效应强的壁垒是什么呢？是顾客判断产品质量的信息费用比较高，他们不是产品质量鉴定专家，会相对依赖品牌提供的保障价值。
比如我们都不是教育专家，对教育孩子我们都感到焦头烂额；我们也不是医疗专家，看病时我们要相信三甲医院的名医，因为我们自己决策的机会成本太高了，决策失误的代价太大了，需要品牌来让我们安心、放心，所以社区医院门可罗雀，但是三甲医院人满为患，这都是品牌效应非常强的表现。
我国的基础教育是义务教育，不收费，那学校的品牌价值体现在哪儿呢？体现在学区房的价格上。学区房的价格差异有多大，学校的品牌价值差距就有多大。当然还有一些品类的产品质量大家都放心，有国家安全标准，比如酒，其实只要是正规厂家生产的至少不会担心喝死人。但是酒也需要彰显品牌价值，需要很强的品牌效应，因为用酒宴请他人要有面子。沃尔玛生产的酒，说得再好我都不会拿来款待商务客人。我知道一个很好的小众的酒，我可以跟朋友说它的性价比很高，但我不会拿来款待商务客人，怕客人琢磨这个酒是真好还是我在忽悠他们，所以还是用茅台吧，什么都不用解释，这就是彰显价值。像我们投资的江小白就是年轻人青睐的白酒，年轻人有他们自己的文化爱好。
网络效应
第二道护城河是网络效应，网络效应大部分是品类天生固有的经济特性，比如社交产品的网络效应天生就很强。2019年第一季度的时候出现了社交软件的“小阳春”，如罗永浩的*弹子**短信、*今条头日**的飞聊等，很多机构都端着钱去投资，据说*弹子**短信的融资一个晚上就完成了。我们内部讨论说不敢投，因为社交产品的网络效应太强了，哪怕我们知道微信有很多缺点，而*弹子**短信弥补了微信的缺点，也没有用，因为*弹子**短信无法把用户的整个社交关系从微信迁过来，这是社交产品天生的特点。但是有时候我们可以通过合约设计创造一些网络效应，没有社交可以创造社交，我刚才说到的相互积分就能创造一个弱的网络效应，我们在教育产品里也可以创造网络效应。
有些教育产品把孩子结成小团队，就会产生类似网络效应的锁定，比如我儿子学圆号，参加了管乐团。但这是小众的乐器，我不想让他学了，他说如果他不学管乐团就要解散了，所以我又让他多学了两学期，后来他到了高年级实在是学习太忙才退出了。这是通过商业模式创造的网络效应，但更强的网络效应通常都是品类本身的内在特性。
迁移成本
第三道护城河是迁移成本。顾客使用产品是要做一些投入，或者积累一些社会和关系资本的，如果迁移了就会有损失。比如我用了30年Windows，用习惯了，现在就不愿意再换苹果系统。因为我不想学新东西了，将就用吧，这就是迁移成本。
还比如会员制，我是南航、国航的金卡会员，我要保住会员等级，享受会员特权，这也提升了我的迁移成本，我不使用他们的航班就有损失。
范围经济
第四道护城河是范围经济。需求端的范围经济通常体现在互补型消费以及一站购齐上。范围经济下的大企业会具有一定的优势，因为他们可以同时提供多种互补产品。如果渠道品牌能让顾客在买东西时一站购齐，这也是范围经济，所以渠道很大程度上就是因为范围经济加上规模经济才出现的。过去很多卖家电的都做专卖店，但专卖店没有效率，后来就变成了国美、苏宁这样的家电超市，既提供一站购齐的范围经济，又提供安装、客服等方面的规模经济。
供应端也有范围经济，有一些产品是联合产出的，联合产出的效率更高。所以如果供应端有范围经济的话，创业者要小心，如果你做的事情是巨头百度、阿里、腾讯（即BAT）的范围经济中固有的组成部分，那你就在他们的必经之路上，他们很有可能把你碾压了。像移动支付基本上是阿里做电商时必然要做的，很多第三方支付都在阿里的必经之路上，这些第三方就很难做大，就算活着，在资本市场上的价值也不会高。
规模经济
供应端还有一个经济学逻辑比较简单的护城河，即规模经济，意味着生产规模越大，单位成本越低。这是第五道护城河，因为这一护城河较为常见，大家对之都有基本理解，我就不展开了。
学习曲线
第六道护城河是，如果生产端的学习曲线持续不断地创新，迭代累加，把能力积累得越来越多，把个人能力变成组织能力，那么行业的竞争门槛就会越来越高。教育的新方式，新技术的应用，这些学习曲线都是非常高的，像松鼠AI教育在全世界找教育专家，百果园的精细化能做到由上游果园的人指导果农怎么种水果，怎么种植、施肥等，解决了果农聘不起高级技术人员的问题。
要素垄断
第七道护城河是要素垄断。 在硬科技创新里，核心专利可以“卡脖子”；在消费品领域，企业靠专利垄断核心要素相对比较难，但是依然可以想办法垄断一些要素。对消费品企业来说，比专利垄断更强大的要素就是好的品牌名字。如果不是在消费品领域交很多学费去琢磨比较，企业是不容易体会到这点的。好的品牌名字的威力是什么呢？是说一次就被大家记住了，差的品牌名字说三遍大家都记不住。假如打广告战，名字好的品牌投1亿元产生的宣传效果，名字差的品牌得投3亿元才能达到相似的效果。如果双方其他运营效率差不多的话，名字差的品牌就基本上死定了。即使都被大家记住了，好名字一听就知道是专家品牌，比如百果园，而那些有着稀奇古怪的名字的品牌就差很多了。
我们投的松鼠AI教育品牌效应非常强，也有一定的网络效应。人越多，大家一起学习的劲头越足。它用人工智能做个性化的教学，学生适应了这个体系后，再去别的体系就要重新适应，所以它的迁移成本也很高。当然松鼠AI教育也有范围经济，它做很多学科，如果只做一科，那学生还要到其他地方去学习别的学科，很多人不想跑来跑去的，做很多学科就容易把学生聚集在一个地方。
松鼠AI教育之前叫“乂学”，这个名字就是在“找死”，后来被我们逼着改名字，也没有改得非常好，松鼠AI被很多家长读成“松鼠A1”，但还是比之前的名字好。百果园的名字就一级棒，一听就是非常好的名字。
范围经济在百果园这样的渠道品牌里表现很明显，当然其规模经济也很明显，品牌效应也不错，我们吃水果还是要找信得过的品牌，消费者并不想费劲把自己培养成水果鉴定专家。
我们怎么才可以建立这么多的门槛呢？现在没有建立，将来能不能建立呢？所以“挖护城河的人”也是我们重点考察的对象，我们会考察7个维度，可以缩写成 VISIBLE ： V代表远见(Vision)，第一个I代表正直(Integrity)，S代表分享精神(Sharing)，第二个I代表创新能力(Innovation)，B代表品牌能力(Branding)，L代表学习能力(Learning)，E代表执行力(Execution)。
企业家的远见体现在他可以识别机会、预判未来，这是最难也最有价值的能力。分享精神是对现在创业者的要求，现在创业者很难孤家寡人打天下了，必须分享利益、分享权力、分享信息才有可能建立起比较强大的团队。创新能力越来越重要，现在世界变化太快，不创新是不行的，创新慢了都不行。所以我们以前长期投资周黑鸭其实很难熬，眼看着股价都要被腰斩了，最后周黑鸭一改为加盟模式，股价马上涨了30%～40%，但就算股价腰斩我们的账面回报也是投资时的十几倍，因为我们投得早。我们投资时特别要求企业家们具备的一种能力是品牌能力。要教会很多理工直男做品牌，比教他们做技术还难，需要做品牌思维的转变。
像江小白这样的企业，品牌能力就比较强，江小白在这么短的时间内成长为相对来说比较全国性的品牌，在白酒这样一个很古老，但消费量在减少的行业里是不容易的，涉及了企业的学习能力以及执行力。
品牌三问：你是什么，有何不同，何以见得
从顾客的角度而言，他们看到一个新的陌生品牌时，脑袋里会问这个品牌是做什么的？如果你描述半天说不明白，一定是因为你没有用顾客的分类体系，品类就是顾客的分类体系，你说出来顾客就明白了。比如一位创业者做了一个叫家庭云娱乐一体机的东西，他描述了半天，我说这不就是智能音响嘛，你说家庭云娱乐一体机我听不懂，正确的品类描述是能让大家都明白。
顾客问：有何不同？这就是要品牌体现差异化。我把特性分为两组，一组是物理特性，比如好吃、补充VC等，我们会根据这些特性买东西。还有一组是市场特性，即可以左右顾客选择的市场表现，比如顾客问一个酸奶品牌跟蒙牛有什么区别，品牌方说他们是专门做酸奶的，或者说他们是本地卖得最好的酸奶，顾客就会选择他们了。专门做酸奶、本地卖得最好的，这些都是市场表现，但确实可以左右顾客的选择，这就是市场特性。
何以见得？顾客会说，凭什么说天图资本是消费品投资专家？因为我们投资了奈雪的茶、周黑鸭、百果园、小红书等，把这些说出来大家就相信了。
奈雪的茶跟瑞幸是完全不同的品类，奈雪的茶是做新茶饮加软欧包的，瑞幸是做外卖咖啡的。按照我们推崇的精益创业的理念，奈雪的茶从深圳起家，经过了充分验证，单店的盈利能力很强，销售额超过了星巴克。现在奈雪的茶除了在华东的单店盈利超不过星巴克，其他地区都超过了。奈雪的茶的扩张是有逻辑的，是能盈利的。
瑞幸是高举高打，扩张的时候没有经过价值假设的验证。他们有一个假设说顾客对咖啡是上瘾的，于是就送大量2折、3折的券，让顾客上瘾并依赖他们，他们没有做关键的价值假设验证动作，在我们看来关键的验证是什么呢？就是当商品恢复正价销售，不打折的时候，还会有多少人买？瑞幸一直没有验证，仅基于想象的“咖啡会让人上瘾产生依赖”的假设，就全国扩张。虽然这个假设有可能是成立的，但存在巨大的风险，从创业的角度来说，这是生死攸关的问题。在投资数十亿元扩张前，能不能先花1亿元，哪怕是5000万元做验证，看看在一个区域恢复正价销售之后可以稳住多少顾客？这是特别重要的，可以减少大量的浪费。当然，瑞幸也可能豪赌成功了，这是另外一回事，但我们不羡慕这样的成功。
王卫亲自挂帅的顺丰嘿客，计划一年开1000家店。当时有媒体写了一篇文章，说顺丰嘿客为O2O行业交了20亿元学费。我去体验了嘿客店后，觉得他们不倒没有天理。可不可以先开50家店验证一下呢？连验证动作都没有，就用1000家店来验证，人家财大气粗没有办法，验证就花20亿元。但是有多少普通的创业者可以花2亿元或者2000万元验证呢？《精益创业》里面讲了很多低成本验证的方法，比如印度乡村洗衣公司花7000美元完成了关键价值假设的验证，之后才投资扩大，迅速成为印度最大的洗衣公司。
精彩问答
Q：冯老师您好，请教一个问题，我们身边的人经常吃绝味鸭脖，绝味食品比周黑鸭的市值大100亿元，你们当时为什么没有选择投资绝味食品，而选择了周黑鸭呢？
A：这涉及港股和A股估值体系的系统差异。周黑鸭的利润比绝味大，即便绝味的股价大幅度增长，周黑鸭的销量下滑，周黑鸭的利润还是高于绝味，周黑鸭首次公开募股时的利润是绝味的3倍。绝味的定位更加大众化，采用加盟模式也适合他们的发展，所以他们扩张得更快。前几年绝味的门店有7000家，比周黑鸭多很多。他们管理人员的学习速度比较快，商业模式也在不断进化。后来周黑鸭也开始做加盟了，鸭脖市场还是比较有意思的，一个鸭脖生意就有3家上市公司在做，周黑鸭和绝味肯定是跑出来的两匹“马”，就像茶饮界有好几匹“马”一样。
我们当时投周黑鸭，一方面是我们认为周黑鸭是川味带微甜，受大众认可；同时他们那时候的经营体系是“中央工厂＋直营门店”，在食品安全方面更有保证。我们对食品安全比较重视，周黑鸭防止了二次污染，产品力更强。如果我们当时钱多一点的话，像现在我们在茶饮赛道投了奈雪的茶和茶颜悦色一样，投周黑鸭和绝味两匹“马”可能会更好。
Q：我是一名创业者，我们做的项目叫“吸血王子”卫生巾，主要针对“95后”消费者。可惜现在基本上没有投资人看好这个项目，您觉得我们在这个行业还有哪些商业机会呢？
A：分析商业机会还要从品类分析开始，卫生巾是成熟的品类，也有相当多的品牌，到底有没有差异化竞争的机会？在成熟品类里打造新品牌很难。比如电风扇品类非常成熟，但现在出现了很有竞争力的无叶电风扇，你们要去想想怎么做显著的差异化。关于你们的卫生巾，“吸血王子”这个名字也不好，不要告诉我“95后”喜欢。营销可以玩噱头，但名字还是要堂堂正正的，不要用名字玩噱头。
Q：现在很多投资机构在投企业的时候，都让企业家签对赌协议，要求企业在两三年内上市，如果完不成的话就必须高价回购，因此很多企业家被迫出局。我认为这对企业家有点残忍，您怎么看对赌协议的问题？
A：这要用到合约经济学的知识。这是自由市场发展中产生的实践，肯定在某些情况下是适用的。早期很多对赌协议是基于企业估值调整的，回购条款是单独的，对赌的是业绩调整方面的问题。为什么有这样的情况呢？就是因为信息不对称，企业家总把企业说得好上天了，但投资人不敢相信，他们双方谈不拢，那怎么才能促成交易呢？投资人就提议，既然企业家这么有信心，那就提供一点业绩保证，如果将来没实现就调低估值，否则现在就降低估值。有了对赌条款就容易达成交易。
通常来说我们有两种做法，如果企业的估值不高就不要做业绩保证，如果估值很高就要做业绩保证。回购条款越来越多地用于道德风险的约束，我们经常签有限责任的回购条款，但如果企业家违法损害公司利益，就不再是有限责任回购。投资人看起来很强势，其实是很弱势的，钱一旦投资出去差不多就听天由命了，因此要用回购条款来减少道德风险。过去，我们也只惩罚了一位企业家，通过诉讼把他列入了失信被执行人名单。如果正常企业家兢兢业业，没有发生道德风险，我们是不会“抄他的家”的，就算他没有回购能力，我们也不会把他的最后一套房子拿走。
本文根据作者2019年12月19日在北大汇丰商学院创讲堂的演讲整理而成，经作者审阅并授权发布。