我曾经给发展部门定下了一个规矩，3年之内，每年开店不准超过20家。在外人看来，一年开20家店已经很了不起了，其实，如果我愿意，一年开40家店也是有可能的，因为我们有钱、有地。我之所以这样做，是为了更好地实现风险控制。——王健林
2014年5月，万达制定出台了《项目财务负责人管控风险点及应对措施》，分为融资、资金管理篇、回款管理篇、指示管理篇、税务管理篇、团队管理篇、核算管理篇等。其中，融资、资金管理篇提出了4个风险点，相对应制定了4条管控措施；回款管理篇提出了12个风险点，相对应制定了12条管控措施；指示管理篇提出了16个风险点，相对应制定了16条管控措施；税务管理篇提出了28个风险点，相对应制定了28条管控措施；团队管理篇提出了7个风险点，相对应制定了7条管控措施；核算管理篇分别就日常核算工作、报表及审计工作、盈利预测工作、关注模块化要求等方面做出了具体的规定。这一制度，只是万达强化风险管控的一个缩影。
万达自1988年组建以来，经过王健林和公司员工的不懈努力，已经形成了商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大支柱产业。
总结万达近30年始终保持直线上升式的发展轨迹，王健林认为，公司基本没有摔过大跟头的根本原因，就在于风险控制做得非常到位。
万达建立风险控制体系，是从世界著名的麦瑞房地产基金学到的本领。在学习借鉴麦瑞项目评估体系的基础上，万达形成了具有自身特色的万达发展项目问题清单。
在万达所有的项目中，都必须执行的一项风险控制程序，就是对当地政府和企业提出100多个问题的清单，并要求必须用数据支持回答，然后通过规划模型，成本控制系统进行专业核算，经过决策委员会审核，最后由董事长批准。
王健林说：“销售为首，现金为王，现金流比负债率更重要。”万达从每年的9月1日开始，就要对第二年设定资金计划。第二年项目发展表、成本控制表和现金流量表，是王健林最为重视的三张表。此外，万达还建立了自己的研究机构，重点研究分析国家的宏观经济形势，这就避免了万达对大趋势的判断发生根本性的错误。
王健林所采取的风险控制举措，主要包括三个方面，也被称作是万达风险控制“三部曲”。
风险管控的第一部曲是保持团队稳定，这是人力资源工作的核心。
王健林常说，万达发展的短板是人才，因此，人才的培养是万达格外看重的。在保持团队稳定方面，主要采取了三项措施：
1、由“项目等人”变成“人等项目”。
以前万达常常是项目开工之后总经理还没有到位，但现在包括总经理、副总经理在内至少有几套班子备在那里，变成了人等着项目。
2、可以进行高管优化。
以前万达是找人填满就行，想调整优化也没有合适的人，只好将就着用。如今王健林主张人力资源部要加强对高管的考核，对于表现一般或是难以胜任的高管，可以进行调整优化。
3、建立万达学院。
万达学院是万达软实力的证明，在2011年开学后大大提升了万达的核心竞争力。
风险管控的第二部曲就是通过快速销售提升团队效率。
王健林认为，解决困难最好、最有效的钥匙就是狠抓销售和回款。
为此，在销售方面，万达主要做好三件事：
1、消除无所作为的思想。
大形势无法改变，但在局部市场，通过自身的主观努力是可以改变局面的，有所为和无所为，结果肯定截然不同。
2、创新营销方法。
为了解决销售量下滑的现状，万达在销售顺序上做了创新，改先住宅后商铺为先推商铺、写字楼、公寓再推住宅。
对于住宅促销，则出台了A、B、C这3个版本的精装住宅标准，大幅增加精装房比例，提升品质。
3、改革奖励办法。
为了配合销售，万达出台了一系列新的奖励办法，提升了副职高管和普通员工的奖金基数。
万达也极其重视安全生产的管理。万达要求所有开业的店铺每年至少搞一次实战演练，以便在关键时刻发挥作用。
风险管控的第三部曲就是积极履行企业社会责任以打造企业良好形象。
万达的企业形象一直很好，负面新闻极少，是中国为数不多的颇受尊敬的企业之一。万达在履行社会责任方面，主要有两大突出的表现：一是纳税大幅增长。二是捐款额增加较多。
王健林说，财富的本质是用来帮助别人。万达要求所有员工每人每年至少做一次义工，每次一个小时。义工工作内容不限，可以种树、扶贫、捡垃圾等。王健林觉得，即便这样用处不大，但坚持做的目的就是对员工的心灵进行洗涤，懂得人生的坐标和参照值不能只是银子、房子、车子等，还应该有更高的追求。
为时间做预算、做规划是管理时间的重要战略，是运筹帷幄的第一步。目标是管理时间的先导和根据。做任何事情，都应该以明确的目标为轴心，对自己的一生作出规划并设定达成目标的期限。达成目标的时候，最好要比别人快半拍，这样才能成为领跑者而不是追赶者。——王健林