前段时间参加了一场职业论坛，午餐期间有位运营总监抛出了一个有意思的问题：为什么我们公司的采购降本每年都有好几千万，营收也在增长，但是利润率却不涨反跌？
对于这个问题众人也表示不解，但是听完这位运营总监详细的讲述，我明白他们企业这是典型的掉入了“孔雀陷阱”。
“手术很成功，病人却死了”
这位财务总监来自于浙江的一家大型私企，主营业务是传统制造业，材料成本高达70~80%，而且基本都是外协外采，所以采购成本对于企业利润的影响可谓是举足轻重。
老板也是早早就认识到了这一点，在几年前就开始不断加强对于采购成本的控制，每年都会给采购部门下达降本指标，并且在19年将采购人员的工资参考销售人员进行了改革，降低了固定薪资，然后根据降本业绩去获得高额提成。
降本业绩的计算规则就是今年的采购价格和去年的作比较，例如你去年买一个螺丝花了1块钱，今天谈了价格只要8毛，那每颗螺丝就省了2毛钱，今天一共买了100万颗螺丝，就等于省下了20万块钱，这20万就是你的降本业绩，可以按照一定的比例去提成。
但未曾想到，2020年爆发了疫情，大宗原材料价格普遍暴跌，他们公司的材料因为非常靠近上游，很大一部分甚至就是钢材和铜材，自然采购成本也就跟着大降，到了年底一算，采购人员人均可以拿到十几万的提成。
这一下老板傻眼了，因为虽然采购成本降价了，但是他们成品的价格也被客户要求降价，再加上因业绩下滑造成单个产品的摊销成本增加，所以利润也出现了下滑，这导致公司其他部门奖金都大打折扣，这时候给采购发这么高的奖金，一定会引发争议。
而且从另一个角度来看，这一年的采购成本降低也是因为大宗材料市场价格本身下降，对于采购人员来说并不需要付出太多的努力，基本上属于“躺赢”。
再三权衡之下，老板最终做了一个艰难的决定：按照50%发放提成，然后让运营部门建立新的规则，补上降本计算的漏洞，像钢材这样大宗原材料，本身的价格波动的因素要刨去。
运营总监也不懂具体的采购业务，接到命令后跑了很多家公司学习，最终和采购部门重新梳理了一套规则。
- 对于钢材、铝锭这样随行就市的原材料，不再直接按照今年和去年的价格比较。但是如果通过谈判厂家年底给你公司返点，那这部分钱还可以算作降本业绩。
- 对于电线电缆这样铜占比比较高的材料，就把里面铜这一部分的价格涨跌不算，剩下部分的价格变动才算降本业绩。
- 只有对于那些原来料价格占比不是很高的材料，还是依然沿用原来的计算方法。
这套计算规则看似逻辑缜密，但是在实际的运行中却又引发出了一系列新的问题。
21年上半年原材料价格暴涨，按照正常的逻辑，在上涨的行情之下，采购应该趁着价格低的时候先适当屯上一些库存。但是因为规则变更，原材料涨跌和采购人员的KPI并没有直接的关联，所以除了少数责任感比较强的员工进行了这样的操作，其他采购人员对此都无动于衷。
最后老板急得实在没办法，只好自己跑去锁期货来抵御成本风险。
另外在钢材的采购中，他们也发现了问题，就是自己家的钢材采购价格比竞争对手的价格要高。后来经过调查才发现，因为只有返点才算降本业绩，所以采购人员在购买钢材的时候有意没把价格压得很低，以争取让自己在返点的谈判上面获得更大的空间。
这么一来，对于公司来说最终的采购成本并没有降低，但是采购人员却获得了很多的降本业绩。
其实不光上面这2个问题，运营总监在监管过程中还发现了很多其它的异常情况。
例如最常见的质量成本上升，采购人员为了降低成本，就会尽可能去找那些价格低的供应商来供货，但市场上往往都是一分钱一分货，价格降低意味着产品质量也就降低，内部报废、客户投诉随之增多。
还有就是故意放水，因为降本指标每年都有，今年完成了明年怎么办？于是很多采购人员谈价也不会一次性把价格压到最低，而是给供应商留下余地，宁愿让供应商多赚几年钱，也要给自己后面几年的降本业绩留下空间。
至于其它细节层面的漏洞就更是不胜枚举。
要想监督规避上面的这些漏洞，理论上也是说不可能，但是需要投入大量的人力资源，而且这些人还得具备非常高的专业性，否则很容易被业务人员忽悠。
对于一家低利润的企业，想要投入这么大的资源显然是不现实的，所以最终就造成了今天这样的结果：采购人员业绩都很漂亮，每年有几千万的降本，但是公司的利润率却在下降。
最后，这位运营总监自嘲式地总结了一下他们公司的这种现象，就是“手术很成功，但病人却死了”，引得一桌人哄堂大笑。
什么是“孔雀陷阱”
开篇我就讲了这家企业遇到的其实就是典型的“孔雀陷阱”，那具体什么是孔雀陷阱呢？
《哈佛商业评论》上曾经发表过一篇文章，讲雌孔雀在择偶时，会以雄孔雀的尾巴大小为标准。因为尾巴越大，就表明雄孔雀越健康、越有优势。这样大尾巴的基因就更有优势，一代代传下去，雄孔雀的尾巴也就越来越大。
刚开始的时候，这是优胜劣汰，因为更健壮的空缺的基因得到了传承，但很多代以后，这种单向选择给优胜者也带来了问题：尾巴越来越大，需要营养、维护，而且"尾大不掉"，行动慢，更容易被天敌猎获。于是到了一定阶段，孔雀的数量就开始下降。
回到这位运营总监遇到的问题，他们公司采购人员的降本业绩，就好比是“孔雀的尾巴”，采购人员永远只关注自己的降本业绩，因为降本业绩好看，自己的收入就高。
久而久之采购人员每天盘算的就是如何让自己的降本数据很好看，从一个业务专家变成了"数字专家"。这些人大部分时间不是在想如何做业务，而是在玩数字。玩熟了，知道怎么对付了，最后就会出现"手术很成功，病人却死了"的现象。
现在越来越多的公司都重视KPI，重视数字，认为数字不会骗人最具有说服力，却往往忽略了那些真正做事情的人,真正为公司作出贡献,而又不可以量化指标的人。
所以结果就是大家都为了数字而工作,财务为了财务报表好看就无理由的推迟付款,,导致和供应商、内部业务部门的关系紧张；销售为了业绩，就不顾客户信用风险控制，虽然卖出去大量产品，但是回款却很差，都成了应收最后变成坏账，KPI也很好，但是实实在在的还是伤害公司的利益。
而且不光是基层业务人员，高管们同样也是如此， 明明企业内部问题不断，但 高管们的KPI都挺好，千百万的奖金照拿，做到极致，就是数据作假，走上了不归路。 这些年不断鞠躬道歉的 日本汽车、高铁、钢铁企业，生生将他们一直引以为傲的“工匠精神”变身为“躬匠精神”，就是一个活生生的例子。
关于KPI考核走偏的现象，著名供应链专家刘宝红也曾做出过一个经典的论述： 成绩不是你取得了多少成绩，而是你取得的是否是你说过要取得的。
说在最后
不管是KPI还是ORC，每一种指标体系一定是存在它独特的优点，有许多值得企业借鉴和运用的地方。
但是作为管理者一定要有清醒的认知，切不可迷信，因为的指标体系都会存在“孔雀陷阱”，需要管理者去把握和平衡。
管理是一项技术，也是一门艺术。
