--《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》（6）
干部的选拔与配备
一、猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
1、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部
我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引导优秀儿女不畏艰险，不谋私利，走上最需要的地方。
2、机关干部必须到海外去锻炼
机关干部必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。
3、赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优
华为的文化是赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍，也可以通过赛马来产生。
二、优先从成功团队中选拔干部
1、出成绩的地方，也要出人才
我们的政策，就是谁打好了就多奖谁。多从胜利的队伍中选拔干部，出成绩的地方，也要出人才。
2、要培养一大群敢于抢滩登陆的勇士
我们要培养一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活我们的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务。但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家。
三、优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
1、大仗、恶仗、苦仗出干部
大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区锻炼，在艰苦环境中成长，公司要在上甘岭培养和选拔干部。
2、选拔干部第一选的是干劲
我们在选拔干部时，第一选的是干劲，后备干部总队要锻炼干部的奋斗精神，第二要有方*论法**，我们不要过分强调知识。
3、以全球化的视野选拔干部
重视外籍员工和干部的培养，提升总部机关的国家化水平，是公司走向国际化的关键。
四、优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
1、公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场
在选拔后备干部时，也要看其在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。
2、选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干
我们要选拔那些有使命感的人、那些有职业责任感的人，作为我们事业的骨干。骨干是会比一般劳动者多一些牺牲的机会。我们的职业责任感，就是维护网络的稳定。
五、用人所长，不求全责备
1、优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流
要注意挑选优点突出、能带兵的人担任各级一把手。优点突出的人往往缺点也很突出。有突出缺点的人，不一定不能成为好干部。我们用人不能求全责备。我们审视其缺点时要看主流。
2、不拘一格降人才
“不拘一格降人才”,创造条件使优秀干部和专家快速成长，承担更大的责任是在当前经营环境下激发组织活力，加快干部与专家队伍建设，保证公司持续有效增长的重要战略性举措。
3、选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头
人力资源管理变革的目的是为了冲锋，目的是要建立一支强有力的、能英勇善战、不畏艰难困苦、能创造成功的战斗列队，而不是选拔一批英俊潇洒、健壮优美、动作灵活、整齐划一的团体操队队员。我们的目的，不是为好看，而是为了攻山头。
4、既重视有社会责任感的人，也支持有个人成就感的人
我们既重视有社会责任感的人，也支持有个人成就感的人。我们所讲的社会责任是狭义的，是指对我们企业目标的实现的强烈的使命感和责任感，以实现公司目标为中心为导向，去向周边提供更多更好的服务，对个人在此中的成就位置并不刻意追求。还有许多人有强烈的个人成就感，我们也支持。我们既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄，没有英雄，企业就没有活力，没有希望，所以我们既需要领袖，也需要英雄。
六、干部选拔的关键行为标准
1、品德与作风是干部的资格底线
对人的选拔，德非常重要。要让千里马跑起来，先给予充分信任，在跑的过程中进行指导、修正。 从中层到高层品德是第一位的，从基层到中层才能使第一位的， 选拔人的标准是变化的，在选拔人才中重视长远战略性建设。
2、绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的
绩效是分水岭，是必要条件；只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25%的员工，才能进入干部选拔流程；茶壶里的饺子，我们是不承认的。
3、领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为
我归纳起来产生三方面的能力，即： 成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力。 仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可以做个部门的副职；具备成功的决断力的干部可以做部门的一把手。
七、干部配备的基本原则
1、基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位
后备干部和梯队的培养要结合公司的业务发展战略和规划，根据业务发展规划，基于管理岗位需求，做好后备干部培养计划。各级AT要把各个管理岗位的干部继任计划做出来，不仅关注第一梯队，还要关注第二梯队。
2、优质资源向优秀客户倾斜
优质资源一定要像优质客户倾斜。什么是优质资源，就是提高一线连长的级别。连长可以是上尉，也可以是中校，也可以是少将。所以我们现在提出来要提高一线作战部队的任职资格，就是使好的资源可以配置服务于优质客户，就是这个意思。
3、根据组织定位和干部优势，合理配备干部
组织定位好了，在流程运作良好后，要按流程的岗位条件来重新选择干部。无论任何干部，只要不符合流程要求，就要改组，再来定位需要什么样的干部。
4、不虚位以待，先立后破，小步快跑
对于不合格干部末位淘汰后出现的岗位空缺，不要虚位以待，要同时注重识别和勇于提拔那些综合绩效表现突出的干部苗子来承担新的责任。
5、正职与副职的配备要有不同的选拔标准
如何选好部门正职与副职，正、副职是否可以有不同的培养标准与选拔标准。我认为副职一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定通过精细化管理，来实施组织意图，这就是狈的行为。正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰的理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断的实现新的突破。这就是狼的标准。
6、控制兼职与副职数量
要对干部兼职(包括行政管理岗位、委员会成员角色等)的个数设置上限，使干部能够把时间和精力聚焦在所负责的主要职责上。减少干部兼职也给新干部成长留出了更多的机会和空间。
7、均衡配备干部，改进短木板
销售四个要素，解决方案、客户关系、融资、交付。以前我们只重视客户关系，对交付和融资都不重视，不重视财务体系的建设，结果是解决方案和客户关系稍强一点，但交付和融资弱了。我们要改变一下，要强调四个要素的均衡增长。
8、同等条件下，优先选拔任用女干部
管理团队要有女性成员，公司管理者里面要有一定的女员工；选拔时可以倾斜；没有的要注意培养。
八、干部要能上能下
1、干部不是终身制
我们的干部不是终身制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一种温和的方式。
2、大浪淘沙，公司不迁就任何人
要保持公司长治久安，就是要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉，包括我。不然公司就不会有希望，公司不迁就任何人。
3、将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系
不合格的干部的末位清理绝不能只停留在基层主管层面，对于不合格的中高层干部同样要动真格的，要实行末位淘汰，每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对于未完成年度任务的部门或团队，干部的末位淘汰比例还可适当进一步提高。
4、烧不死的鸟是凤凰
真正的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈的努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。
