房地产策划，一个听起来非常高大上的行业。云淡风轻的动动手指，上亿元的产品就在各种报告中呈现。让人瞬间就有了一种指点江山的感觉。然而，特别是对于一个策划新人来说，究竟如何能够成为一个所谓的成手策划，在一个案场独挡一面，是我们最初面临的最大的困惑。
对于策划的工作评定， 如果评价成功的标准仅仅是甲方不投诉 ，那么在这个最低的评判标准下，我无法知道自己做的和别人有何不同，也很难知道谁会表现的更好。对于代理公司的案场来说，销售永远是开发商所关注的核心重点。我们的策划工作更多是在配合销售端口进行一些执行类的工作。更多的时候，策划像是开发商买菜时所不得不搭配的塑料袋。而在营销体系来讲，销售端的工作又可以更多的进行量化考核，卖一个亿的销售就是比卖5000万的销售好，好多少？好5000万。而我们很难对于策划工作同样作出量化指标，我们不能够简单的说，写了10个G报告的策划比写5个G报告的策划好5个G。也许人家都是精华，你的都是废话。
问题来了。 我们策划的价值究竟又能够从何体现呢？
相信很多时候，我们案场策划同事们不会听到“执行不到位”这样的负面声音，而更多的是没有创新啊，没有亮点啊，没想清楚这些声音。在这里大家会发现一个有意思的现象，我们策划的体力工作一般都不会有什么问题，基本上所有问题的来源在于我们的脑力劳动，也就是我们的营销思考和思维逻辑。从这里我们能够看出策划工作的本质—— 脑力劳动者 。
一般来讲，一个案场策划的水平能够决定的是项目整体的大趋势，我们不会与销售同事一样，细致分析每一组客户，研究销售方案。更多的，我们是要站在全局的高度，认真而又有效的把控项目的营销大方向，在此基础上，及时而又准确的完成开发商布置的各项工作。发现问题，解决问题。利用自己的经验和学习能力，摆平项目在运行中出现的各种难点，完成销售目标。
策划在于思维，在于思考，在于用脑干活。对于不同的工作，在不同的时间，针对不同的开发商应该有不同的干法。如何面对不同的开发商进行沟通，达到我们想要的结果，是真正考验我们策划的能力。
说起来可能比较像生硬的喊口号。说下来那么接下来，我会为大家梳理在一般的项目中，案场策划究竟需要做好哪些工作，可以做怎样的提升。很多工作可能想的不到位，希望大家能够去粗取精吧。
报告（常规类节点性报告，临时性报告，拓盘类报告）
市场（人脉，调研，宏观大势，竞品项目的基本掌握）
广告（说什么，怎么说，在哪说，什么时候说，说给谁）
活动（大型品牌类活动，节点性活动，常规性暖场）
渠道（派单，CALL客，二手房，企业拓展等等）
我大概的梳理了一下，在我们案场策划的日常工作中，可能能够接触到的就是以上几大类工作。接下来，对应的每种工作，我们来详细的去进行逐一的梳理。在我看来，案场策划的本质就是 让更多的客户知道，让更多的客户来 。因此，作为一个案场策划，
最核心的工作是“广告，活动和渠道”；
最能提升你的眼界的是“市场”；
最基础的能力是“报告”。
可以说，我们不论要做什么， 报告是一种与人沟通的方式 。 它是我们的工具。其他都是我们的执行项 。因此我们从报告首先讲起。
1、报告（常规类节点性报告，临时性报告，拓盘类报告）
报告作为每一个策划的基础技能点，其实也是有几个LEVEL的。当你一个个的成长上去了，我们最终就会到达报告的最高境界（付费报告）。
常规类节点性报告。最基础的，就是周报，月报，季度报，半年报，全年报这种东东。如果你服务的是一个非常成熟的开发商，那么恭喜你，你会得到非常详细的模板。我们不做报告，我们只是数据的搬运工，将周，月，季度，半年，年度的各项数据按照开发商规定的板式和诉求填充进去。工作就万事大吉了。这些工作最能锻炼我们的是 表格工具的熟练运用，对于PPT版式的基础审美和报告的常规逻辑 。可以坦率的说，在工作之前，我是一个打字都非常缓慢的人，表格，WORD，PPT更是从未接触。我基本上所有的报告基础技能都是在常规的各种周报中学习和熟练的。这项工作是我们作为一个新手策划来说需要快速上手的工作之一。
周报里有很多的数据类工作是我们能够真实了解项目的基础， 销控表是我们一切的基础 。用好项目的销控表，真实的了解项目销售的态势，了解项目剩余的库存，难去化的房源和房型，有计划的去为阶段性的销售工作进行思考。还有一点一定要牢记， 数据的准确度 。我们可以说很多工作我们不会做，但是我们总不能告诉甲方，我不会数数吧。数据是否准确体现的是我们的 专业度和专业态度 。这个是硬指标。在客户分析的环节尽量真实的反映出客户情况，并思考得出后续的营销方向。市场竞品数据及时准确，敏感的抓住市场机会点。但这些动作都能做的很到位，在报告基础上，至少你已经很扎实了。
常规的大节点（季度，半年，全年）。我们的报告就不能再是数据的简单罗列了。我们既要总结，也要分析，还要计划。这里面包含的核心模块是这样的十二个字“ 发现问题——营销思考——解决问题” 。
事实上，从模式化的周报之后，当我们的报告接触到了年报甚至是拓项目报告的时候。一些常规的套路性的东西也可以帮助我们完成工作，当然，这里指的仅仅是完成，距离完美还有重要的一步，我们后续讲到。那么首先我们来看看这些报告的常规套路是怎样的呢？
1、年度报告
（1）市场
在年度报告中，我们的市场关注点主要在于 项目明年预计推出产品可能会面临的面积段和总价段的竞争关系 。我们的主要竞品是谁？随着我们项目产品的面积和总价的改变。竞品的选择也必然会随之改变。详尽的分析在未来产品面积段和总价段上与之竞争的项目是我们在市场上要得出的结论。
分析出竞品后，我们要做的就是对其进行产品，价值点，价格等方面的对比得出我们的优势和存在的问题。比如，经过分析，我们发现，在区域内，我们110平产品面积段每年的市场容量在10个亿左右，而重要竞品110平产品的整体预计货量只有8个亿，那么我们在基本上不用做太多动作的情况下，也可以完成2个亿的走量。但如果市场容量只有5个亿，那么我们就进入了一个市场竞争的红海，需要我们在营销上进行发力。来确保项目销售任务的完成。
市场上得出的结论需要注意的一点是， 我们不是要客观的反映市场情况，而是要得出我们想要的结论 。这一点是非常重要的，市场数据有很多种用法，怎么去使用能够得出相应的结论是我们要思考的重点。
（2）本体
分析市场之后，我们进入了本体分析，在这里，更多的是和我们的周报，月报的格式雷同，我们客观的反映出项目在过去一年的真实情况，数据的完成，动作的回顾，客户的分析，工作的亮点（国企开发商更加看重这一点）等等。之后，我们要做的是总结出项目的问题和不足，为后续我们的思考建议提供基础。同时，对于明年我们将要入市的产品也要有所思考，因此，在这一部分，我们要得出两个基本结论：
1、项目目前存在的问题；
2、项目明年产品可能预计的困难；
这两个基本问题得出后，加上前面市场结论得出的问题，我们基本上会在项目的思考上就有了一个可以围绕着去讲的话题。逻辑思路也会显得比较清晰。因此在前面两个模块的编写上，我们必须有一个清晰的结论， 想要导出什么问题一定要提前有数 ，不要导出一些我们无法解决的问题，也不要避重就轻。
（3）营销策略
这一部分是整个报告的精华所在 。也是真正能够区分一个策划能力的分水岭，我们策划要求的这种解决问题的能力基本上会体现在这个部分。
首先来讲，前面的各种问题汇总之后，我们就要拿出相应的解决办法。在这个部分，如果大家觉得直接的问题导出办法显得过渡比较生硬，那么我们可以采用的就是 案例借鉴导入的方式 来将我们的报告继续下去。
感谢中国庞大的房地产市场，让我们有成千上万个项目可供参考。找到与我们项目面临相同问题的案例进行借鉴。找出别人成功的经验进行COPY。案例借鉴是我们思路很大一部分的出发点。在这里，我们要提醒一下大家，不要让太多的案例和报告扰乱你的思路。报告太多了。如果你对于自己总结归纳能力不是太有信心，那么我认为，看5份报告就是你的极限了，小心贪多嚼不烂，最后是自己的思路受到了干扰。
接下来，考验我们的就是在案例借鉴的基础上完成我们自己对于项目的思考。项目面对的问题林林种种，“虽人有百手，手有百指，不能指其一端；人有百口，口有百舌，不能名其一处也。”不可能有一个神奇的报告和案例帮助我们解决所有的问题，这里需要体现在我们的 “拿来主义” 的能力。如何通过思考能够为我所用，是这个部分我们的核心关键。
在这里我们通过思考，写出项目的提升建议，比如，园林，包装，动线，物业，形象等等等等。来解决我们的问题。 得出我们明年工作的主导思路 ，为我们的下一个部分进行铺垫。
（4）营销铺排
这一个部分是常规年报的收官，首先我们要有一个清晰的全年任务分析，进行任务分解，进行营销阶段的划分，线上线下的主要动作和全年的营销五线谱。
全年销售任务
全年的销售任务一般是甲方要求，不管是10个亿还是8个亿，我们都应该在开始的时候将其写清楚，它是我们在全年营销工作所围绕的 核心问题 。
销售任务分解
我们将全年的销售任务按照月度进行分解（有一些开发商会要求将产品和面积全都写清楚）以下是两类销售任务分解的示例：
Ø 带产品和销售金额的详细分解：
Ø 带时间和销售金额的基础分解
在销售任务分解中，实际上我们要考虑的就是 节点 。无论是市场节点还是项目节点，相应的月度分解都应该有所考虑。那么常规情况下，大连市的市场淡季在于11/12/1/2这四个月，平季在于3/6/7/8这四个月，主力旺季在于4/5/9/10这四个月（这些都是常规经验，按照市场的变化和项目的要求会有所变化，比如6和12月份，如果上半年及全年的销售任务没有完成，它们也会成为我们的旺季）。常规的节点我在5W1H分析中有过比较详细的介绍，在这里不再一一列举。再结合项目的自身节点如开盘，加推，示范区、样板间开放等，合理的分解对应月份的销售任务。
营销阶段划分
一般来说，我们的营销阶段划分考虑的是三到四个阶段，分成蓄客期，开盘热销期，加推持销期，年末冲刺期。营销阶段的划分除了考虑各种节点之外，还需要考虑到的一点就是 线上和线下动作的配合 ，项目形象的价值释放，每一个阶段都有自己的主题动作和所要达到的效果，以下是一个营销阶段划分的例子：
在这里，我们可以看到，全年的四个阶段中，主力期在于第二和第三阶段，销售任务最高，所需要的动作也是最繁重，将这两个阶段的动作一定要写的清楚，如何去做，以便配合后续细化至每一个月的动作，有条理的将报告完成。
线上线下主要动作
这个部分是承前启后，再一次清晰的将我们在全年的营销动作中核心的工作思路和打法进行罗列。当然，高度概括是我的报告风格，如果大家认为在上一P中还没有将动作描述的更加清晰，那么在这一P中我们也可以摊开来讲，不怕重复，不怕啰嗦，怕的是没想清楚，没写清楚。
Ø 简略版的主要动作
Ø 详细版的主要动作
全年营销五线谱
全年的营销五线谱，是将全年的节点，动作统一于一个时间轴进行了一个整体的铺排。在五线谱的时候，实际上我们全年在什么时间，什么地点，干什么事情都已经非常的清晰和明确。常规的五线谱包括：
时间线：全年的12个月对应的任务
营销线：全年的推售节点
推广线：全年的推广节点，什么时间上什么媒体
活动线：全年的活动节点，什么时间做什么活动
工程线：全年的工程节点，样板间，示范区，取证，交房等等
以上都是常规的铺排，在很多特定的报告或者项目，是可以有三线或者四线的，五线谱的核心在于 营销线，推广线和活动线 。以下是几种五线谱的排布方式。
在编写完全年的营销五线谱之后，我们的报告核心内容基本上已经完成。接下来的10-20P全是每个月，每个阶段的细分。在这里，我们要注意的是，四个字， 前后呼应 。我们前面第三部分和第四部分的所有写过的东西，都要在后面的铺排中有所体现。每一个阶段开始需要有一P来讲这个阶段讲解的非常清楚，每个月，线上，线下如何去做。这是全年营销报告和拓盘报告的重大区别之一，我们写完了，是要按照这个一个月一个月的去做的，执行动作需要写的非常的落地，可执行，不是意识形态的沟通，而是执行方案。重要活动的罗列，重要媒体的罗列，重要动作的细致拆解。都是需要我们一PP的去写，不要嫌麻烦，认为前面都已经写过了。前面的部分可以说很大一块是写给领导汇报的，而 这一块是要写给我们自己要干的 ，因此，不可以敷衍了事。
写到这里，我们的年度报告可以告一段落了，那么对于我们事业部策划来说，已经面临的一个问题是，我们需要自己去写所在事业部的拓盘报告了。那么，拓项目报告与我们常规的年度报告又有什么不同呢？报告的关注点又是什么？
未完待续。。。
一个普通的房地产策划师