前言略，见上篇。
【辩证审视： 放弃为寻求答案而做的思辨】
在战略的探究过程中，有时候不可避免急于寻找答案，但如果你相信战略是时间验证的，就不应该相信可以短期找到答案。
周掌柜战略咨询团队的经验是——战略设计都是基于当下市场竞争环境的推理，以及对未来的展望，我们不建议客户一劳永逸的作出永远不变的战略部署，直白点说：超过3年的商业战略基本都是胡扯。所谓“战略定力”提法并不严谨，战略思维要随时变化，只不过落地到战略方案和规划的设计需要有一段时间稳定性，应用到组织实战上有一个节奏的问题，驱动组织变化也需要周期。但如果一味的强调定一个调子就不断冲锋，组织往往陷入蛮干，除非这个蛮劲指向是确信无疑的，有着像挖煤一样的确定性是可以的。动态竞争都不能蛮干。
战略教条放大到战场上，会成为灾难，所谓“战略定力”叫“战略执行力”会更恰当一点，就是执行战略的决心和方法。作为战略人或者领导者，有义务不断的根据新情况为组织讲解深化对战略框架的认知，而不应该反复重复一成不变的几句话，口号式、标语式战略语言，这种战略语言往往是一种掩盖错误的“*脑洗**”，与思辨对立，某种程度是战略人和领导者的思维懒惰造成的。即使谷歌有“不作恶”这么明确的战略思想，也没有具体到指导每件事怎么干，微软纳德拉的“成长思维”也并不是指导细节的金科玉律。战略人应该是有基本方向共识前提下，不断向业务前线输出确定性的建议，战略部门不能也不应该替代一线思考。
那么，战略部门如何交差呢？简单说：应该向领导者呈现更多思辨的可能性，以及一揽子战略建议的选择空间。先说辩证，辩证是基于问题的复杂性，可以粗浅将问题按照难度概括为“一难”、“两难”和“多难”，“一难”一般都是要素的缺失造成的，让人感觉捉襟见肘，缺钱、缺人、缺用户都是一难问题，相对容易解决；“两难”一般都是需要取舍，甚至按比例共存，找对象所谓“你爱的人”和“爱你的人”就是需要取舍比较的；“多难”一般背后都是系统的问题了，一个大系统不合理的时候，会让人进退失据、无法兼顾、漏洞百出，怎么选择都有理由可能是错的。
“多难”更需要“辩证思维”。 辩证思维往往是从挑战自己的怀疑开始，可以问自己几个问题：1，首先要解决要素问题还是系统问题？2，先解决短期问题还是长期问题？3，不作为是否可以自然进化？4，打破哪一个要素最有可能引发良性变化？5，竞争对手如何看这个问题？等等。这些问题，都是要求自己跳出问题本身辩证思考，努力在问题表象之下，看到常识、本质和大逻辑。所以，之前也说过，不能急功近利，战略需要沉淀。
对于战略部、战略人而言，在“辩证求解”过程中，需要很多多角度的声音，特别是蓝军的挑战思维，或者第三方视角的观察，局外人的冷眼旁观，这些都有利于跳出自己的思维定势沉淀真知。战略人一定要抛弃刚愎自用的坏习惯，将向善求真的价值观放在所有准则之上，很像一个筛子，为组织和领导者筛出最好的战略思想，拿到实战中验证。虽然有时候一个组织和领导者评价战略人是看你在会议上是否能言善辩，是否会讨老板喜欢，但最终是看一段时间的推动后，战略人是否获得实战验证。战略人，是专业人士，其实不需要学那些八面玲珑的生存之道。
“思辨”也是“无我”对境界，“无我”才能天人合一，这个“天”是市场和竞争的规律。
【一揽子方案： 好战略是*夹弹**而非*弹子**】
战略制定过程中，战略人经常遇到的挑战来自于喜欢“抖机灵”的“战略义和团”，时不时会有人跳出来说：“我有一招就赢了”，“这件事本质就是两个字”，“你想多了”。这些人的观点往往在中小型组织，以及急于获得成果的大型组织都很有市场，很容易干扰战略人，逼迫你简单归因，迅速出结果，否则好像自己智慧不够。
这个时候先不要着急，作为“战略人”，我们要始终坚持“一揽子”解决问题的思维。归根到底高水准战略落地的对象是组织，组织的架构是权力垂直的经线和业务协同的纬线组成的，天然就是一个网络，不是拿锥子扎哪的问题，是调试和再造的问题，简单归因不符合战略科学。我们的“一揽子”方案要包括几个维度：1，定义问题或挑战已经对全局的影响，以及来自于大系统哪些要素的变化，这里需要定位；2，针对特定问题的战略解决方案就像治疗一个伤口一样，不仅要包扎，还要消炎，3，方案要“一揽子”设计，但跟踪调试要看要素，也就是说：“一揽子”思维并非让战略人搞的都是虚的、空的、大的、无法落地的，而是强迫自己把问题想全面，4，实战中，一揽子方案落地的时候，架构一定要有弹性和动态的，这时候可以局部对要素果断下结论，不要轻易*翻推**大框架，大框架叫什么名字并没有那么重要，重要的是实质。
以上这个“一揽子”方*论法**是基于一个最简单的数学模型，就是化整为零的动态决策可以减少犯错误的概率，背后的假设是战略人很容易犯错误。当战略人定位清楚问题，提供系统方案，在要素上果断决策，这个战略系统就不太容易出现一刀切的错误。战略人在“一揽子”的逼迫下，不断设计过程中修正之前的错误，不断迭代，最终产出一定是高质量的。“一揽子”方*论法**提醒战略人不要盲目相信自己的智力，要相信概率，概率是科学，相信会犯错误是少犯错误的前提。当然，执行的过程中，以上往往是战略人辅助领导者完成的。
【尊敬对手： 把竞争对手看成前进路标】
尊敬对手这件事儿，很容易被理解成“政治正确”，因为所有人几乎都会嘴上这么说，但行动上做到还是需要深刻认知。一般情况下，领导者看竞争对手会有两种普遍心态，一种是觉得对手做的好的地方学不了；另一种是觉得对手做的差的地方很可笑。容易由此形成的结论就是——别人不行。再有点成功经验，就会认为“老子天下第一”，这气势可以理解，因为竞争的高压之下，所以领导者都需要简单的自我安慰。也很难说自负就一定是错的，某种程度上是对的，“勇气就来自于不合时宜的偏执”，但确实容易在这种情绪下忽略对手、忽略竞争、轻视市场的力量，积累失败的因果。
不妨从另外两个角度看看对手给我们创造了什么隐形价值：其中一个就是在行业竞争中，多个参与者往往一起营造某种氛围，或者趋势，这种趋势对每一家来讲都降低了营销成本。比如阿迪和耐克一起建立了高端防火墙，如果只有一家，注定没那么顺利，反而会被其他对手攻击为性价比低，可口可乐、百事可乐也一样，有一点唇齿相依的感觉，他们共同印证了可乐是一种好饮料，否则只有一家就容易被标榜健康的果汁打败。手机行业，没有苹果坚持高端，谁会认为手机就应该那么贵呢？不应该感谢苹果吗？还有一种情况就是对手的领先创新往往可以激活组织更高效的迎接趋势，就拿小米的Iot战略来讲，如果没有小米这么果断的创新产品线和新零售渠道，其他厂家很难通过内部的协调快速跟进这个方向，起码需要多开几十个会来决策。
可见，良性的竞争本来对头部玩家都是好事情，故意表现出嫉恶如仇很多时候都是给内部演戏，而战略人不能演戏，作为幕后英雄，我们需要发自内心的尊重对手。尊重对手有几种很好的行为，第一个行为就是愿意去探究别人的成功，站在对手的角度思考一件事的合理性是战略人必须有的心态，必须有这种同理心，任何创新早期看起来都是漏洞百出的，但对手决定在这个边缘开始发力，大逻辑一定有可取之处，尊敬他人才能有同理心；第二个行为就是沙盘推演，我们可以把对手一个战略最好和最坏的可能都做一些推演，结合公司的现有情况，最好情况是否需要跟进，什么时候跟进？最坏情况是否可以避免，如果对手做的是正确的事情，但是可能出现最坏的情况，我方是否跟进后推动好的一面迅速展开；第三个行为就是虚心请教，一般情况，战略人与竞争对手是有一定的信息交换空间的，在行业广泛交朋友不意味着泄漏机密，真正的机密一定是领导者决策后的结果，决策前的讨论不应该有太多心理负担。这个时候心态很重要，如果通过行业交流，大家一起成功，何必一定要较劲脑子研究如何损人利己呢？
需要正视的一个现实是：在领先企业的无人区竞争中，很多时候挑战来自于现在对手之外的新玩家，新变化随时可能出现，这个时候能尊敬对手，也是共同进步最好的方式。总而言之，尊重对手的谦卑是不需要掩饰也不需要装的，每一次蔑视他人的时候，身体内部的荷尔蒙都会变化并强化这种感觉，习惯了就真的会改变自己的谨慎客观。
决绝一点说：没有尊敬对手的心态，成为不了真正的商业领袖。 靠给内部演戏装强硬派，战略人会乱了心性，得不偿失。战略人，应该时刻提醒自己谦虚、谨慎、戒骄戒躁，将我们的力量展示于战场的炮火，而非口舌之快。
周掌柜：北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，知名商业战略顾问，为多家全球化公司提供战略咨询服务，专注于研究战略管理”复杂性科学"、“边缘创新”、“生态型增长”和“高势能品牌”等领域。同时，周掌柜是英国《金融时报》中文网专栏作家，凤凰网财经特约评论员，入选中欧汉堡峰会“中欧青年领袖”，常年在全球30多个主要国家和地区做全球化调研，对华为、荣耀、OPPO、vivo、苹果、三星、谷歌、微软、联想、美的、阿里、腾讯、滴滴、抖音、快手、中国平安、德国博世、特斯拉、比亚迪、蔚来汽车等有深入研究。读者微信号：zhouzhanggui000