王翔 乔诺商学院[流程绩效]首席专家
《流程圣经》《流程绩效实战》译者
在多数公司中，CEO不会再问“什么是流程改进”或“我为什么要改进我的流程”这些问题了。今天他们会问“如何提升我在流程改进方面的投资回报？”其答案的大部分内容就是“通过规避这*宗罪七**来实现”。
上次说了客服流程改进的“*宗罪七**”的前三宗罪【克服流程改进“*宗罪七**”（上） （◀这是一个链接）】，接下来我们谈一下克服流程改进“*宗罪七**”的其它四宗罪。
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细数*宗罪七**之第四宗罪： 高管团队认为不破不立，要实现重大改进，就要先砸碎现有组织
也就是十年前中国流行的组织再造、流程再造。它说，在过去的两年，流程再造的概念风靡全美，再造的倡导者们提供了一个根本性、颠覆性的视角来让我们看待自己的工作。然而，再造经常被等同于重组、裁员，或上新的计算机系统。
其实，流程再造或者说组织再造这个词，在我们前十年ERP系统的导入过程是同步发生的，一般ERP实施头一阶段任务就是做组织再造，或者叫BPR。
我们的建议是，组织重组本身很难改进绩效。重新构造汇报关系之后，接着要重新构造工作关系，也就是如何工作。然而，要改进工作流程并不一定就要改变组织结构，其实越聚焦于流程，组织结构的重要性就越低。
我们之前认为组织就是构造人员的分组和人员的分级，建立指令关系。美国人民主一些，把指令关系说是汇报关系，其实这并不是组织设计的全部。如果以为这是组织设计的全部，它要更改组织，就想到了只是更改组织架构，这是难以解决现在的组织问题的。
组织结构还有一个横向的系统，就是工作关系——组织是如何工作的这种关系，它是体现在流程上的，你改了流程，实际上就能够对绩效做贡献，而不一定要调整组织结构。聚焦于流程，就会发现组织结构的重要性并不高。
近来席卷全球商界的裁员狂热几乎达到爆点，很明显全球性竞争的市场要求我们之前忽视的所有消除浪费。但是太多公司都是在生产线上消除浪费，把再造当质量改善一样，把它当成是在后方消除浪费的工具，而不是在前线提升竞争优势的*器武**。
裁员不会象征着荣誉，其实进行流程改进，需要投入更多的资源，让流程的产出容量更大，会令企业维持甚至增加员工数量，以跟上自己所创造的需求增长的步伐。
● 大家喜欢用自动化的方式，用IT手段、用软件提高了垃圾产品的产出效率，然并卵。
IT界有一句名言，叫做“Garbage in garbage out”，就是当你做一个IT系统的时候，如果输入的是垃圾，出来的仍然是垃圾，只不过IT出来的产出效率会提高，以前垃圾进到垃圾出要半个月，现在垃圾进到垃圾出只要半个小时，并没有什么卵用。
所以IT自动化不是解决流程的根本要素。自动化常常构成解决方案的一部分，但它极少能成为解决方案本身。要先解决流程问题，然后再谈IT自动化。
● 另外一个问题是认为根本性变革一定比渐进式变革更健康。
有些流程需要根本性再设计，甚至是再造，而有些就不必，变革要多么彻底，该由关键业务问题CBI决定，任何对当前流程的分析都为未来流程的设计提供深入的洞见。
就好比我们的社会主义革命，有列宁主义，也有修正主义，修正主义说的是托洛斯基的修正主义，列宁主义就一定要*动暴**、革命。流程方面不一定革命，修正主义也挺好。
至于说是采取革命的方式，还是渐进式的修正主义方式，那主要是看关键业务问题决定的。如果你的关键业务问题很严重，很致命，与我们未来的战略差距很大，可能需要流程变革式的，也就是说流程再造，如果说你的差距不是很大，或者面临的落差并不是很大，那么可以用渐进的方式。
● 还有一个问题 ，一些高管 以产生具有新闻价值的突破为目的 进行改进。
判定流程改进工作是否成功，不能按照组织架构图中有多少个方框被改变，多少钱花在了IT自动化上、事情变得有多么不同来衡量。衡量成功要基于你用流程改进这个工具，在多大程度上解决了业务问题，多大程度上实现了组织战略。
不要在场面上过于计较，不必因赢面不多和耗时不少而灰心。
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细数*宗罪七**之第五宗罪： 流程设计者未能充分认识到新流程带来的变革对人员的影响。
这一点往往是不会被充分认识到的，很多企业会闭门造车，流程设计者往往都遵从所谓的“理想方法”来创建一个“智能化”的流程，然后就认为一切水到渠成。把这个流程做好了以后，结果流程的参与人员可能技能落差太大，而且和习惯改变太大，根本就没有办法去适应这个流程。
适应不了这个流程，就不能达成流程所要求的绩效，那么这个流程的绩效也不可能达成，这个战略目标也不能达成。所以太过理想的流程是不现实的。设计上无论多么出色的流程，也不会令人自动化的去执行它。
这也就是我在经常在咨询项目里谈的，流程设计不要脱离群众，不要脱离执行流程的人的能力，不要过于挑战流程执行者的能力。流程是吵出来的，不是专家设计出来的。流程要执行才能改进，不可执行的流程是毫无疑义的流程。
怎么样来执行呢？你要从理想的流程降格降格再降格，降到现在的员工可执行。然后它有一个回弹力，朝这个理想状况去回弹，所以必须去能够让人可执行。
如果说一个流程确定可行，可行的意思就是可以执行，可以让现有的员工去执行，那么流程的执行人员以及管理人员必须明白下面几条：
第一，他们的工作会发生什么样的改变，他们会要求使用电脑吗？需要成为团队中的一员吗？需要做决定吗，需要做决策吗？
第二，他们的绩效指标和绩效目标会发生什么样的改变？会否基于客户满意度来考核他们？会否基于团队贡献度来考核他们？会否基于预算执行情况来考核他们呢？
人力绩效系统（HPS）有六大因素：资源、工具、培训、反馈、奖惩和支持，如果需要新的行为模式，那么这些行为模式必须获得足够的支持。
例如为有效执行新设计的分销流程，分销经理们需要关于订单、库存、信用状况的日记录；需要获得新规程培训；需要掌握电脑专业知识；需要根据他们与销售、制造、财务等部门的互动情况获得奖惩，而不是单单依据他们在自己的智能*钟金**罩内的表现来获得奖惩。这句话很有深意，实际上是在说，劝流程的设计者们要基于流程做绩效设计，而不是基于部门做绩效设计。
改进工作流程对于员工来讲是面临的一个重大变革，所以一定要慎重，如果尚未对工作以及工作环境的变化做好准备，就不要轻易改动。
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细数*宗罪七**之第六宗罪： 较实施而言，组织更看重再设计，流程再设计若不去实施，就仅具学术价值而已。
设计变革的投入与成功实施变革所需的投入相比，是小巫见大巫。你要把新的流程去实施成功，它的自然时间、管理时间和资源、精力等，投入成本是非常大的。
变革胜任力可以理解为应变能力，如果一个群体变革胜任力弱的话，流程变革实施周期就会很长。美国人是喜欢变化的一个民族，他们实施一个复杂的流程或许会持续9-18个月，才能改变原有的习惯，才能让新的流程真正的上线产生效益。
高管被定义为一群患有注意力缺失症的人，要监管流程改进实施，这一病症必须要治愈。你和你的高管团队成员必须在再设计上线的过程中，持续保持聚焦 9-18个月。
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细数*宗罪七**之第*宗罪七**： 团队没有留下持续改进所需要的测评体系和其他必要的基础设施。
如果所谓的“流程改进”就是做一个改进项目，没有转入常规的日常运营管理，那么一个组织仅仅是解决了若干问题，而没有让它具有回报你的投资的潜力。
我们不能把这宗罪归咎于设计小组的执行人员，如果他们建立持续改进的工具，很可能是因为流程改进的发起人没有持续改进的期望。
最重要的持续改进 工具就是测评 体系 。 流程管理必须建立在测评的基础上，这样就可以确保部门目标的准确——让跨职能流程的有效性最大化。
根据流程来做测评指标，那么测评体系指标就既反映客户需求，又反映财务需求，既在流程末端，又在流程上游，而且这个测评体系要向管理层展示一个流程管理仪表盘，其中有与流程健康相关度的若干关键参数。
如果你的设计小组设计了一个新流程，而没有设计相关的测评参数，说明他们还没有完成全部的工作。
这就好比我们去做一个设计师，去设计一幢建筑，这幢建筑有立柱，有横梁，有尺寸和强度，但应力的参数（各部分受力大小）没有标上，你敢建这幢房子吗？同样道理，把流程图设计出来，而没有设计流程的绩效指标，是不能用的。一旦测评体系建立起来了，管理层就应该依据测评体系来监控绩效，并将这些测评信息作为决策制定、问题定位、反馈，以及薪酬的依据和基础。
部署一个基于流程测评体系不是一件容易的事情，但若想持续改进绩效，我们别无选择。一套有效的流程测评指标能将全组织的绩效参数（比如说盈利率和市场份额）与个体和团队的测评参数做连接。
这一步非常重要，这实际上是流程改进的核心内容，就是流程绩效管理。这个流程的绩效指标上接战略指标，下要分解到部门和岗位，形成部门指标和岗位指标。关于这部分内容，我们在下一篇流程系列文章中会展开。
互动交流
李伟：请教老师，如何考核流程绩效？企业流程好坏的标准是什么？
王老师：
如何考核流程绩效呢？当流程设定了绩效指标以后，我们可以为流程设定过程的数据行为记录表单。也就是说，为流程制订LOG文件（日志文件）。把这些流程执行过程中的真实数据和流程的绩效指标数据作对比，就能够考核流程绩效。
流程的好坏标准是什么呢？是它能否达成流程最终产出，也就是流程中的客户所要求的绩效指标，加上公司战略分给流程的绩效指标的目标值，以这个值来衡量流程达不达标，而不是仅仅一个时间维度所谓的效率。
Larry：流程绩效的本质是什么？
王老师：
流程绩效的本质是什么？ 流程绩效的本质是靠流程来实现组织绩效，也就是说实现组织战略目标。 所谓的“组织绩效”实际上是组织战略目标的量化指标。
组织的战略目标分解到流程上去，如果流程的产出达不到，那么这个值就一眼看得出来。这就是所谓的要实施流程的测评的意义。这个判断标准就是战略给它的指标能否达成。
比如说我们的制造流程，制造流程要承担公司的一个基本的运营指标，就是总产值。我们的制造流程能否达成总产值，这直接就可以判断出来，这种标准非常明显。标准就是战略目标的目标值。
我们对绩效的 认识 有一些误区：
第一个误区，我们认为绩效就是奖金；
第二个误区，组织绩效是靠个人绩效来实现的；
第三个误区，组织绩效是人力资源去抓每一个人的绩效来实现的。
这三个错误都是对组织绩效的曲解。绩效的英文名字首先是“Performance”，就是你表演的结果的意思，战略的指标、目标，形成了绩效指标体系，它最初是衡量战略的可实现性和可达成性的，不是让你分到各个岗位去的。
战略和绩效是怎么完成的呢？它们是靠流程来实现的。所以就要为流程来实施绩效目标管理。这就是流程绩效的本质。流程达不达标就看战略赋予它的目标，以及客户所要求的目标有没有差距，没有差距就是达标，有差距就是没有达标。
李伟：我们有五个业务板块，我想每个板块都考核其流程执行率，不知道是否可行？
王老师：
我不知道你为什么要设置流程的执行率，是你认为这个流程他们不执行也可以，希望提高流程的执行率来实施管理、来让大家尊重流程吗？
流程一旦设计出来了以后，就要参与流程的人百分之百的执行，如果不执行流程，那么这个流程设计出来有什么意义呢？所以不应该设置什么“流程执行率”这个指标。
那么怎么样保证每一个人按流程执行呢？ 就是由流程来做人员的绩效指标的记录，如果某一个人不参与流程，跨越流程，他就没有绩效记录，他就不合格。那每一个人都应该自然而然的去执行流程了。
按照你所说的，有五个业务板块，每个业务都有独立的市场、独立的体系、独立的考核，可以看成事业部，那么就当每一个事业部是一个独立的公司来考虑，你为这五个板块每一个独立的公司都设计一套流程。这个流程是什么呢？最高一个层次，你要把这个事业部、业务板块到底有多少个流程的清单拿出来。
根据清单，你来把各个业务流程之间的逻辑关系、投入产出关系画出来，然后向每一个流程设定绩效指标。这个绩效指标一直具体到流程的参与人岗位的指标和岗位的活动。然后拿着这些指标去考核人。谁不执行流程，谁就在流程上没记录，那么他就绩效不合格，这就会保证流程的执行率是百分之百。
如果人们百分之百的按流程执行，但流程仍然不达标，那么有两个可能：
第一个，人们执行流程的时候没有合格，没有和流程分给他的指标目标达标；
第二个，流程设计得不合理，那你就去优化流程，让流程达成绩效目标就好了。
李伟：明白了，每个人作为岗位节点，以完成岗位节点的指标为目标，把每个节点的输出作为考核落实到每个人，自然流程就百分百执行起来了。
王老师：
对的，每个人作为岗位节点，这个岗位节点准确的来说，应该叫做流程的角色，就是流程角色节点。每个人作为流程角色的一个节点，以完成角色节点的指标为目标。
这样就省了很多管理成本，一套流程的绩效指标就把部门、岗位都管理起来了，所以就不要设什么业绩目标和管理目标，没有管理目标这回事了，管理就体现在流程中。
10月21-22日，王翔老师分享用业务流程解决组织绩效难题——流程绩效，欢迎关注乔诺商学院微信“乔诺之声”（geonol）了解更多。