业务运作说明一、目的为确保公司增量绩效优化项目管理工作推进与落地，特制定本业务运作说明对项目实施及服务（OTC）状态中的关键活动进行指导说明。二、适用范围本说明适用于指导公司营销中心、各产品部项目（含科研、技术市场等项目）实施及服务（OTC）状态的中的关键活动如何运作。三、术语与定义1、铁三角：铁三角是指在特定时期，为减少由于跨部门协调沟通难的问题，而形成的跨部门行动小组。铁三角在其指定的运行周期内具有高于其它职能部门指挥权的地位。从公司的营销业务层级上共分为三个层级的铁三角；从业务状态上分为规划铁三角、营销铁三角、交付铁三角、问题解决铁三角。铁三角成员可以随着项目状态进入到公司管项目的实施过程中担任角色。2、公司管项目：经决策在营销中心管理、统筹资源、协调推进的项目。3、非公司管项目：经决策由各产品部管理、统筹和协调推进的项目。四、销售项目管理与实施及交付（OTC）状态销售项目管理分为立项论证状态（LTO）、实施及服务（OTC）状态。本说明对OTC状态下新产品开发项目的主要业务活动如何运作进行详细描述。图1销售项目管理（LTC）流程五、实施及服务（OTC）状态及P-card图OTC状态划分为方案及计划、实施及验证、运维及结项三个阶段，主要活动如图2所示：图2：OTC阶段P-card图六、方案及计划阶段主要活动描述：方案及计划阶段流程如图3所示：图3：方案及计划阶段瀑布流程图6.1、需求确认活动描述：产品及市场总师在合同约束条件的基础上再次分析客户需求，与客户再次进行需求确认，并对需求进行B（基本需求）S（竞争需求）A（可有可无的需求）划分。客户经理负责组织沟通。业务输出：《需求BSA分类》6.2、需求映射活动描述：产品及市场总师负责从客户需求、到功能性能需求、到属性需求、到设计需求的转换，编制需求映射表。业务输出：《需求映射表》6.3、多方案选择及CBB分析活动描述：产品及市场总师从满足外部客户需求、质量、成本、交付速度等维度进行分析，制定2~3套方案。方案要按产品树结构进行层层分解，如识别出CBB或外购件，则无需继续分解；否则要一直分解到具体技术路径及关键基础组件，每套方案均要明确出该方案使用的CBB或外购件，及该方案所涉及的关键技术风险。市场及解决方案部组织专家对多方案进行评估选择。业务输出：《多方案选择及CBB分析报告》6.4、总体方案制定活动描述：需求分解分配及模块划分：产品及市场总师根据选定的方案将需求分解到各模块，初步明确各模块的功能、性能、属性需求及接口标准，明确模块划分。分析新开发的模块，识别出关键路径，评估是否有未突破的核心关键技术，是否需要转技术预研。评估关键路径上的资源投入及人员的任职要求是否有风险。编制总体方案报告。以上活动迭代进行。业务输出：《需求分解分配表》、《总体方案报告》6.5、总体方案评审活动描述：市场及解决方案部组织进行总体方案评审。评审后的总体方案需进行基线化并进行更改控制。业务输出：《评审记录》、修改后的《项目总体方案》6.6、任务书/内部合同签署活动描述：项目管理部负责制定公司管项目任务书，产品部运作支持部负责制定非公司管项目任务书。针对于公司内跨产品部任务外包的情况，需由项目管理部组织签订内部合同书；业务输出：《项目任务书》/《项目内部合同书》6.7、组建实施项目团队活动描述：项目高管负责组建交付实施项目组。项目核心团队包括：交付经理、项目总师和客户经理，核心成员可以有若干扩展成员作为支撑；营销铁三角成员可以随着项目状态转移，可进入到项目的实施及服务状态中担任角色，转化关系如图4所示：图4：LTO状态到OTC状态的项目角色转化示意图业务输出：《项目成员任命》6.8、内部开工会活动描述：交付经理负责开工会前的准备工作，包括：会议议程、组织拟定开工会材料；召开项目开工会，参考议程如下：1)项目目标介绍；2)项目任务书；3)项目团队任命、角色职责；4)核心组成员相互介绍；5)流程、交付件介绍；6)项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式；7)团队和个人考核指标及激励；8)领导动员。业务输出：《开工会会议材料》6.9、项目一级计划制定活动描述：交付经理根据合同、方案及任务书内容完成项目一级计划，各核心组成员编制角色二级计划初稿。项目一级计划通常包含关键里程碑节点。业务输出：《项目一级计划》6.10、各模块概要设计活动描述：专业/项目总师根据总体方案及分解到本模块的需求，编制模块概要设计。业务输出：《模块概要设计》6.11、概要设计评审活动描述：产品与市场总师负责对各模块的概要设计进行评审，项目组根据评审意见进行返工修订。业务输出：修改后的《模块概要设计方案》、《评审记录》6.12、二、三级计划制定活动描述：项目核心组成员根据模块概要设计，修订角色二级计划，项目组成员编制三级计划；业务输出：《角色二级计划》、《项目三级计划》6.13、关键资源需求活动描述：交付经理提出关键资源需求，产品部运作支持部协调关键资源并监控资源到位；如涉及跨产品部资源，则需通过项目管理部根据项目优先级排序进行资源协调。业务输出：关键资源需求6.14、计划评审活动描述：项目管理部负责对公司管项目项目计划评审；产品部运作支持部负责对非公司管进行计划评审。交付经理负责完成项目计划修订。业务输出：《项目一二三级计划》、《评审记录》6.15、节点监控计划活动描述：项目管理部负责对公司管项目制定监控计划，产品部运作支持部负责对本产品部非公司管项目制定监控计划。监控计划包括：一级计划节点，关键路径二级计划关键活动，关键路径上关键资源的三级计划关键活动。一级计划延迟时，需监控二级计划关键活动，通过关键路径二级计划的监控，确保关键资源的投入，识别项目问题和潜在风险，避免一级计划里程碑节点的延迟。业务输出：《节点监控计划》6.16、状态转移表活动描述：项目管理部/产品部运作支持部根据项目计划制定《项目状态转移表》，并根据项目周/月报、关键活动的执行及关键文档的归档情况，维护《项目状态转移表》。业务输出：《项目状态转移表》6.17、项目绩效设计活动描述：项目管理部根据公司管项目的重要程度设置公司管项目特别激励及考核指标；产品部根据产品部自有标准产品的重要程度设置项目特别激励及考核指标。业务输出：《项目特别激励》6.18、个人PBC输入活动描述：项目团队成员根据项目二级计划，抽取考核周期内的关键任务，作为个人PBC考核的输入。业务输出：《PBC》6.19、计划监控与资源协调活动描述：交付项目经理随时监控项目进展、项目质量，及时掌握项目的情况和问题，收集客户反馈的信息。对各种问题及时与相关责任人沟通协调，给出问题解决方案；对影响客户关系的重大问题及时上报，并进行分析、定位，组织资源制定解决方案并负责落实。编制《项目周报/月报》，提交至项目高管、营销中心、产品部、项目管理部/运作支持部。主动向项目高管、项目管理部/运作支持部、客户进行项目进展和问题汇报与协调，保障整个项目的周期、质量、成本、客户满意度达到预期目标。业务输出：《项目周报/月报》、《项目风险及需求管理表》七、实施及验证阶段主要活动描述实施及验证阶段流程如图4所示：图4：实施及验证阶段瀑布流程图7.1、各模块详细设计活动描述：专业/项目总师根据概要方案负责组织研发工程师进行模块详细设计工作。业务输出：《模块详细设计》7.2、详细设计评审活动描述：专业/项目总师负责对详细设计方案进行评审，研发工程师根据评审意见进行返工修订。业务输出：修改后的《模块详细设计》、《评审记录》7.3、模块实施及验证活动描述：研发工程师根据详细设计/实施验证方案，进行方案的具体实施。研发工程师在实施过程中，对方案进行修订。业务输出：《模块实施验证报告》7.4、模块集成与验证活动描述：产品及市场总师组织进行各模块集成及对总体方案的验证工作，负责制定集成及验证过程中出现问题的处理方案及任务分解。业务输出：《集成验证报告》7.5、组织质量审签活动描述：计划财务部组织项目的审计准备、现场审计、审计整改，项目管理部组织/产品部运作支持部协同完成。业务输出：《项目审签报告》7.6、组织公司内预审活动描述：项目管理部组织公司管项目的验收准备、现场验收、验收整改；产品部运作支持部组织非公司管项目的验收工作。业务输出：《项目公司内验收报告》八、项目运维及结项阶段主要活动描述：8.1、客户验收活动描述：交付项目经理与客户召开初验协调会，向客户递交初验申请报告，征求客户意见，会后输出双方共同确认的初验方案及计划。客户按合同要求进行初验，交付项目经理协调项目高管、客户经理、产品及市场总师、专业/项目总师等确保初验的顺利完成。业务输出：《初验报告》8.2、回款活动描述：客户经理按照回款计划开展项目回款工作。业务输出：发票8.3、项目总结及绩效考核活动描述：项目初验后，交付经理对进行项目总结，输出《项目总结报告》。项目管理部/产品部运作依据项目任务书，对各考核项给出评价，给出项目绩效考核结果业务输出：《项目总结》、《项目绩效考核》8.4、客户问题修改活动描述：初级为客户问题，由客户群营销部解决，中级为项目问题，包括项目交付、工程实施安装、售后服务，由产品部负责；高级为技术问题、功能性能不达标或质量缺陷或下一代产品的需求，由市场及解决方案部解决；所有问题的监控交由项目管理部和客户群营销部协同，产品部运作支持部负责产品部涉及问题的监控；业务输出：《客户问题清单》、《客户问题解决方案》8.5、项目终验活动描述：客户经理负责组织相关资源进行项目终验，保证及时拿到终验报告，必要时寻求所内资源的支持。业务输出：《终验报告》8.6、尾款活动描述：客户经理跟据终验报告，向客户进行尾款的催收。业务输出：发票