海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。
海底捞的企业文化就是将服务刻在骨子里。
一个企业能被模仿的是产品和服务，不会被抄袭的是企业文化。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。
一般开餐厅，开了几家门店，文化和质量就会产生变化，是什么让张勇和海底捞开了几百家店以后依然能够保持这种统一的服务文化呢？换句话说，如何在规模化过程中，保持企业和员工的动机绑定呢？
家的文化
海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。
身边太多的企业天天教导、培训员工要以公司为大家，以部门为小家，现在看去，只不过是一个挂在嘴边的口号而已。有多少企业真正能够做到让员工把企业当做家呢?家是什么?家就是在你受到挫折与困难的时候给到你温馨关爱与支持，让你有一个安全的依靠，可现实中的公司呢？
授权机制
“海底捞”的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权，一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确，这就是企业管理方式的精明之处。
现在大多数的企业管理中一个副总，一个总监竟然连几千元的财务决定权也必须经总经理批准后方可实施，自己不得擅自批准。与此相比，真是让人感到不可思议，什么是快速，什么是效率?
注重承诺
在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被“小肥羊”挖走了，也给。
张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。
海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。这种承诺，如何不让员工有忠诚度？
激励机制
海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。
那么他们考核什么？
考核客户满意度；
员工积极性；
干部培养。
海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。
海底捞开店前十年，开了6家店，后6年，开了50家，这种企业文化，这种尊重，如何不让员工有成就感？又如何不让员工有创造力？