• 文 / 潘鹏飞，华夏基石管理咨询集团高级合伙人、郑州大学公共管理学院讲师
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导语： 近年来，很多公司业绩未达预期，在管理绩效时归因于“KPI已经过时了”，“KPI是万恶之源”。尤其是OKR走红之后，通过对比OKR来批评KPI更显得言之凿凿。

实际上， 随着时代变化，KPI也在不断发展与完善，连一直高调“去KPI”的小米在2019年也已经开始使用KPI了 。那些使用KPI但成效不佳的组织一方面是因为没有正确地应用KPI，另一方面是因为绩效管理本身就是个复杂系统。这与厨师做菜不好吃不能说是因为菜刀不好用是一个道理。

KPI是否还有价值？该不该“去KPI”？如何更好地管理KPI？ 这篇文章将带给你系统的认知与思考。

01

KPI的逻辑

早在19世纪末时，意大利经济学家帕累托在研究社会财富分配时就发现大部分社会财富流向了少数人的手里，这就是现在人们所熟知的“二八法则”。

二战后“二八法则”开始应用于企业实践并推动了日本企业的迅速崛起。劳伦斯·彼得在研究二战后美日成功企业经营实践时提出“企业需明确20%的经营要务是什么，以及如何在这些重点经营要务上取得突破”，从此“二八法则”日益受到企业管理的重视，并延伸为企业20%的工作创造了80%的业绩或企业20%的人才创造了80%的业绩等观点，倡导企业加强对关键任务、关键岗位和关键人才的管理。

KPI思想是“二八法则”在绩效管理领域的应用。KPI思想认为组织应当识别对其战略实现最重要的关键成果领域（KRA，Key Result Area）和关键成功因素（CSF，Critical Success Factor），然后通过资源倾斜与压强原则推动关键成功因素的改进，进而在关键成果领域取得优秀业绩，帮助组织实现其战略目标。

KPI思想还认为“考核什么就会得到什么”，所以组织需要从关键成果领域和关键成功因素中提炼KPI（关键绩效指标Key Performance Indicator），并通过考核KPI来引导、推动和约束组织资源和组织成员的投入方向，推动组织关键成果领域目标和整体战略的达成。比如当将“不断研发新产品”作为关键成功因素并提取KPI时，其KPI包括结果指标“研发成功率、新产品收入占比、盈亏平衡时间、专利数量”等，过程指标“产品开发周期、研发流程效率”等，投入指标“研发投入占比、研发人员占比、高级研发人才占比”等，这些KPI有利于牵引组织的资源和努力的投入方向，更好地促进组织的创新。KPI思想假设如果KPI达成则关键成功因素改进、关键成果领域目标实现，然后组织整体战略也会实现。

图：KPI绩效管理的逻辑

按照这一逻辑，提炼和管理KPI就成为组织绩效管理过程中最重要的事情。但无论是提炼KPI还是管理KPI，都是组织绩效管理的“老大难”问题，甚至有些组织和管理者除了进行KPI考核外都不再做任何KPI管理。

提炼KPI之后，组织还需确定选择哪些KPI作为当期管理的重点。在选择当期重点管理的KPI时，组织需遵循少而精的原则，不能“撒胡椒面”、追求面面俱到。以制造企业为例，当企业在研发、制造、销售等方面都存在很大的短板时，企业就不能同时设置三个方面的KPI。在资源有限的情况下，企业应该以某个领域如制造为突破口，重点改善产品品质、降低成本、提高弹性，以产品的竞争力促进销售，以销售带来的收益推动研发。即使在制造领域，企业也不应同时改进质量、成本、交期，而应该在当期选择一个重点方向如质量进行提升，在质量达到预期目标后再去改善成本或者交期，这才是KPI资源偏执的思想。KPI通过聚焦与压强原则，逐步突破各个关键领域，最终达到全面改善业绩目标的目的。

华为在战略管理中的压强原则有些类似于KPI思想。任正非在2016年接受新华社记者采访时说，华为成功的一个主要原因是坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。华为成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火，饱和攻击。每年1000多亿元的“*药弹**量”炮轰这个“城墙口”，研发近600亿元，市场服务500亿元到600亿元，最终在大数据传送上我们领先了世界。此后，华为又开始在消费者业务“力出一孔”，将华为手机送上了国内手机销量第一的宝座。

KPI要少而精的原则还能有效避免“以考代管”的思想。管理者经常提出如果不将某项职责纳入KPI并进行考核，如何保证员工履行该项职责，这就是典型的“以考代管”思想，完全依赖KPI考核进行日常管理。这些组织的KPI往往又多又细，涵盖范围非常全面，完全违背了KPI聚焦重点任务的思想，日常运行也费时费力，很容易流于形式。KPI无辜“躺枪”，成为管理者无能的“背锅侠”，究其原因就在于技术工具不能解决管理问题，如果KPI考核能解决所有问题，那还要管理者做什么。

所以，很多组织KPI提炼欠佳和管理缺失导致了组织业绩未能达到预期，但却少有组织去反思与改进自身的管理，反而将业绩不佳作为他们批判“KPI已经过时了”的证据。对于组织来讲，真正需要关注的问题不应该是KPI是否还有价值，而是如何更好地提炼、选择和管理KPI。

02

KPI的组成

KPI（Key Performance Indicator）主要指关键绩效指标，但有时也会代指KPI思想或方法。作为关键绩效指标，KPI也有类别与层次之分，如战略KPI、重点任务KPI和改进KPI；组织层KPI、部门层KPI和岗位层KPI。

战略KPI是将组织发展战略分解为关键成果领域和关键成功因素之后，所确定的用以评价组织在关键成功因素、关键成果领域和组织发展战略三个方面表现的关键指标。战略KPI仅随组织发展战略的变化而改变，因组织战略具有一定的稳定，所以战略KPI也具有一定的稳定性。战略KPI确定以后根据与部门和岗位的关联性向下分解。

很多组织会从业务流程、部门职能和岗位职责出发确定绩效指标，用于衡量组织流程运行的效率、部门职能和岗位职责的履行情况等，此类绩效指标被称为常规KPI。但严格来说，此类指标不应属于KPI，仅有那些根据组织流程、部门职能、岗位职责所确定的当年的重点工作计划或重点项目所提取的绩效指标，才应当纳入KPI范畴。该类KPI随着每年工作重点的变化而变化。

改进KPI是组织根据管理反思和业绩经营检讨中发现的不足之处所确定的绩效指标，用于衡量组织重点改进项目所取得的成效。改进KPI也随着每年重点的改进事项而变化。

组织层KPI、部门层KPI和岗位层KPI通常会包含以上三类KPI。组织层KPI多以战略KPI和关键流程分解的KPI为主；岗位层KPI多以重点任务KPI的分解和改进KPI为主，部门层KPI则相对比较平衡。

03

KPI的特点

很多管理者会将目标设置的SMART原则应用于KPI，但其实并不完全适用。比如可实现（A，Attainable），目标要可以实现在逻辑上是没有问题的，但指标要可以实现就不行，企业可以说10%的利润率目标是否可以实现，但不能说利润率是否可以实现，企业只要经营就会有利润率，区别只是利润率实现了多少，而非能不能实现。同样有时限的（T，Time Based）也无法作为对指标的要求。

一般来说，KPI必须具备具体，可衡量，有重大影响、可操作和可控制五个特点。

具体、可衡量与目标设置的S和M具有通用性，指标也要具体、可以量化评价。

有重大影响是指绩效指标的结果必须对组织战略、某项重要职责或任务产生重要影响，否则就不应纳入KPI指标库，或成为组织、部门或岗位的绩效指标。比如有些国有企业在设置岗位绩效考核指标时，经常会出现多个指标权重只有不到5%，甚至仅1%的情况，这种指标就不能算是KPI，不应当成为岗位绩效考核的指标；还有组织内可能存在一些低端岗位如保安、保洁等，其工作任务的完成情况基本上不会影响组织的运行结果，对这些岗位也不需要进行KPI管理。

可操作是指绩效指标要易于衡量且数据容易得到，应用成本较低。以“客户满意度得分”为例，该指标对于衡量组织经营是否有效非常有价值，做得较好的企业包括电商企业对店家和物流的评分；移动、联通等通讯商通过短信进行客户服务满意度评分；但也存在难以操作的场景，组织在获取该指标的准确数据非常困难，如银行系统投入了非常大的费用在每个营业大厅的服务窗口都安装了一台客户评价设备，由于在营业员“虎视眈眈”之下，很多满意度评分并不客观，也存在按“满意”错按为“不满意”的情况。后来很多银行就取消了满意度评价工作，难以操作就是其中的一个主要原因。

可控制是指承担绩效指标的相关组织、部门或岗位必须能够靠自身的努力影响KPI的结果。如果绩效指标的影响因素过多，且很多因素个人难以控制，该指标就不应纳入KPI指标库。比如在企业的主营业务受市场影响价格波动非常大的情况下，利润就不应成为企业的KPI，因为企业产能与制造成本的变动有限，市场价格就成了利润的主要决定因素，以利润作为考核指标，行情好时企业“躺着挣钱”，行情不好时企业再努力也是“白费力气”，所以对这类企业，与“产能提升”和“成本降低”相关的挖潜指标是更好的KPI。

04

KPI提炼

组织从战略出发，层层分解KPI一般需要十个步骤：1.前期准备；2.战略研讨；3.提炼关键成功因素；4.建立关键成功因素与部门及岗位的关联；5.提取战略KPI；6.提取重点任务KPI；7.提取改进KPI；8.KPI评价与筛选；9.建立KPI档案；10.建立绩效目标体系。

1. 前期准备

组织可成立绩效管理小组作为KPI提取的责任主体，并由组织“一把手”任组长，组织所有高层、人力资源部门和财务部门领导作为主要成员，必要时也可以邀请各部门负责人共同参与讨论与提炼KPI的工作。在开始讨论之前，组织还需要提前准备组织战略与外部环境的相关信息，包括外部环境与竞争对手分析、组织战略规划、组织SWOT分析、经营状况分析、主要业务流程、组织结构设置与部门工作职责等文件。

2. 战略研讨

在提炼KPI之前，组织负责人需对组织发展战略进行宣讲与解读，并通过充分研讨与问答确保所有参会成员对组织未来的发展方向与发展策略达成了共识。

3. 提取关键成功因素

所有参会成员从组织发展战略和组织资源、能力、业绩等现状和问题出发，采用鱼骨图、战略地图、目标树或价值树等工具提炼组织的关键成功因素。

（1）鱼骨图

鱼骨图是日本管理大师石川馨提出的质量管理工具，用于分析问题产生的原因。后来绩效管理借鉴了鱼骨图的形式和逻辑用以提取关键成功因素。鱼头在右填入组织期望实现的战略目标，大鱼骨表示影响战略实现的关键成果领域，中鱼骨表示各领域的关键成功因素，小鱼骨则是关键成功因素的进一步细分。

制作鱼骨图有两个步骤：

1）采用头脑风暴法提炼关键成功因素。组织可以先确定关键成果领域再分别讨论关键成功因素，也可以先讨论关键成功因素再进行分类，或者同时采用两种方式边做边进行修正。在提取关键成功因素时，参与人需要始终思考两个问题“组织要想达成战略目标，必须在哪些领域表现优秀？组织需要做什么才能保证在这些领域表现优秀？”讨论之后还需对关键成功因素进行归类、整理、提炼，并确定绘入鱼骨图的最重要因素。

2）绘制鱼骨图。大鱼骨与主骨保持60度夹角，中鱼骨保持与主骨平行。在描述时，关键结果领域一般采用较中性的词汇进行表述，如可采用BSC的四个维度作为关键成果领域：财务、客户、内部运营流程和学习与成长。关键成功因素的表述则需行为导向，一般以“动词+宾语”的形式展示，如“提高研发投入”或“提高在制品周转”等。

在绘制鱼骨图时容易出现四个错误：第一，未能从组织战略目标出发进行充分讨论，提取的关键成功因素不具备针对性和有效性；第二，未能确定未来几年的管理重点，过于求全而忽视了“关键”要素，比如在成本最小化战略下，创新就不应该成为组织的关键成果领域或关键成功因素；第三，未能找到驱动组织战略和关键成果领域的关键因素，仅列出主要职责，关键因素分解变成了工作活动分解；第四，直接用KPI取代关键成功因素。

图：Y公司鱼骨图示例

Y企业是国内一家中端定位的白酒制造与销售公司，2010年公司为扩大品牌影响力和市场地位，确定了“快速增长”的发展战略。在公司高层的共同研讨下将“市场推广、产品管理、生产管理、渠道策略”四个方面作为关键结果领域，并分别提炼了相关关键成功因素绘制出了公司的鱼骨图。

（2）战略地图

战略地图是平衡计分卡的提出者大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的战略解码与描述工具，它在财务、客户、内部运营流程、学习与成长四个维度提炼出了自下而上支撑的战略举措，这些战略举措将成为组织管理的重要因素。在进行鱼骨图分析时，平衡计分卡的四个维度也常常会被用来作为关键成果领域，但战略地图更强调四个维度之间的驱动关系，通过学习与成长维度的提升来提高内部运营流程的效率，进而满足客户需求并创造财务价值。

通常来讲，财务维度的战略举措从扩大收入和提高效率两个方面提取；客户角度从提升产品性能、建立良好的客户关系和品牌形象三个方面提取；内部运营流程从创新流程、运营流程、客户服务流程、法规和社会责任流程四个方面提取；学习与成长从人力资本、信息资本和组织资本三个方面提取。

受整体经济形势和市场环境影响，A公司自2012年起连续几年业绩个位数增长，在强烈的危机感之下，公司开展了绩效管理变革并提出了“二次创业”的发展战略。在董事长的带领下，所有中高层展开了战略实现路径的大讨论，基于战略地图逻辑，提出了在稳固成熟品牌的基础上，通过大力培育新品牌、开展关系营销、提升品牌形象、提高产品开发成功率、推进供应链效率、开展线上线下全渠道营销、建立绩效导向的激励机制、推动财务业务一体化信息系统建设、营造“以奋斗者为本”的企业文化等十多项战略举措推进公司的快速增长。

（3）目标树

目标树法基于杜邦财务分析模型提炼关键成功因素和KPI，并将其关联到相应的部门和岗位。杜邦财务模型以净资产收益率为起点，将该指标分解为资产净利率和权益乘数的乘积，而资产净利率则为销售净利率和资产周转率的乘积。所以组织可通过提高销售净利、加快资产周转来提高净资产收益率。然后组织可接着提出影响销售净利率和资产周转率的关键因素及相应的评价指标，并逐级向下分解，直到将最后一级指标关联到相应的部门和岗位。目标树主要是基于财务结果提炼KPI，存在较大的局限性，需要和其他方法一起使用。

图：目标树示例

（4）价值树

价值树是一种从流程角度提取KPI的方法。价值树基于组织战略、价值链和业务流程分析将组织的战略确定为若干战略主题，然后找到影响每个战略主题的关键驱动流程，提取出KPI并将其与责任部门或岗位进行关联。价值树法也需要结合其它提取关键成功因素的方法一起使用。

表：价值树示例

4. 建立关键成功因素与部门及岗位的关联

组织根据团队的职能和其在组织流程中的角色通过讨论建立关键成功因素或关键战略举措与部门、团队及岗位的关联。

每个关键成功因素可对应多个部门或岗位，以“降低成本”为例，采购部门可降低采购成本，生产部门可降低制造成本，财务部门可降低财务成本，人力资源管理部门可降低人工成本。但组织必须根据当前的发展战略和竞争要点确定降低成本的主责部门，比如很多制造企业都追求在研发阶段通过产品设计与工艺设计来降低总体成本，但以“产品差异化”为竞争策略的企业，使用“高品质”或“名贵”的原材料本身可能就是其竞争优势，这时设计阶段可降低成本的空间也较为有限，如何通过降低次品率可能是组织降低成本的主要途径，那么“降低成本”的最主要的关联部门就是制造部门，然后组织再按责任的关联性大小确定其它部门。当然，组织最好的做法是在提取关键成功因素时就将其界定得具体一些。

5. 提取战略KPI

在实践中，也存在先从关键成功因素中提取战略KPI然后再关联到部门或岗位的做法。但这种方式提取KPI容易出现疏漏；另外由于距离因果关系链条越远，所受到的关注就越少，先提炼KPI还会让部门更重视KPI而忽视了部门所承担的关键成功因素。而先将关键成功因素关联到部门有利于部门理解其努力对组织产生影响的路径，提取的KPI的也更有牵引性和针对性。

各部门从其定位和职责出发，提取关联成功因素的KPI。在提取时，组织必须与部门就“部门存在的价值是什么，部门的主要产出是什么，以及部门应当为该关键成功因素做出什么贡献”等问题达成共识，并基于对这些问题的回答从结果、过程和投入三个维度提取衡量其价值、产出和贡献的有效指标。

以上表为例，经营管理部对“收入增长”的贡献主要表现为合同额的增加，其价值在于拓展新客户和维护老客户，所以其战略KPI可以选择“当年新签合同总额、重点项目中标数、老客户回访满意度、公司品牌影响力”等结果指标和“招投标参与度、客户拜访次数”等过程指标；项目管理部对“收入增长”的贡献主要表现为项目进度推进、客户关系维护和项目经理人才培养，所以其战略KPI可以选择“准时结项率、成果延期次数、客户服务满意度、人均产值”等结果指标、“项目管理体系建设进度、项目经理培养计划达成率”等过程指标和“优秀项目经理数量、培训总学时”等投入指标。

6. 提取重点任务KPI

重点任务KPI来源于组织的关键流程和组织经营计划中的重点任务，组织同样需要先将关键流程和重点任务与部门相关联，然后从部门职责出发提取出重点任务KPI。

一方面组织需讨论确定有哪些关键业务流程、流程的关键控制点和关键活动，然后确定各部门在流程中的角色定位、关键职责和主要产出分别是什么，再根据关键流程的需要确定各部门的重点任务KPI。

如华为的LTC流程（从线索到回款，Lead to Cash）涉及到客户购买信息管理、销售过程管理和合同履行管理三个阶段，涉及到客户经理、解决方案专家和交付专家三个角色，三个角色虽需协同合作，但各有工作侧重。客户经理负责客户关系维护和关键机会识别，向产品线反映有效信息，其KPI应主要包括“客户需求预测准确性、信息收集全面性、信息分发及时性、引导客户立项成功率、合同中标率”等；解决方案专家负责整合背后支撑资源，给客户最合适的解决方案，其KPI应包括“提交标书及时性、解决方案竞争力排名、合同交底完整性、合同重大变更次数”等；交付专家负责解决方案的整体交付与服务，其KPI应包括“项目交付及时性、项目交付费用、项目维护费用、客户满意度”等。

另一方面组织根据战略分解要求、上级下达任务、年度经营计划等方面确定当年的重点工作任务，明确各部门的职责和成果，再从中提去重点任务KPI。

B公司为国内知名国有电力集团的下属企业，2017年，集团为推进“三项制度”改革，开始推行全员绩效管理工作。在集团要求下，有效落实全面绩效管理工作成为B公司总经理、人力资源部和各级经理人2017年的重点工作任务。其中，总经理负责全面绩效管理思想与制度宣传、培训和实践的推动，人力资源部负责全面绩效管理工作的组织与指导，各级经理人负责所在部门和下属的各项绩效管理工作。从工作职责出发，总经理确定了“公司全面绩效管理思想认知度、全面绩效管理工作评价得分、全员劳动生产率”等KPI，人力资源部确定了“全面绩效管理制度建设完备性、全面绩效管理覆盖比例、绩效考核结果分布合理性、绩效考核结果应用科学性”等KPI，各级经理人确定了“制度培训次数、考核结果合理性、绩效反馈完成率”等KPI。

7. 提取改进KPI

组织根据上一周期绩效复盘总结的不足与经营分析中存在的问题提出下一阶段的重点改进流程和改进任务，将其关联到责任部门，提取改进KPI。

A公司在供应链改造过程中发现制造部门经常因为原材料质量的问题影响生产进度，就提出原材料采购、原材料质检、原材料入库的流程改进目标，要求原材料采购时必须对厂家资质进行现场审核，对评级较低的供应商提供的原材料全检，以及质量合格率低于一定标准的原材料不得入库，从这一改进要求出发，公司为采购部门制定了“厂家现场审核占比、*级A**厂家原材料批次合格率”等KPI，为质检部门制定了“质检及时性、准确性”等KPI，为仓储部门制定了“未按要求办理入库的次数”等KPI。

8. 建立KPI档案

组织提取了战略KPI、重点任务KPI和改进KPI之后，需建立KPI指标库并确定各个KPI的定义、计算方式、数据来源、责任部门等信息。

表：KPI档案示例

9. KPI评价与筛选

组织对指标库的KPI进行评价与筛选，以确保最终的KPI都具有管理价值，并通过进一步精简KPI将注意力聚焦于对组织来说最重要的绩效指标和关键成功因素上，评价标准可选择“具体、可衡量、具有重大影响、可操作和可控制”，其中组织层和部门层KPI要求“对组织主要结果有重大影响”，岗位层KPI要求“对部门主要产出有重大影响”。

10. 建立绩效目标体系

组织各级管理者根据当年的发展目标与下属一起讨论设置筛选确定的KPI的目标值、权重、评分规则等信息，建立组织、部门和岗位的目标体系。

05

职能部门KPI设计

职能部门的工作常规性和重复性较强，与组织战略的关系不够密切，且很难量化，所以如何使用KPI建立职能部门的目标体系一直是困扰组织的难题。组织一般可以从对关键成功因素的支持、部门定位、工作方式、当期重点工作四个方面提取职能部门的KPI。

其中，组织从关键成功因素和当期重点工作中分别提取职能部门的战略KPI和重点任务KPI。然后基于职能部门为其它部门提供高质量的产品与服务支持的定位，其KPI可从提供产品和服务的质量、及时性和满意度方面进行衡量，以推动建立组织的内部客户意识；基于职能部门主要按照制度和流程要求开展工作，其KPI可从工作开展是否符合制度与流程规定，以及任务完成的及时性和准确性方面进行提取。

06

KPI设计的要点

1. 高层参与

无论是战略宣贯达成共识、提取关键成功因素，还是提炼战略KPI、确定组织关键流程和年度重点工作，都需要组织高层亲自参与，他们是最熟悉组织战略和关键成功因素的人员。高层的参与也代表着组织对绩效管理工作的承诺，有利于建立组织成员对绩效管理的信任并提高他们的投入。

2. 充分沟通

组织内部需对组织战略、关键成功因素、关键流程、重点工作任务及其相应的KPI进行充分讨论以达成统一认识，让所有成员都明确了解组织发展的方向和重点。充分沟通也有利于组织成员发挥其主动性和智慧，为组织发展提出个人的建议。组织还需要通过充分沟通对KPI的目标值、权重、评分规则等达成共识，以建立组织上下对绩效目标的承诺。

3. 横向协同

组织在依靠流程实现部门间横向协同之外，也可以通过指标与目标设置引导各部门的协同。组织在设计KPI过程中需坚持内部客户理念，通过各部门的沟通提出对上下游的协作要求，并将其确定为对方的重点任务，通过监控与考核的方式推进横向协同。

4. 聚焦关键

KPI必须聚焦组织的关键成功因素、关键流程和重点任务等，组织可在KPI之外增加一些常规指标作为绩效监控和跟踪的抓手，在其出现偏差时对组织进行预警，但组织不能将缺少战略价值的KPI列为考核指标，避免“眉毛胡子一把抓”，更要避免“以考代管”。

07

KPI设计中的常见错误

KPI经常会因为设计不合理而遭到诟病，但这并不完全是KPI自身的问题，组织和管理者需要在KPI设计过程中投入更多精力、进行更多思考，以避免常见的设计错误，这些错误一般包括以下6种：

1. 关键成功因素不关键

管理者可以很容易提出组织成功的关键成果领域，但却难以确定哪些是关键成功因素，所以经常会出现关键成功因素不关键的情况。这一方面需要管理者更好地理解组织的战略，另一方面也需要管理者对战略及其实现路径进行经常性地思考以更好地找到战略的关键驱动因素。

2. 重结果而轻过程

KPI越来越强调过程的重要性，而不仅仅作为结果考核的指标存在，但管理者在提取KPI时，仍然存在结果导向的倾向。KPI重视结果，但并不完全是结果绩效的结果，它还重视过程绩效的结果，从这个意义上来说，KPI注重的是产出，是组织及其成员在结果绩效、过程绩效和能力绩效的每个指标上所达到的程度。

3. 过于关注短期绩效

有些管理者因误解KPI更关注结果而在提取KPI时更重视那些在短期内容易产生结果的指标，而忽视了短期内难以有所“产出”但对组织长远发展有益的指标，如与研发投入、培训投入、员工满意度等相关指标即使被选为KPI，也很少会被赋予较大的权重。

4. 不支持跨部门协同

管理者存在从职责出发提取KPI的倾向，很少基于流程考察上下游环节的协作需求，即使所有部门的KPI都支撑组织战略，不同部门间的KPI也可能出现无法协同的情况，这与专业主义和本位主义的思想有关，也与组织缺少流程建设和跨部门沟通有关。

5. 过于追求量化倾向

受SMART原则影响，有些管理者认为KPI必须能够量化，并为了量化而选择未能有效反映关键成功因素或难以操作的KPI，反而降低了KPI的有效性。KPI要易于衡量，但并非一定要通过量化的方式衡量，定性评价也是衡量的一种，也可以很客观、公正。

6. 过多或过少倾向

恰当的KPI数量一般在7-10个。组织在提取KPI指标时倾向于追求大而全，在筛选时也未能将非战略性指标剔除掉，就会出现KPI过多的情况，既分散注意力，又带来管理困难，很容易使KPI流于形式；组织也会存在KPI过少的情况，这虽让重点工作更为突出，但因影响绩效的因素非常多且很复杂，KPI过少容易使承担者的绩效考核结果出现系统偏差。

08

KPI运行

KPI思想并未给出KPI如何运行的系统方法，组织使用KPI时只能遵循绩效管理的基本流程进行，这为KPI的落地实施带来了一些困难，因为经常会出现组织仅将KPI用于绩效考核的情况。

KPI应当成为组织绩效管理的工具。组织可通过KPI对关键成功因素进行管理从而驱动组织目标的实现。如对安全事故的管理，组织就不能仅考察一个绩效周期结束时是不是发生了安全事故，而是要找到影响安全事故的因素，通过安全隐患排查、安全培训、安全预警、安全事故预案等减少安全事故的发生或降低其造成的后果。这就要求组织在设定KPI之后，还需要加强KPI的目标计划管理、过程跟踪、结果评价和持续改进。

另外，组织的KPI也需要保持一定的灵活性。管理者在对KPI进行过程管理时，如发现KPI不够合理，或设计KPI的逻辑已经发生了变化，就需要及时向组织相关领导提出并对KPI进行必要的调整。

08

KPI弊端

虽说针对KPI的批评以偏见居多，但KPI自身的确存在一些不足之处，如缺少灵活性、适应性，过于偏重绩效考核，不利于组织创新等。

1. 管控偏向集权，个体活力和组织灵活性不足

KPI由组织自上而下统一规划，管控偏向集权，个体在其中能够发挥的作用有限，不太鼓励员工参与，也不利于员工积极性的发挥。另外，除非在组织层面发生大的变化，组织很少能根据外部形势或任务进展的情况对KPI进行及时的调整，组织灵活性也有所欠缺。

2. 资源过于偏执，难以适应组织长期发展需要

KPI资源偏执的思想有效解决了组织的生存和快速发展问题，但当组织进入稳定期或开始进行多元化发展时，组织需要综合考虑各方需求和各种利益关系，就难以继续按照KPI的逻辑进行绩效管理，而将平衡计分卡作为更好的替代方式。

3. 偏重绩效考核，缺少绩效管理系统方法

与OKR和BSC相比，KPI是唯一没有建立完整的绩效管理方*论法**的管理工具，在绩效目标设定后主要应用于绩效考核，在组织绩效管理流程不完善的情况下容易发生缺少绩效过程管理的情况，难以有效发挥KPI的绩效牵引作用。

4. 以成败论英雄，不利于组织冒险与创新

KPI强调“产出”而不关注获得“产出”的过程，对失败不够宽容，更将考核结果与薪酬激励等人力资源管理决策直接挂钩，对组织成员的冒险精神是一种打击，不利于组织提出真正具有挑战性的发展目标，也不利于组织创新氛围的营造。

09

对KPI的误解

KPI只是组织战略目标分解的工具，而技术工具解决不了管理问题。当组织在管理上存在诸多不足时，即便是使用OKR、BSC等绩效管理工具也难以达到预期的绩效。虽然如此，KPI还是因为组织业绩不好而被各种批评，尤其是OKR走红之后，通过对比OKR来批评KPI更显得言之凿凿。

1. 强调效率而忽略了组织“方向”

有批评提出“OKR让驴头朝着正确的方向，KPI让驴拼命跑”，隐含着OKR是在“做正确的事”，而KPI是在“正确地做事”，这种说法是站不住脚的。无论是OKR还是KPI都需要同时追求效果和效率的统一，即“做正确的事”和“正确地做事”，不存在哪个更重要之说。KPI从公司战略出发，通过CSF分解找到组织发展需要突破的瓶颈之处，然后集中资源与能力解决这些瓶颈，这就是在指引组织的方向。KPI会留下不能指引“方向”的误解，主要原因在于组织设计了错误的KPI或在管理KPI过程中出现了偏差，但这并不是KPI的问题，即使组织采用OKR或者BSC，如果设计不科学或管理不善也会失去正确的方向。

2. 强调职责而忽略了整体目标

KPI虽然会根据职能职责提取绩效指标，但并非不重视组织整体目标。职责只是组织进行KPI分解的依据，而并非是KPI的目的。组织从战略和关键成功因素出发提取KPI，最主要的原则就是保持纵向一致性，KPI的一个重要要求也是战略相关性，所以KPI需要与组织的目标始终保持一致。即使是重点任务KPI和改进KPI也都应该从组织的整体目标出发提出，而不能为了某个部门做出“政绩”而提出KPI。

3. 强调专业而忽略了横向协同

KPI在分解过程中的确存在专业主义壁垒，即使每个KPI都支持组织目标，彼此之间也会出现互相冲突的情况。这既是组织目标自上而下分解的弊端，也是组织中可能存在的本位主义思想作怪，但KPI并非与组织横向协同天然对立。虽然不同于OKR倡导的主动协同，但KPI的确可以做到纵向一致和横向协同。组织可以让各部门一起讨论各自部门的KPI，并提出对其他部门的协同要求等；也可以通过将KPI与内部客户型组织建设结合，考察内部支持与协同的满意度，导向为内部客户提供满意的服务。这样组织就可以将努力聚焦于整体目标，而非部门或专业目标，避免各部门过于专业主义而缺少整体意识。

4. 强调结果而忽略了实现过程

认为KPI过于强调结果而OKR更关注过程的观点错误地理解了KPI的“结果”。绩效组成中包括能力、过程和结果三个方面，KPI也从这三个方面提取绩效指标，同时关注了结果绩效及其驱动因素。KPI的确是结果导向，但此结果主要是指组织在能力、过程和结果三个维度的绩效产出的结果，而不仅仅是结果绩效。与OKR相比，KPI与“KR”基本上是类同的，都是在衡量目标是否实现的同时提出了目标实现的方式，但KPI只是目标分解的工具，不是完整的绩效管理工具，更不是绩效考核的工具，在使用过程中需要结合与OKR的CFR（对话、反馈、认可）类似的绩效跟踪工具，才能更好地进行过程管理。

5. 强调控制而忽略了组织创新

KPI的确更强调组织集中管控，目标本身也是一种控制手段，但KPI不只是控制，它还具有引导作用，将组织与员工的精力集中于对组织战略最重要的方面。相比KPI，OKR同样强调目标的控制作用，所有成员的OKR都要与组织的整体目标保持一致，但OKR允许员工发挥自主性和进行自我控制，从而能够更好地激发员工潜能和组织创新，这是KPI跟OKR的一个主要区别，KPI更强调外部控制，而OKR是外部控制加上自我控制。但KPI并没有忽略组织创新，创新是KPI里最常见的关键成功因素，创新组织如小米都已经开始采用KPI了，难道还能说KPI会阻碍企业创新吗。真正阻碍创新的是组织的文化，而不是KPI，即使是OKR也只能在一个创新的组织里才能发挥其价值。

6. 强调量化而忽略了工作目标

KPI要求绩效指标尽量能够定量评价，但有批评提出组织可能为了量化而忽略了工作的主要目的，如程序员的目标应该是让系统更顺畅，而不是写多少行代码或出了多少个bug，考核写了多少行代码或出了多少bug可能导致程序员写很多无用的代码而忽略了系统的运行，所以要求量化的KPI仿佛是万恶之源。这也是对量化评价的误解，组织可以让用户对系统进行满意度评分，并使用评分结果考核程序员的工作，这就可以将程序员的努力聚焦于满足用户对系统的需求，而不用考虑写了多少代码或出了多少bug，这也是定量评价。所以问题的关键不在于定量，而在于是否找到了适当的量化指标。

随着时代变化，KPI也在不断发展与完善，并尝试与BSC等工具融合，但对KPI的误解与批评仍然不断，这既有一些机构兜售BSC、OKR等管理工具的策略，也有一些学者“断章取义”在KPI已经进入“4.0”时代之后还在批评“1.0”版本的KPI。

虽然在VUCA时代和知识经济时代，KPI受到了很多挑战，但KPI并没有过时，连一直高调“去KPI”的小米在2019年也已经开始使用KPI了。

那些使用KPI但成效不佳的组织一方面是因为没有正确地应用KPI，另一方面是因为绩效管理本身就是个复杂系统，很多因素都会影响组织绩效，而KPI只是其中的一个组件，它承担不了整个组织绩效管理失败的责任，这与厨师做菜不好吃不能说是因为菜刀不好用是一个道理。

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