华为如何在全球化中推进人才战略
2015 年 10 月 28 日，华为消费者业务宣布，苹果公司前创意总监 Abigail Sarah Brody 正式 加盟华为，出任华为消费者业务首席用户体验设计师，领导华为消费者业务用户界面设计工作。“Abigail 的引进是华为全球化人才战略中非常重要的一步”，长期从事华为海外人才战略服务的怡 安翰威特咨询公司华南区业务发展总监简昭说道。华为作为中国企业走出去的典型代表，其人才战略一直备受业界瞩目。从 2012 年开始，华为 特别向怡安翰威特提出开展全球人才洞察项目，希望能够更贴近市场、更贴近区域地了解更多人才 信息，解决三大主要问题：要找的人才在哪里？不同文化环境中如何吸引人才？如何留住不同背景 和诉求的人才？华为在全球化发展中所积累的海外人才经验将成为业界学习借鉴的范例。
一、业务转型
华为人才战略的变化首先要从海外业务的变化谈起。2009 年，为了进一步提升海外业务，华为开始与怡安翰威特进行大规模合作，以助力其人力资 源体系转型，全球化人才战略也随之启动；由于华为的海外业务出现两个变化：
一是原有的企业间 （business to business，B2B）业务从硬件交付转向整体解决方案交付；
二是面对终端消费者的零 售业务（business to consumer，B2C）增长迅猛，所以华为便提出了全球人才洞察项目的需求， 其全球化人才战略也由此进入深化阶段。从 B2B 领域的业务结构变化来看，此前华为主要提供硬件交付，如交换机、大型机柜等，而现 在一些运营商不仅将部分业务模块外包，也要求供应商在提供硬件设备的同时提供运营维护和整体 解决方案。服务范围扩大，机会增加，但是面对的国际竞争者也在增加。华为派遣的海外员工原来 多从事营销工作，但是业务变化后，对人才的要求不仅是懂市场，还要深入了解当地的文化及商业 体系，及时做好项目的交付服务。从这一角度来看，华为单靠海外员工派遣不足以支撑起转型后的 业务发展体系。B2C 领域的变化对华为既是惊喜，也是挑战。原先华为的消费者业务所做的是宽带路由器或无 线的插口模块等，通过当地运营商或是寻找一两个大的区域经销商代理，自己不需要配备太多的海 外团队，但是手机零售业务的快速崛起引爆了消费者业务部门的增长点，华为需要在当地开设门店， 与消费者做一对一的沟通，语言能力以及对当地文化的了解使中国派遣员工远不及当地人员。与这些变化同步的还有华为进入更为广泛的国家和地区，上到欧美发达国家，下到贫困地区， 对人才的需求种类也不尽相同。简昭表示，华为的海外市场大致可分为三类地区。第一类地区是经济不发达地区，也是华为最早进入的地区，跟随中国政府对亚非拉的援助项目 而进入。这些地区主要依靠海外派遣员工，以他们的勤奋、快速反应、以客户诉求为第一的服务能 力打败了众多国际通信厂商。第二类地区是中等发达国家或是发展中国家，如东南亚国家和俄罗斯。这些国家的特点是看待 外国公司时比较公平，会全方位地衡量所提供的服务，不在意公司的背景。在这里，华为首先需要 以自身的海外派遣员工来搭建营销团队，打开当地市场，项目落定后，招聘本地员工持续发展当地 业务。例如，东南亚国家有鲜明的习俗和宗教信仰，本地员工会更加如鱼得水，也能让华为的业务 在当地持续拓展。第三类地区是欧美发达国家。这些国家的商业规则和法律法规的壁垒较高。华为起先以泛网络 的业务，即运营商业务或企业业务进入，但当地的商业规则、法律法规和文化因素一直是绕不开的 事实。在这类地区，华为主要是战略投入，寻找从事研发、实施方面的顶尖人才。在业务上，华为 也多会和谷歌等当地厂商合作研发，通过合作进入美国市场。当华为以中国公司的身份进入当地市场时，起先一些人会把华为视作入侵者，或是以怀疑的态 度看一家中国公司前来竞争。华为要持续保持国际竞争力，人才战略已经上升到至关重要的位置。“通过全球人才洞察项目的四个模块，即环境（文化环境）、人才库、人力成本和雇主品牌，华为不 仅及时获悉了当地的行业趋势，更全面掌握了当地环境、人力成本、人才流动情况等具体信息，为 整个公司的全球化人才战略，乃至全球化战略决策的制定提供重要支持。”简昭补充道。
二、人才激励
在华为的人才体系中，既有海外派遣员工，也有本地员工，更有像 Abigail 这样新引进的高端 人才，需要考虑的角度非常广。对于中国籍的员工来说，海外派遣是晋升的必要路径。艰苦奋斗的 企业文化价值观深入人心，员工清楚地知道获得海外派遣的机会，或者说去艰苦地区带来的收益， 一是经济上收入丰厚，二是华为在年底的绩效评定中，对于在艰苦地区且业绩突出者是有一定倾斜 的，在职业发展上也会有一个大的空间，很好地解决人才激励和企业发展的问题，同时员工还要在 市场、研发等体系中轮岗。一般具有海外派遣经验，对于市场和研发都有经验的员工，职业发展路 径会比较好。由于海外市场新近出现的业务转型，在吸引和保留当地人才方面，华为也将原有全面薪酬体系 144芝士学院 的设计应用到外国员工身上。全面薪酬体系包括固定薪酬、浮动薪酬和长期激励三部分。通常海外企业或是外资企业的固定 薪酬相对较高，但是像华为这种注重长期激励导向的公司，浮动薪酬的比例较高，即短期激励和长 期激励的比例要大于固定薪酬，使整体薪酬水平在市场上颇具竞争力。华为在进入当地市场前，都 会先找怡安翰威特充分了解当地的薪酬状况，尤其是对竞争企业的薪酬福利，然后为其提供有竞争 力的全面薪酬设计。具体在执行中，海外派遣员工的固定薪酬不因派驻地而改变，浮动薪酬的多少取决于当地市场 和业绩情况，另外还设有一些补助。若是长期派遣，华为通过补助的方式给予员工回国探亲的便利， 艰苦地区或是战乱地区还会有额外的补助。针对长期激励而设计的华为员工持股计划，以前只是针对中国员工，从 2012 年开始，海外高 端人才也纳入此列，尤其针对像 Abigail 这样的高端人才，持股计划对于长期激励、吸引、保留人 才会起到重要作用。除了全面薪酬设计，华为充分考虑当地高端人才的特殊需求，在提供平台和发展空间的同时， 给予组建团队的自由，弹性工作，并且不强求这些人才在非常短的时间内带来很大的业绩提升。因 为人们要有一个文化融入和转换的过程，这需要时间。“但是在引进高端人才时，‘传帮带’的机制 始终保持刚性原则。”简昭说，“华为会让一些中国籍员工跟着专家学习，以此来提升核心能力。”
三、文化相融
本地员工能否接受中国企业的文化，这是很多人关心的问题。简昭说，“华为在全球化的进程中， 企业文化从未改变过，其核心首先是以客户为中心，艰苦奋斗”，其次是“力出一孔，利出一孔”。这主要得益于全球人才洞察项目中“环境”模块的设置，环境模块涵盖了地域文化和公司文化两个 方向，即将影响员工留任及努力工作的主要敬业度因素、文化背景的差异和针对文化冲突部分的相 关人力资源政策等一同进行综合考量实施，保证了华为文化的全球统一性和延续性。“力”意指拧成一股绳去使劲，体现的是华为的工作方式；“利”意指把所有的利益分享给员工， 体现的是强绩效和强激励的文化。典型的例子就是任正非本人只持有公司不到 1%的股份。有了对 利益分配的态度和工作方式的态度，华为才能够应对复杂的局面。如今，华为在全球划分 20 个左右的区域，区域下设代表处，每个代表处负责一个到几十个国家 和地区的运维。如何在全球员工中贯彻华为的企业价值观是件颇具挑战的事。简昭说：“你很难跟一个欧美国家的员工强调艰苦奋斗，不休假，要加班加点。”曾经本地员工 是这样回复上级的，“对不起，我们家的狗还没有伺候好，所以我不能出这个差。”或者说：“对不起， 我们有高温假，不能要求我加班。”拓展中东市场时，不仅女性员工很少被接受，而且沙特阿拉伯人、 阿联酋人因为太过富有，基本不工作，只能从印度、巴基斯坦招聘。“个人主义”在欧美员工中的情结很深，甚至有时高激励也抵不上员工对休假的渴望。
我国队 工即使心里不愿意，但是也会以“集体”为重。通过全球人才洞察项目，华为采取的措施如下：
一是用高绩效、高激励的方式告诉员工，艰苦 奋斗是有回报的。
二是华为近些年来在一些国家和地区采取灵活的区域性人才策略，彰显了对不同 文化的尊重和融合能力，即使在中国的不同区域也适时进行调整。例如，深圳本部也在做一些调整， 包括弹性上班制度、选择工作地点等，保证员工有一定工作与生活的平衡。
三是身先士卒。由于海 外时差，一些关键会议和投标问题需要等中国总部上班协商，这对不爱加班的本地员工会有一定的 心理冲击，而分管当地的领导和关键岗员工的敬业会起到带头作用。“华为近 17 万的员工中有一万多员工派驻海外，这在中国企业中的规模是巨大的。”简昭说， “任正非的理念是盘子变大，人员的效能也要提升。海外拓展对中国企业是一场大考验，而华为所 采用的全球人才洞察项目成为其成功实现全球化战略中的重要实践，一些经验和做法值得业界借 鉴。”
绿色集团人力资源规划方案（2010—2015 年）
一、问题的指出
（一）人力资源的政策导向
人力资源政策是公司企业文化与价值导向的体现。由于先天性的体制等原因，存在如下导向：以管理为主，以服务为辅；以本位为主，以全局性为辅；以惩为主，以奖为辅。所以员工会规范操 作但不太容易创造性发挥，会做完本职工作但以不犯错误为前提，但不太容易更多注重质量，员工 之间存在凝集力不足、素质不高、薪资不高、发展机会不公、考核不合理等心态，很多人在乎的是 稳定的工作，而不是工作对其的吸引力。假如外部就业环境的好转可能会影响其对企业的忠诚度， 同时对核心价值员工的政策导向不足。由于内部环境的原因，如绿色物流是属于家族式企业，影响企业者的人才市场化观念。有些人 策在执行过程中会产生一些偏差。这也是很多民营企业共性的东西，但从最近几年的变化来看，其 自我改进速度较快。因此需贯彻以下人力资源政策导向：
（1）坚持以公司利益（包括经济与社会效益）与以员工为本并重的导向，以企业与员工满意度 调查的信息为政策制定的依据。
（2）在制定政策前先进行可操作性以及对制度成本与效益进行评估，不要先出台再修正。
（3）将绿色物流提倡的价值与员工要求的价值体现在制度中。例如，企业的效益与员工挂钩， 向价值员工政策倾斜、由制度调整原来不合适的利益分配与资源配置。
（4）发展理念、绩效成长、门槛设置及清晰化的奖惩制度是绿色物流的人力资源政策方向，同 时适当根据市场行情不断调整也是制度影响不可忽视的一个因素。
（5）制度内涵的延伸与告知是执行制度前要做的一项工作，如何收集员工真实想法、制度执行 信息反馈和制度培训等日常工作应引起重视。
（二）人力资源 SWOT 分析 根据目前外部宏观经济政策的环境及公司经营战略发展的要求，评估现有人力资源的现状。在 “十一五”期间，企业的内外部环境发生根本性的变化，企业要想持续发展，必须了解目前整个企 业将面临的经济环境，均衡考虑各种因素对企业未来人力资源有什么样的影响，通过科学的分析，客观全面准确地分析和研究公司人力资源的优劣势及今后将面临的机遇与挑战，从而可以做 出正确的人力资源战略规划与决策。
二、人力资源发展思路
（一）2010〜2015 年公司人力资源发展战略 实施“人才聚集”，为公司引进人才、使用人才、留住人才是公司 2010〜2015 年诸多战略任务 中最根本、最有决定意义的战略任务。在企业内部选用大专、本科、本科以上三个文化层次的员工， 建立市场营销、科技开发和企业管理三支决定企业命运的高素质队伍，形成老、中、青三级人才梯 队，培养“尖子”人物，造就跨世纪人才。在企业外部，要团结和发挥专家人士的作用，建立人才 网络库，形成为绿色物流事业出谋划策的“智囊团”“顾问团”，调动一切积极因素，共谋绿色物 流发展大业。
（二）指导思想 坚持以科学发展观统领人力资源发展规划，紧扣发展这一主题，敢于实践、勇于创新，围绕“以 人为本”建立“发展人、教育人、培育人、服务人”的人力资源管理理念，始终把“绿色物流为人 类服务”作为人力资源工作日常机制抓实、抓好，为促进构建更有活力的和谐企业做出积极的贡献。
（三）人力资源部的定位 公司的经营目标是“到 2015 年实现销售收入 xxx 亿元，员工总数达到 500 人，并通过多途径 的人才引进和储备，加大科研投入，优秀企业管理人员的比例可达到总人数的 10%，实现人才国际 化”。为实现公司的战略目标，公司的人力资源战略定位如下：培养与引进人才*管双**齐下，为公司 发展合理配置人力资源；加强人才的培训与开发，为企业发展提供人才保障；完善绩效考核体系， 推进绩效考核工作，建全高效的激励机制；建立与企业发展阶段相适应的薪酬福利制度与政策；为 提升公司的竞争力服务。（四）“十二五”基本任务 为配合公司整体战略规划的推进与实施，2010〜2015 年公司的人力资源规划目标初步确定如 下：
（1）进行组织结构与运行流程的重新设计。
（2）进行职务分析，根据公司的发展，修改、完善与公司战略一致的岗位说明书，对由公司发 展所产生的新岗位也进行职务分析。
（3）规划人力资源招聘体系，不断提高招聘效率，合理开发现有人力资源，为公司配置发展需 要的人才。
（4）强化全员的培训意识，加强培训工作管理，建立合理的培训体系，完善各岗位人员的培训 与职业生涯规划工作。
（5）逐步推进绩效管理工作，发挥绩效考核的激励作用。
（6）完善薪酬管理制度与政策，建立与企业发展相适应的福利政策，强化企业薪酬的竞争力。
（7）开展后备人才的培训与管理工作。
（五）人力资源五年内主要目标 绿色集团人力资源五年工作目标。
三、人力资源操作规划
（一）预测未来的组织机构 在全球经济一体化的体制背景下，企业要想一直持续稳定发展，其中未来人才市场化、管理信 息化程度是决定企业成功的关键。一个组织或企业经常会随着外部环境的变化而变化，如市场的变 化、行业结构的变化。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须适应企业经营策略的变化。根据目前的组织结构，实现纵向汇报，横向沟通，扩宽信息沟通渠道，提高组织的运作效率和快速 反应能力。然而随着信息社会的到来，规模经济的获得越来越难，从而以时间为基础的竞争已成为 未来信息社会企业竞争的一个突出特点，未来企业的组织结构将体现网络化、无边界化和多元化的 特点：公司将充分整合利用各模块的资源能力，进行网络化管理；公司的内部将具有可渗透性和灵 活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性的模式，以可持续变化的结构代替原先相对固定的组织 结构；公司不再认为只有一种合适的组织结构，公司内部不同部门、组织结构不再是统一的模式， 而是根据具体的环境及组织目标来构建不同的组织结构。
（二）人力资源需求与配置规划
（1）根据公司 2011 年的目标任务完成情况与人力资源配备现状，结合公司的经营战略，将人力资源需求与配置状况作如下分析。现有人员与工作要求的匹配情况：总体来说运营管理比较薄弱，管理、销售各类人员比较紧缺， 并且他们的开拓能力不强，这些部门的工作很难适应公司国际化发展的需要。专业人员数量也略显 不够，且这类人员很不稳定。这些因素直接影响了公司 2〜3 年的人力资源的配置。某公 司的人才储备规划，公司中高层管理人员的企业综合管理与战略管理意识、能力也有待提高。根据以上分析，近期公司人力资源需求的重点是运营管理人才与销售部门的管理人才，企业管 理与变革人才，另外，需要根据生产发展需要及培养一些管理骨干。根据企业的现行组织结构，结合公司经营战略的规划与调整，公司还需要为经营战略与组织结 构调整储备一些人才。根据公司经营发展战略的要求以及对未来五年员工总数的预测，在“十一五” 期间，对员工（其中包括研发技术人才、营销人才、中层以上管理人才）总体需求情况作如下具体 计划。
（2）市场供求分析与评估。温州地区是人才输入的地区，也是人才比较紧缺的地区。温州的技 术人才与中高级管理人才存量较小、结构不合理，且流动性较大。加上这两类人才培养周期较长与 企业急剧增长的需求矛盾，使人才供求关系失衡日益严重，由此竞争也非常激烈。营销类人才的市 场存量很少，再加上人才主要集中在大城市。综上所述，公司人力资源部在做人才招聘的同时，按人才的层级、人才的个性与岗位需求进行 合理的调配，并坚持做到向外采取有效招聘策略及时为公司招聘合适的人才，对内做好人才的培训 与开发，为公司造就更多的合格人才。
（三）人力资源招聘规划
（1）与公司的战略结合。
首先，了解公司发展的规模、利润扩大的目标是什么；关键员工的流 失是否会严重地影响我们达到既定的目标；公司在哪些市场、哪些业务以及哪些地理区域与竞争对 手进行竞争；公司是否正碰到严重的人才瓶颈；公司采取了哪些行动来解决上述问题。了解以上内 容后，根据公司的五年战略目标与两年内经营任务，预测组织结构调整与变革的方向和结果，评估 出由此产生的新增岗位，并进行新增岗位的工作分析。对符合新增岗位的人才，在适当时机进行储 备与培养。
（2）关注行业发展，采取相应策略。行业发展的新势态与行业技术革新的变化，直接影响公司 的人才需求。例如，对需求的人才结构的改变，对人才能力层级提升的影响。因此，招聘策略需要不断调整。
（3）进行招聘渠道规划。根据公司的发展阶段和对岗位人员需求，进行人才结构与层级分类， 并进行渠道规划筛选与规划。根据行业发展态势与公司岗位人才需求状况，在人才招聘渠道方面， 做到内外结合，以外部招聘为主，以内部推荐、竞聘为辅，保证内部招聘与竞聘渠道畅通。人力资 源部将空缺的职位信息公布出来，鼓励公司员工可以自我推荐，或互相推荐。人力资源部搜集到相 关人员的信息后，采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。建立内部储备人才库。人才库系统记 录了每一位员工在教育、培训、经验、技能和绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着 员工的自身发展都得到不断更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库找到合适的人补充职位空 缺。积极合理地利用外部招聘渠道，利用人才招聘的中介机构，参加招聘洽谈会。随着人才交流市 场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源的 素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。但是，要招聘到高级人才还 是很难。通过人才交流中心人才资料库选择人员，用人单位可以很方便地在资料库中查询条件基本 相符的人员资料，有针对性强、费用低廉等优点，但对于热门人才或高级人才效果不太理想。所以广告是企业招聘人才最常用的方式，可选择的广告媒体很多，如网络、报纸、杂志等。一 方面，广告招聘可以很好地建立企业的形象、提高企业的知名度；另一方面，信息传播范围广，速 度快，获得的应聘人员信息量大，层次丰富。2010 年重点考虑准备此种招聘方式。通过猎头公司招 聘高级人才也是一种好的办法。猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速 度快、质量高，招聘高级人才，猎头公司是非常好的选择。但费用较昂贵。确实有必要的时候也可 以采用。在今后针对一些高级职位的人才或紧缺的人才也应采用此方法。
（4）尝试建立外部人才库。公司可以建立自己的外部人才库，并且可以利用各种机会向社会推 广，吸引对公司有兴趣的各类人才加入公司人才库，以备对人才长远的需要。由于人员的流动性太 大，人才库的资料不能得到及时更新。对于中高级人才建立外部人才库价值相对较大。但是，效益 只能是从长远考虑，不能解决公司短期对人才的迫切需求。
（5）吸纳应届毕业生，为绿色物流培养技术和工程方面的后备人才。除了做好毕业生的培训之 外，我们还想尽一切办法将培养好的人才留住。公司将从人才晋升机制与事业及待遇方面对培训出 来的人才留一点空间，通过文化认同，培养他们的忠诚。
（四）人力资源培训与开发规划 随着中国加入 WTO，企业所面临的市场竞争日趋激烈，人已成为企业自身战略目标实现的关键 因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。所以员工培训与发展工作应该坚持与企业发展同步，并适度超前培养，做到学以致用，即干什么， 学什么，缺什么，就补什么。通过提高员工的知识技能，改善员工的工作方式，员工能更能胜任本 职工作，并不断创新，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人 才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式，对员工 进行一系列有组织、有规划的学习和训练活动。
1.培训需求分析 培训需求分析是对培训对象现状与将要达到要求的系统分析和探索。它是与组织和个人的业绩 分析及目标设置紧密相关的。通过它寻找员工的现实绩效与目标绩效之间的差距，明确整个培训活 动的目的，了解员工培训需求的实际情况，发现实现培训目标最适合的培训方式与手段，培训活动 将更有针对性。因此今后我们通过工作任务分析与工作绩效分析两种方法评估员工的需求：
（1）利用工作任务分析评估新员工的培训需求。根据工作任务分析，确定培训内容。主要针对 没有经验的人员上岗前对他们进行相关的培训，为了保证良好的工作绩效而进行必要的技能和知识 开发。
（2）利用工作绩效分析确定在岗员工的培训需求，是指检验当前工作绩效与要求的工作绩效之 间的差距，是通过培训来纠正这种差距，还是应通过其他的方式（如工作调动、激励措施）来改进。首先确定员工希望达到的工作绩效标准是什么，其次对员工目前的绩效进行评估，找出存在的差距。其方法主要如下：通过服务品质管理工作，对在岗员工的服务品质进行评估，发现目前工作中在岗 员工存在的问题；通过员工工作效率分析发现目前工作中存在的问题，提出培训需求。另外，还需要采取多种方式收集培训需求的信息，有针对性地开展培训工作：
①定期开展培训 需求调查活动。建立内部培训需求信息收集系统，定期下发培训需求调查表，收集员工在工作中遇 到的问题及希望得到的培训。
②培训申请制度。建立内部培训申请制度，如果员工希望得到某些专 业性培训，可以按照公司的培训申请流程进行申请，在申请得到批准后即可由公司报销相关培训费 用，参加培训。
（1）组织分析。根据目前公司组织机构和未来公司组织机构，结合公司的战略目标，有计划、 有重点地安排管理人员、技术人员、物资采购人员和财务人员等参加培训。
（2）人员分析。按照公司的经营战略发展规划，结合公司人力资源的实际情况，可以把培训工 作按照人员类别分为中高层管理人员的培训、销售人员的培训、物资采购人员的培训、技术人员的 培训和职能人员的培训。中高层管理人员主要是为公司提供决策性的思路，关注企业发展战略和未 来发展动态；销售人员主要是关注其销售业绩；物资采购人员主要关注对外的协调与管理；技术人 员主要是对技术水平的掌握运用程度；职能人员的培训主要侧重于业务知识和技能方面的培训。
2.培训内容 通过需求分析，确定培训对象，具体的培训内容还需要对不同的培训对象并结合公司的发展目 标加以明确。在不同时期，对员工的素质和技能水平要求也不同，所以对员工的培训内容也有所不 同，而是随着内外部环境的变化而变化的。根据对未来企业的发展趋势和目标，针对各类型的员工 应该进行以下的培训内容。
3.培训方式、方法 为了能有效地做到跨空间、跨时间、低资源和低成本的培训，需要打破传统的培训方式，综合 运用不同的培训手段。结合公司自身的资源优势和特点，可以运用以下方式和方法。
（五）激励与薪酬规划 薪酬体系是企业的价值分配机制和内在激励机制，薪酬体系体现了企业的核心价值观，通过确 立员工贡献与回报的关系，实现对员工的吸引、保持和激励作用。根据对公司未来五年的预测，比较市场上同行业的薪酬水平，逐步建立以职位体系和岗位价值 评估为基础的公平、有竞争性的薪酬与激励体系；并整合绩效考核和个人胜任力评估的结果，建立 弹性薪酬和激励制度；同时根据企业需要将员工持股计划融入薪酬管理中，将短期激励和长期激励 结合。从而最终保证薪资体系的内部与外部、长期与短期的利益均衡，在合理适度的人力资源成本 下提高员工的工作积极性，使之保持期望的动力水平，保证员工才能的发挥度，直接帮助企业业绩 的整体提高。
（六）人力资源晋升规划 晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对公司来说，有计划地提升有能力的人员， 以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度来说，有计划的提升会满足员工 153芝士学院 自我实现的需求；从公司角度来说，能促使人员合理的内部流动和提高，调动员工的积极性，有助 于培养与提高人才。
（七）人力资源补充规划 补充规划也是人力资源政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。由于受晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同 时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。
（八）人才储备规划 中国绿色物流集团有限公司自 1996 年成立以来，发展速度超之寻常。目前公司正处于高速发 展时期，人员的需求比较强烈，人员配备还不完备。合适的后备人才暂时还人数不多。因此，要健 全机制，培养适量后备人才。现将具体工作安排作如下计划：
（1）完善公司《后备人才培养制度》，制定出符合公司战略规划的后备人才培养管理实施办法。
（2）每年完善后备人才的培养办法，探索后备人才的培养路子，力争每年选拔出一批优秀的后备人 才，继续按照完善后的后备人才培养管理办法与机制开展此项工作，培养出更多合适公司的人才， 为公司储备更多的接 班人。