今天看到圈内一位老师写了一篇文章，文章围绕培训项目如何“上接战略、下接绩效”展开，举了一个案例，一个手机品牌目前面临高端机型销售发力、该品牌导购员在不受门店的待见，培训部门接到这样的需求完成了需求澄清，最终根据澄清的结果结合自己的判断，最终得出的结论是，高端机型面向的是年轻群体，年轻群体对于一次性付费购买有困难，所以应该及时推广分期、推套餐、推以旧换新，来帮助消费者解决；导购员不受门店待见也是因为高品牌定位中低端、毛利表现较差，导购员因为公司考核没有积极推门店的分期、套餐等业务。
最终培训部门联合培训机构完成了培训项目设计，围绕导购员现场的销售工作任务分析，不再只聚焦手机的功能、卖点，加以金融分期、运营套餐等来降低消费者购买压力。
可能很多人看到这样的案例觉得击节叫好，就像上午在群里和该老师讨论一样，这如果作为单纯的培训项目，我们为这个培训经理和培训机构叫好，因为他们的项目确实可能提高高端机的销售占比，也有可能改善和门店之间的关系。
但在这里面到底哪里体现了“上接战略、下接绩效”？战略的定义是什么？绩效的定义是什么？“上接战略、下接绩效”的逻辑、路径又是什么？
1、刚做培训那两年，业务出身的我觉得这句话是圣经，因为我一直觉得不能解决业务问题的培训都是耍流氓：
2、在阿里巴巴的几年，业务场景发生了变化，我们做的更多是面向未来探索型业务，战略一年一变，甚至半年一变，绩效不是用来考核的，而是目标管理工具，让我开始对这句话产生疑问，曾经质疑的一篇文章还引发圈内一场骂战；
3、从阿里巴巴走出来投身企业管理咨询三年，似乎又开始慢慢去喜欢“上接战略、下接绩效”这句话，因为我似乎找到了上接、下接的底层逻辑和路径，也有更多的咨询案例去支撑。
绩效逻辑图
上图左侧一栏从使命、愿景—战略—策略—战役—项目—工作任务—工作标准描述的是企业经营管理的“事”，最右边一栏从CEO—副总裁—总监—经理—主管—一线员工描述的是企业经营管理过程中的角色即“人”，中间一栏描述的是连接“人”和“事”的“目标”，而绩效管理完成的是目标管理，而非单纯的绩效考核。
战略决定的是我们做什么？不做什么？能够为那群人创造什么样的价值，所以你的接战略应该围绕“客户价值实现”去展开，不要轻易回到你的“财务指标”上；下接绩效一样需要关注目标管理的过程，而不应该只回到了考核看中的“财务指标”上。
什么才是“上接战略、下接绩效”的关键
我们经常听说一个人的“格局”大小，在这我也经常将抽象的“格局”具象化，分为六个段位：KPI—上下游—客户价值实现—行业—商业系统—社会系统。
第一阶职场上如果你的脑袋里只装着KPI，极容易产生屁股决定脑袋的决策；
第二阶是做好自己的同时还能够关注上下游，关注上下游的绩效达成和自己绩效达成之间的关联并且做好有效协同；
第三阶是在你的眼里有整个企业客户价值实现的完整流程，并且能够了解各个环节的相互制约关系、影响因素；
第四阶是在你的眼里能够有整个行业，行业的发展趋势洞察、行业的竞争格局现状、行业的核心挑战和机会；
第五阶是你能够知道你所在行业在整个商业系统中的位置和价值，能够了解商业系统变化对你行业的影响和机会；
第六阶是你能够知道行业、商业在社会系统中的角色和价值，能够知道社会系统变化对你所在行业的影响和机会。
我想表达的是如果在你的眼里只有“培训”，缺乏对业务、行业、商业系统的洞察，你去谈上接战略基本上是痴人说梦。
经济形势不好缺的是“人才”而不是“人”
最近有很多还在甲方的圈内人觉得今年经济形势收紧，觉得外面好的机会不多，但我一直觉得经济形势好坏影响的是“人”，不是“人才”，在这个特殊时期还是有很多优秀企业在招人，例如阿里巴巴的老同事一样在拜托我帮他物色优秀的“课程开发”伙伴。
如果我们想从人转变为人才，那么你对工作的态度将起决定作用，听个概念人云亦云，还是能够促发你的独立思考？凡事多问自己几个为什么？想想底层逻辑、落地的路径、方法和影响变量，成长之外可能可以收获更多的快乐。
最后祝愿我们都能够做一个有职场目标，有成长规划，有持续学习和实践行为的人，努力成为更好的自己。
一页PPT讲清楚“上接战略、下接绩效”路径
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