第⼀⼆章
读后感，⼀个好的酒店人要先了解客户的想法，需求跟愿望，花必要的时间去跟租户探询和延伸，整个的介绍时间会减半。如果你跟租户没有良好的关系，或者无法搞清楚租户想要什么、为什么，销售中浪费的时间主要是在演示阶段，或者是处理不同的意⻅，就会事倍功！
为了让租户有被重视的感觉，租户每⼀个回答，需要给与⼀个⽀持性的回复表明听的很上⼼，前期的探询⼯作要到位，⽽探询⼯作是否有效⼜有赖于第⼀步的建⽴信任，⾜够信任才会有有效交谈，信任是基础，破冰环节是第⼀要务，然后就是展示房间的特点，衔接优点，接着展示优点给组合带来的好处，这就是价值了，最后再来个反问，完美！
其实有时候感觉把房间推销给需要的⼈是⼀个⾮常愉悦的过程，不断的探寻，不断的被信任，感觉特别欣慰~⼀开始作者提出了亲⼒亲为管理的好处，员⼯对总经理的反应是评价酒店经营好坏的重要指标只有这样才能了解员⼯的需求跟建议，可以更好的提升员⼯的积极性，也会第⼀时间⽿濡⽬染的的接触到客户的反馈信息，能丰富领导者的决策知识，不断完善原有的服务设施，最⼤的优势就是可以不付学费在商场中学习，了解客户的需求，简单的说在亲⼒亲为中敏锐的眼光，才能发现更多的细节，细节决定成败⽽成功取决于系统，始终专⼼的做⼀件事，丝毫不放松，直到做好为⽌，这就提醒我们读者正确的培养做事的习惯⽅法及关注很琐碎的细节很重要，他特别指出注意细节，因此有稳定的品质，才能提升顾客的满意度，跟提⾼客户出租率，进⽽增加收益。
第三四章
员⼯和公司是⼀条轮船上的搭档，员⼯和公司是共命运同体。
员⼯的⼯作能⼒和状态影响着员⼯的⼯作效率，员⼯的⼯作效率关乎着公司的效益。员工在公司不仅是获得经济报酬，更要获得认同感，提升⾃⼰的价值。公司给员⼯关爱，员⼯⽤效率回馈公司。员⼯有⼀个良好的⼯作氛围，增加了员⼯的稳定性，员⼯的流动率低，增加了公司的团结稳定性，有利于公司⽂化的传承，增加了公司的效益。
公司关爱员⼯，要体现在实际⾏动中，给员⼯合理报酬，让员⼯获得成⻓机会，关⼼员⼯的⼼理状态，解决员⼯的家庭⽣活中遇到的问题，把公司的资源提供给员⼯解决员⼯问题，让员⼯⽆后顾之忧全⼼全意投⼊到⼯作中，提⾼员⼯的⼯作效益。关心员⼯，重要还是体现在与员⼯的沟通上，让员⼯⼼底的想法⽆障碍的反馈到公司。现在政府部⻔都设⽴了“市⻓热线”吸收⼤众建议，他们开通“员⼯专线”，值得的我们借鉴和学习，我们也需要类似沟通渠道获取客户的想法和员⼯的想法。作者的亲⼒亲为，主要是让公司的每⼀项规定能落实到具体的事情上，在企业和员⼯的成⻓中要戒骄戒躁团结务实。
⻢⾥奥特之所以在管理上能够有这么多想法，离不开他的亲力亲为精神。他们⽗⼦⼆代⼈，都熟悉公司的每⼀个环节，在和别⼈沟通及决策的时候都能迅速理解别⼈的意思提出与众不同的意⻅。同时他们也很了解基层员⼯的⼯作状态，了解的基层员⼯在⼯作以外的需求。“你有⼀个想法，我有⼀个想法，我们互相分享交换，每个⼈就有两个想法”这是关于沟通的经典名⾔。倾听是沟通的重要方法，沟通是企业管理和关系维护的重要法宝。⼀个员⼯或管理者能做⼀个好的倾听者，就可以集思⼴益吸纳更多优秀的建议和知识，减少⼯作中的错误和损失，碰撞出新的灵感和⼯作⽅法，让别⼈的才能成为⾃⼰和团队⻜翔的翅膀，带动团队有⼀个好的⼯作氛围、增加团队协作的⼒量，让客户有温馨亲近的感觉，提⾼了⼯作效益。好的倾听者，更需要懂得适当的⽅法。
⾸先倾听对象要具有多样性群体的代表性，这样才能让代表不同群体和利益的想法观点进⼊⾃⼰⽿朵。其次要给予倾诉者尊重，让每位倾诉者获得同等的权利，让倾诉者都有同样的机会去表达，不能厚此薄彼只听⾃⼰喜欢的话。
再者要和倾诉者积极互动，给予倾诉者神态、肢体上、语⾔上的回应，让倾诉者感觉被重视尽情表达更多好的想法，提⾼倾听效益。再次之营造良好倾听环境，保护每⼀个倾诉者⼼灵，激励倾诉者勇于表达，引导每⼀个有想法的⼈都愿意积极参与倾诉，避免需要被倾听的语⾔被扼杀。
再其次把控倾听过程，“我不认同你的观点，但我赞同你的想法”，要以敏锐的感知⼒去挖掘倾诉者的内⼼真实想法，避免顾左右⽽⾔他、避实⾔虚、阿谀奉承、趋炎附势等不良倾诉出现，引导倾诉者往正确积极的⽅向发展。⽐如要建⽴更多倾听渠道，⽐如“沟通专线”或“直达邮箱”。
倾听重要，但是有效倾听更重要。倾听之后需要客观判断甚⾄调查研究求证，务必要求真务实，避免虚⽆浮夸之⻛出现。这些都是⻢⾥奥特“亲⼒亲为”的精神延伸。
第五六章
这章中作者的主旨意思不是那么明了，但是讲了⼏个⼩事件：每⽉定期参加那些亮“红灯”、“⻩灯”酒店的检讨会，公司⻓期每年保持20%增⻓速度这⼀理念深深植⼊每个员⼯⼼理，1950年前后⼀个竞争酒店迅速超越我公司然后⼜迅速跌落并从此消亡，将直营和加盟品牌做区别并转换经营策略决定做管理及品牌输出，顺应时代需求投⼊地产⾏业，还写到⽗亲每天关注星草漆(Astro Turf)迷价格与我决定纽约百⽼汇街和四⼗五街交叉⼝的时代⼴场兴建价值五亿美元酒店的事情。
这些⽚段的事件，在变幻莫测的时代步伐中⻛起云涌伴随⻛云际会，表明⻢奥⾥特“亲⼒亲为”作⻛是企业⻓盛不衰并能抵御时代变迁的跟本原因，系统和标准作业程序及⼤规模的内部培训计划是可以保障企业扩张发展并⻓久稳定的核⼼业扩张发展并⻓久稳定的核⼼⽅法，重视员⼯并将员⼯切身利益纳⼊管理体系中是企业制胜的⾸要⼯作。
想要成功地成⻓，即使正致⼒于改变⾃⼰，你也必须⾯对真实的⾃⼰。企业要永续经营，必须在变和不变这两种天⽣的⽭盾中求得平衡。企业要永续经营，必须在变和不变这两种天⽣的⽭盾中求得平衡。维持原有的秩序，同时进⾏变⾰的能⼒。并不是改变没有任何影响，我们的计划会不断的修正，以符合顾客和员⼯的需求。我们追求⼀致性所⽤的⽅法可能会改变，但是，追求⼀致性的动机还是⼀样的。
我们企业⽂化的第三点：关⼼我们的员⼯，这是我们的⾸要⼯作。就像亲历亲为的管理⽅式⼀样，是维持公司有家庭精神的关键。如前所述的流程和态度不应该随时改变，它们应该随着时间⽽发展。事实上，⼤部分⻢⾥奥特的原则，在现在，在未来，都⼀样会抵消负⾯的改变，⽽这些负⾯的改变，会摧毁我们所追求的幸福。基本价值是⼀切的基础，不管公司的规模有多⼤，营业情形有多好，我们永远不能忽视在这些挑战之下的基础是我们的核⼼价值观。⻢⾥奥特公司从⼩公司转型为⼤公司时，所⾯临的挑战，成⻓所带来的痛苦，总的来说，就是不忘初⼼，⾄始⾄终秉承企业核⼼价值体系构建企业的⻛格准则，也要根据时代发展需求不断精进和完善修改准则，这样才能让企业⻓久保持活⼒。
第六章
“企业需要改变，就像⽣命需要氧⽓”。
什么事情都不会⼗分完美，在追求完美中，激励我们积极进取；不然就会原地踏步，原地踏步的结果就是被别⼈超越取代直⾄遗弃淘汰消亡。这是物竞天择的基本理论。要有危机感，⽣于忧患死于安乐。穷则思变，变则通，通则达。
⼀个企业的成⻓离不开社会的舞台，根据社会舞台的变化调整⾃身的问题主动变⾰，要积极融⼊这个舞台展示⾃⼰舞姿，不能固步⾃封被动挨打坐以待毙。变⾰是痛苦的过程，也不是每⼀次变⾰都能收到良好的效果，需要积极主动应对变⾰的问题，多采取防御措施预防即将发⽣的⻛险，对于即将发⽣的⻛险要全⼒直⾯迎接挑战，对于失败的变⾰要再尝试新的⽅法。变⾰的⽅法不仅是更新原有或者传承准则及功绩，甚⾄需要壮⼠断臂求⽣。变⾰的结果是多样的，成功的变⾰可以取得新的突破和发展，创造⽆法衡量的财富；失败的变⾰可以让你知道什么可为什么不可为，为以后的成功汲取教训和经验。变⾰不能盲⽬，需要充分论证和务实的调研，考虑好得失⻛险利弊。积极主动的变⾰，能起到引领时代潮流格局的作⽤，能够让公司充满活⼒更好应对新形势的挑战。
变⾰需要衡量结果⻛险，⼀⽅⾯是变⾰本身存在的⻛险，另⼀⽅⾯是时代经济格局波动变化的带来的⻛险，双重评估都不可少。变⾰也要考虑⾃身对⻛险的抵御能⼒，需要强⼤的储备⽀撑，避免因为变⾰的不良结果造成⻛险让企业⽆法抵御。公司的决策和变⾰⽬的，是为了让企业更加⻓久平稳发展，要考虑内部因素和外界环境因素，就像旅馆要建在桥梁附近⽽不是⾼速路⼝⼀样，因为“⾼速公路可能会改道，但是桥梁永远不会移动”。
摘录：发展新点⼦的重要性。光点⼦本身是没有⽤的。但是我们的公司⾮常的有弹性，可以尝试各种点⼦；同时公司的基础也很坚固，不会因为⼀个点⼦失败，连带其他的构想也丧失机会。只有在我们进⼊新的⾏业后，才会发现严重⽽难以克服的困难。当企业产⽣问题时，你必须对这个⾏业有深⼊的了解才能去处理它。如果⼀开始，你并不了解这个产业，则当它发⽣问题时，你就⽆法处理。事实上，你可能根本看不出问题在那⾥？我们在进⼊前⾯所谈到的⼏种⾏业之前，并没有充分的准备，实在是不应该的。结果呢？本来可以避免掉的问题，现在却被它困住了。我们所经历的，也是⼀般企业在努⼒拓展新构想时，常会发⽣的痛苦经历。我们创新的热情，往往超过公司对实验的推⼴和吸收的能⼒。还有，我们在同⼀时间，尝试太多种不熟悉的⾏业。
六⼗、七⼗年代，⻢⾥奥特缺少的，是⽤来分析变化以及管理变化的组织架构。直到⼀九七零年末期，⽗亲和我才逐个地审核每个案⼦发展的机会。有些我认为值得⼀试的，我会让⽗亲注意到，以便进⾏必要的调查，通常还会经过热烈的讨论。我们不太正统的决策⽅式和公司传统的成⻓⽅式息息相关。我们总是赞同那些知道⾃⼰能做好的⽅式，⽽避开⾃⼰不了解的，或不熟练的⽅式，这是⼈的天性。就我们的情况来说，我们不重视不需实践的规划⼯作，⽽喜欢熟悉的餐厅或酒店⼯作。我们能够明⽩盖座酒店、招揽顾客这样有形的事情，却⽆法了解抽象的策略和规划。由于对运营的偏⻅，我们过度⾃信的认为，没有⼀件事会难倒我们⼀流的运营⼈员。当然，我们学到了，即使是第⼀流的运营⼈员也⽆法修正⼀开始就错误的决策。
我们喜欢改变，但是，原有的秩序还没有适应新的变化，还不能有效地管理变化以获得益处。策略规划部借着对变化的控制，同时也维护了它，或者说是保存了它。我们积极地寻求变与不变间的平衡，这是最重要的。可能是时机成熟，⻢⾥奥特很快就学到：策略规划部最有价值的功能是，阻⽌公司进⼊不适合的⾏业。我们并没有呆呆地坐着，我们只是思考得更周详、更谨慎，来分析适合我们的⾏业。战略规划部⻔也没有突然控制了全局⽽发号施令。就像现在，我做最后决定时，还是根据直觉和经验，并不只单单靠数字。提供顾客真正的需要，⽽不是根据我们的假设来判断。
举例来说，⻢⾥奥特国际度假具乐部让度假村的业主更有弹性，如果喜欢，他们可以将原订的假期换成⼊住⻢⾥奥特酒店。有时候，唯⼀阻⽌我们追求伟⼤事业的，就是我们⾃⼰的想法。组织内部平衡法，我们也学到很多。其中之⼀是：你⽆法真正了解⾃⼰的优点和缺点，除⾮你实践它。避免冒险可能⽐较安全、⽐较谨慎，但是，事实上，正好相反。公司如果都不冒险，不可避免的，⼀定会落在肯冒险的公司后⾯。你可以领导变⾰，或者让变⾰牵着你⾛，重点在于有效的管理⻛险。⼀个有弹性的公司，最重要的是，能承认错误，然后继续努⼒，⼀定可以达成⽬标。我们学到的另⼀点是：公司成熟的重要因素之⼀，是在变与不变之间求取平衡。公司要永续经营，⼀定要达到这种平衡。你或许永远达不到，但是，你⼀定要尽可能接*平近**衡。
第七章
⼋⼗年代，⻢⾥奥特有点⾛偏了，让拓展计划引导公司，⽽不是配合公司。这是美国企业迅速发展的时代，全美国的酒店业增加了⼤约六⼗九万个房间，⽽且增加的速度越来越快，所有的酒店⼏乎都住满了客⼈，好像所有的美国⼈都离开家住进了酒店。⻢⾥奥特公司紧跟时代节奏，在这个酒店⾏业膨胀时期扮演着举⾜轻重的作⽤，⼤规模的开疆拓⼟，使公司也迅速成⻓达到前所未有的⾼度。
在⼀九九零年，由于美国房地产市场突然失去控制、中东形势紧张、经济衰退、⽇经指数在⼀九九零年⼀⽉到⼗⽉间⼤幅滑落并导致⽇本从美国房地产市场⼤规模地撤资⼤幅滑落等⼀系列原因，酒店拓展⻛潮却戛然⽽⽌。⻢⾥奥特公司因此⽽负债累累，随之⽽来的是股票⼤跌，必须遗散两个部⻔的⾟勤员⼯，产业暂时被接管的痛苦，商务媒体上草率刊登的关于⻢⾥奥特要完蛋的⽂章。
⼀九九零年秋天就遇到了现⾦流紧张问题，通过短短⼏个⽉的内部整顿使所需要的流动资⾦降低了⼀个亿以上，但是负债问题依旧严重。在处理负债的问题时⻢⾥奥特依然坚持保留酒店产业，因为他们酒店占据了优秀的地理位置，当房地产市场再次兴起时他⼜能迅速崛起。房地产市场的崩溃反⽽给⻢⾥奥特创造出⼀个不可多的机会，因为许多竞争者的酒店，转卖到银⾏、联邦的信托公司以及其他机构的⼿⾥，⽽这些⼈对酒店管理⼀窍不通，也不想学。
⻢⾥奥特成熟的酒店管理体系展现出独特的魅⼒，有很好的机会得到这些酒店的管理合同，成为各家酒店的宠⼉并获得利润以存活下去度过危机。1993年⻢⾥奥特为了挽救公司危机，采取同僚史提夫建议把公司分成⼏家，将原来有六⼗五年历史的⻢⾥奥特公司仍然保有房地产、包括债务，然后将管理服务转移到新的公司。新成⽴的⻢⾥奥特国际公司当然没有债务，让它更有弹性地承接管理合同，这样使得整个⻢⾥奥特企业的⾎脉⼜流动起来。这次调整，让那⾥奥各个公司之间业务区分更加明晰，债务也很明晰，责任明确，主要业务⼜回归公司本来擅⻓的领域⾥。在后来，更加裁剪了⼀些不适合公司发展需求和盈利低的业务。
⼀九九三年，⻢⾥奥特主要决策群的名称，从财务委员会改为企业发展委员会这是观念上的⼀个转变，再次强调⻢⾥奥特的本质：全⾯的成⻓是最重要的，是不能单单以获得信⽤*款贷**的额度来衡量的。没有⼀棵树会⻓得像天⼀样⾼，即使是最健康的树，也不可能永远⻓个不停，⼩树苗也不可能永远维持快速的成⻓速度，企业的拆分、变⾰、业务调整取舍就是加以修剪、移植，给⾃⼰找到了新的空间来成⻓。
第⼋章
在发展过程中，有太多的变数，太多⽆法控制的⼒量。你所能做的，就是尽可能地评估⻛险来决定是否继续下去。我们要接受这样⼀个事实：没有⼀项战略策略是绝对聪明的，⽽且，我们要尽可能地从错误中站起来。我希望，我们已经学会时刻检讨我们的企业。按照加权的⽅法冻结薪⽔，也就是让最有能⼒承担的⼈挑最重的担⼦。