现代企业的脱成熟化理论（写于1992年）
现代企业在进入成熟阶段后，都会相继进入成熟后期，企业面临蜕变。这一阶段的主要特征是企业增长停滞或明显减少，规模扩大，出现惰性等。进入成熟阶段的现代企业大都是现代大企业，都面临着两个重要变化，一是新兴产业的兴起，对自己传统产业大企业造成一种现实威胁；二是成熟大企业面临脱成熟化问题，向企业集团化方向发展。
１、传统产业中成熟企业的蜕变
传统产业一般指钢铁、汽车、造船、食品、纺织、建筑等，历史比较长，采用原有的技术和工艺，按传统方法进行经营管理，生产满足社会基本物质需要。在传统产业中形成的成熟现代企业面临着技术浪潮的冲击，工业化国家中许多传统企业发生了急剧蜕变，有的虽保留原有企业的外壳，但企业内核已发生质的变化，有的从原有企业中脱胎出来，成为不同于原有企业的崭新企业，有的在蜕变中，企业之间的相互渗透、融合，结合了一个新型企业。这种蜕变表现为加速性,这是科学技术日新月异变化的结果；全面性,传统企业从技术、设备、产品、职工素质、经营方式、管理方法、企业内容结构等总体上蜕变,而且带有全球性;融合性，即传统企业与新兴企业逐步融为一体；深刻性，企业正在向集团化、大型化、超级化发展。许多中小企业乃至大企业被兼并，而小企业特别是专业化程度高的小企业仍在成长。这种深刻性主要表现在企业内部，技术、工艺的深刻变化、管理方式和经营思想观念的深刻变化，管理的现代化、产品的更新速度、职工素质等都有极重要的变化。
２、成熟企业的脱成熟化问题
我们分析过企业生命周期中存在成熟后期，企业应及时采取脱成熟化。现代企业的发展受到现代科学技术的影响，产业很快进入成熟期，由于股份经济的成熟或国家的大量投资也使许多企业建立之日就成为大型企业，很快直接进入成熟期。对成熟企业的经营者来说，最要紧的是及时认识到自己企业已进入成熟期，并且承认这个现实。但在实际生活中，成熟企业的经营者们往往由于市场反馈的信号、对本企业事业的眷恋、企业利益的冲突等原因，而导致认识的落后，以致于使企业发生危机。所以不愿意承认成熟的“保守派经营者”是企业经营失败的大敌。换句话说，企业要脱成熟化必须及时认识到企业已达到或快要达到成熟期了，这在某种意义上说是企业脱成熟化的首要阶段。实践证明，企业脱成熟化的第二阶段通常则是付学费阶段。也就是说，大多数成熟企业在脱成熟化过程中是走了弯路的。几乎所有成功的脱成熟化企业都经过了这一阶段。为什么会产生失败呢？或者说为什么要付出代价呢？日本的加护野忠男在分析失败的原因时认为，一是开拓事业必然伴有风险；二是人们制定新战略，开辟新事业往往带有老框框。但是他认为虽然走了弯路，但这是付学费的一种战略学习。这种学习提供了发现潜在的原有经营资源（尤其是被称为情报经营资源的技术、人的技能、企业形象和牌子）和分清其界线的机会。通过学习积累了新的核心技术，在失败过程中，积累了预想不到的新技术知识。同时也培养了正式脱成熟化所需的人才。例如，美国的电子制造公司前身是汽车通信厂，二战后进入电视机等通信设备业，但随着电视机行业的竞争力下降，企业增长钝化进入成熟化时期，此公司的成熟化初期就开展多角经营，被人嘲笑，过了一段后，才重新确定以通信机、半导体、计算机为三大支柱的事业结构取得了成功。在日本，二战后，人造丝行业成熟化，从事这一行业的企业致力于面向合成纤维的多种经营。但不久合成纤维也迎来了成熟期，它们又致力于多种方向的多种经营，开始发展食品、石油、汽车贩卖、化妆品、医药事业的多种经营，其中大部分没有成功。只有医药事业已占到公司销售额的10%。第三个阶段就是逐渐形成明确的战略阶段。也是企业经营者做出重要决策的阶段。第四阶段是在新的成长轨道上前进的阶段，也叫“变化的扩大再生产”阶段。这几个阶段的起始因企业而各异。因为有的企业在成熟前期已开始这一过程，有的在成熟后期才开始。有的企业因行业特点成熟期可能很长，有的则很短。但这一过程的四个阶段则是共同的。
３、企业集团化是现代成熟企业发展的重要途径
现代企业进入成熟后期后，靠水平合并和垂直合并而发展已经难以奏效，而采取集团化合并——不相关行业的企业的合并和接管已成为发展的主要策略。美国在本世纪50年代中期开始的合并浪潮已经不同于前两次。这次合并的特点，是企业追求多角化经营，实行集团化经营，向其他领域，有的甚至朝着远离本产业界限的领域里发展多种经营。到1969年为止,美国最大的200家工业公司有184家采取了这种集团化经营战略。500家幸运的工业化厂商中，大多数从1949年的单一经营，发展到了1970年的多种经营形式。这次浪潮使企业集团化成为企业发展的主要战略。从1951年到1975年，横向和纵向的大合并(指吸收拥有1000万美元以上财产的公司)的百分比从47.3%下降到11.9%，而集团化合并——不相关行业的企业的合并连续从52.7%上升到合并企业总数的88.1%。
在这里我们有必要介绍一下日本在现代企业发展方面的成功经验。在日本，由于资源短缺，能源和原材料价格在大幅度上涨，环境保护日益被人们所认识，企业被迫实行减量经营，生产方式也从少品种大批量转向多品种小批量。随着人们消费水平的提高，收入的增加，消费结构也发生了重大变化。企业的产品结构也要从“重厚长大”转向“轻薄短小”，以适应需求高级、个性化、多样化和专业化的要求。又由于现代科技的发展，企业间竞争不仅有价格、质量竞争而且还伴随开发新产品、新技术的竞争。这种宏观环境的变化无疑是对大中小企业的猛烈冲击。特别是对中小企业。根据日本《法人企业统计年报》1980年度报道，全部营利法人企业（不包括金融、保险业）为1567764家，其中资本在10亿日元以上的大企业为2020家，大公司数的比率只不过是0.1%，但其拥有的资产额却占全部营利法人企业的41.9%，销售额占35.7%。可见资产和销售额都集中在少数大企业。为了应付这种环境变化，大企业和中小企业之间采取了企业系列化，大企业与大企业之间彼此结合在一起——实现企业集团化。中小企业除上述战略外，还采取融合化。
(1)系列化。所谓系列化是以大企业（母企业）为顶点，以中坚企业为骨干，以广大中小企业为基础所组成的“垂直型”的协作方式。日本人称其为“金字塔型”或“富士山型”协作方式。——李玉潭：《系列化是日本中小企业对策》，《现代日本经济》，1990年第4期。这是适应大中小企业间开展生产专业协作的社会化大生产要求，而采取的系列化分工协作生产体制。其作用是促进专业化协作的大发展。具体做法是大企业通过原材料供应、加工订货、技术指导、技术援助等手段，将中小企业纳入到生产体系中，而中小企业在大企业的监督指导下，为其生产零部件或提供某种服务，最终在大中小企业间形成多层次、连锁性的垂直分工协作关系。这种协作关系，中小企业不仅能为推动生产社会化发挥重要作用，而且还由于它在资金、技术、人才、信息和管理等方面得到大企业的支持和扶植而促进了自身稳定的发展。适合系列化的行业主要有纤维、服装、电机、汽车、机械加工等。日本在这些行业已达80%实现系列化。系列化形式主要有：
垂直的企业系列，指母公司供应原材料和半成品或为母公司加工产品的系列公司。如汽车厂家把多数汽车零件制造厂系列化，纺织公司把多数纤维加工公司系列化。
水平的企业系列，指所经营的事业领域与母公司的事业领域相同的系列公司，例如丰田汽车公司把同样是生产成品车的日野汽车公司和大发工业公司纳为系列公司就是一例。
多种经营的企业系列，指母公司在事业领域方面进行多种经营时，也让系列公司进行同样的多种经营。
销售部门系列化。日本汽车厂家和家用电器厂家在系列下拥有许多销售公司，而在美国大企业一般由本公司销售产品，日本大企业通常则委托综合商社或系列下的销售公司担任。系列化中的大中小企业多属一种联合形式或松散或半紧密或紧密型的，在采取系列化体制的同时还要不断进行体系内的调整，提高整体素质水平，淘汰落后企业。重视降低生产成本、提高质量、缩短交货期。同时还要在提高产品附加值上下功夫，并采取多元化、多角化战略，重视技术开发能力的提高。日本公正交易委员会以1970年12月为基期进行调查，按资本规模，日本最大50家企业（不包括金融、电力、煤气、航空工业）拥有关系公司（母公司持股率超过10%者）5456家，其中子公司（母公司及关系公司合计持股超过50%者）为1836家。日本大企业实行系列化的目的，是利用中小企业的低工资，分散风险的负担，即母公司向系列公司转嫁风险，组织分散化与管理负担的减轻化。
(2)融合化。融合化是指两个以上不同经营领域的企业，通过经营资源（人才、资金、技术、设备、信息）的相互利用和有机结合，开发新技术、研制新产品，提供新服务，占领新市场的一种超越原经营领域的创新式的联合。在日本被称为“业际化”、“融业化”、“脱本业化”等。——李玉潭：《日本中小企业的活动及融合化对策》。《日本问题》，1990年第5期。实际上是外部经营资源的内部化。其特点是不同行业的中小企业结合在一起，在优势上存在互补性，经过融合实现新领域的合作，重新调整经营结构，有利于企业业务上的更新和发展。日本政府已于1988年4月制定了《融合化法》(有效期10年)，在法律上给以保障，并制定相应的税收和*款贷**的优惠政策。这种策略是针对日本中小企业的实际提出来的。据1989年12月调查，在全日本中小企业中已达到成熟企业的占68%，未成熟化的占32%。而在制造业中成熟企业已占714%,批发业中占71.2%,零售业中占59.6%,服务业中占54.3%。所以这些成熟企业面临的重要选择要么固守原业务，通过深化探求出路，要么在保持原业务的同时，开辟新业务，实行多角化经营。经调查，1988年底，日本中小企业中，已开拓新领域的已占31%，正在开拓的24.7%，有打算的33.3%，不准备开拓的占11.0%，前三者合计占90%，说明经营和开拓新领域是唯一出路，而融合化策略正适应了这一需要。融合化的主要方式有：技术融合化、市场融合化和销售服务融合化等。一般来说融合化要经过不同行业企业的初步接触，达成意向，然后进入开发产品和市场阶段，最后达到实用化阶段的几个步骤。由于中小企业的发展领域比较狭窄，经营能力有限，要开发新领域既缺乏必要的人才和资金，又缺乏必要的技术和信息。而与不同行业企业的融合可以提高中小企业技术开发水平，特别是高科技领域的开发能力，也可以提高适应需求多样化和高级化的能力，并有能力进入国际市场。所以这种策略目前在日本受到中小企业的效仿。到1988年底，各行业已有融合化团体1527个,网络了52149家中小企业，平均每个团体拥有34家企业。可见发展速度还是很快的。
(3)企业集团。日本的企业集团不是企业的简单聚合，而是指具有特殊结合方式的大企业之间的横的结合。企业系列是纵的结合。各个大企业在它的势力下拥有很多系列公司，而在它们上面结合成企业集团。特点：相互持股；组成经理会；设立联合投资公司；以大城市银行为中心；以综合商社做集团内的交易媒介；配套的行业组成。综合商社是指企业规模巨大，购销品种繁多的商品，在巨大企业集团中起中心作用。其职能有商品的购销职能、进出口职能、金融职能、情报职能、商品的物资流通职能、商品开发职能、组织职能等。
把日本企业集团与美国的企业集团——称利益集团相比有所不同。美国的斯威齐在与保尔合著的《垄断资本》一书中认为，“利益集团”已成为陈腐的概念，二战后联结大利益集团的纽带己松弛或者干脆中断。虽然他们没有说美国的利益集团已经消失,但他们认为：一方面投资银行地位下降,大企业渐渐拥有自己的金融体系；另一方面，由于大家族资产的分散，维持利益集团的纽带已经松弛。因此，大股份化公司不以利益集团的利益为重，主要是追求公司的自身利益。但维克托·佩洛等人强烈主张美国战后仍存在利益集团。日本奥村宏在将美国利益集团同日本的企业集团比较时认为，战后美国的利益集团之所以不同于战前，是因为美国的利益集团已发展为成熟形态。——奥村宏：《日本六大企业集团》，辽宁人民出版社，1981年中译本，第5-20页。他认为美日集团的区别主要是：第一，构成集团基础的股份所有结构不同。美国利益集团股份的主要所有者是投资机构，特别是商业银行的信托部。日本银行把股份作为银行的资产，而美国却禁止商业银行占有股份，只允许将股份作为信托资产，这方面具有根本的不同。银行信托部掌握的股份只是信托资产，意味着背后还有真正的所有者。如美国的最大银行信托部摩根保证信托公司和第一花旗银行。两家银行都拥有大量洛克菲勒财团埃克森公司的股份，摩根保证信托公司是第一花旗银行的控股公司和第一花旗有限公司的大股东，第一花旗银行则是摩根系国际商用机器公司和通用电气公司的大股东。这种相互拥有对立集团股份的现象与日本大不相同。第二，从被持股的企业来看，如被认为是摩根系大公司的通用电气公司的最大股东却是大通曼哈顿银行，拥有3.6%的股份，而摩根保证信托公司却屈居第二位，只拥有2.7%的股份。在日本，也没有三菱银行成为三井物产或住友商事大股东的现象，也没有三菱银行成为三井银行或住友银行大股东的现象。第三，美国存在不同集团之间的董事兼任。如摩根保证信托公司拥有洛克菲勒财团中枢公司埃克森公司1.6%的股权，而埃克森公司的副经理艾米略·柯拉德却兼任摩根保证信托公司的董事。这样，洛克菲勒财团和摩根财团就实行着交错持股和兼任董事，即存在相互进入和相互渗透。其目的在于相互协调以至资本、人员方面相互渗透，巩固强大的垄断资本地位，比相互进攻更有利，可以压制共同的敌人——新兴资本，建立协调体制。因此，奥村宏认为如果说美国利益集团的相互进入、相互渗透是成熟阶段的产物，那么对日本企业集团的发展方向是一个重大的启示。
注释：
(１)《马克思恩格斯全集》第23卷，人民出版社1972年版，第688页。
(２)《列宁全集》第4卷，人民出版社1958年版，第101页。
(３)刘天纯：《日本产业革命史》，吉林人民出版社1984年版。
(４)植草益：《产业组织论》，中国人民大学出版社1988年中译本，第
139页。
(５)Ａ·马歇尔：《经济学原理》（上册），商务印书馆，1981年中译
本，第4页。
(６)乔治·丁·施蒂格勒：《产业组织和政府管制》，上海三联书店，
1989年中译本，第3页。
(７)小艾尔弗雷德·D·钱德勒：《看得见的手》，商务印书馆，牨987
年中译本，第451页。
(８)李玉潭：《系列化是日本中小企业对策》，《现代日本经济》，
1990年第4期。
(９)李玉潭：《日本中小企业的活动及融合化对策》。《日本问题》，
1990年第5期。
(10)奥村 宏：《日本六大企业集团》，辽宁人民出版社，1981年中译
本，第5—20页。