物料是生产的前提，但物料短缺却是经常出现的情况，我们怎么解决这个问题了？
肯定先救火，但救火的方法要对症下药，所以先说异常的分类，然后进行原因分析，接着就是解决方法，最后是持续改善来收尾。
异常归类
我们只是负责物料的信息流控制，首先有需求，然后是下单，接着是来料，最后是库存收管发。这些阶段都可能出问题。
需求异常
这主要体现在实际需求大了和库存数据不对两种情况。
1 生产时的实际需求比申请采购时的需求高，往往是BOM异常及生产损耗造成的，基本处理方法是找替代或者紧急采购。
2 库存异常或被挪用，一般是库存数量和品质异常，导致账上的数比实际可以用的少。或者原来的料没有按计划使用，比如插急单，比如其他单损耗挪用，导致不够欠料，一般是调整计划。
下单异常
这主要体现在及时性，从计算需求到供应商回签的全过程都可能出现人工或者系统异常，导致没有及时给下工序下单的情况，基本处理方法只能是做急单处理，赶回原来浪费的时间。
来料异常
这主要体现在 料来晚了，或者品质异常，基本处理方法只能是沟通及协商处理异常。特别留意下，这里分一开始就知道完成不了和因为各种异常导致完成不了两种情况，处理方式是不同的。
原因分析
健康的物料供应，就是计划合理，过程监控到位。而不健康的物料供应，就是这两方面在不同环节出了问题
计划时是否合理考虑各影响因素
人：这包括数量和效率两方面的问题
1 人员的数量是否满足计划，如果计划安排超负荷太多，人员根本忙不赢，你说什么都是空的。而且人员一疲劳，出问题的概率很大，往往屋漏偏逢连夜雨，异常此起彼伏。
2 人员的实际生产效率是否正常，会不会做，想不想做。
机：供应体系的各种设备瓶颈是否考虑清楚。
物：物料数据是否准确可靠。
法：流程是否合理并有效执行。
环：公司整体氛围是否重视执行计划。
过程中是否监控到位，是否可以快速反应
急件的立马反馈机制是否正常，急件要异常马上反馈，标示清晰，通知到位，优先处理，限期完成。
快速调整机制是否正常，出现问题需要调整时，必须整体协同有序的快速调整。
日常汇报机制是否正常，计划明确，异常发生后，可以在宽松余地范围内集中汇报处理的先处理，再报备，不能处理的及时做急件上报。
日报分析机制是否正常，数据及时整理，发现实际和计划的偏差，及时调整好因为小异常累计产生的影响。
周报总结机制是否正常，及时发现那些风吹草动预示的变化趋势，比如产能持续下降。
月及以上报告的整体改善机制是否正常，长时间的数据已经可以揭示趋势的存在，必须针对趋势，集中力量进行整体改善。
解决办法
解决办法一般思路是分析信息，找出原因，立马救火，划分责任，理顺流程，倒逼改善。也就是针对不同原因，在合适的环节或者职能提高计划的准确性及快速反馈的能力。
不管是预投工单的齐套准备欠料还是在制工单的个别欠料物料（采购订单未结案或者异常退补）。物料链的参与者，环环相扣，及时跟进，出现异常频繁提醒，往死里逼上一环节。如果出现超出个人职能范围内的不可控因素（比如欠款，比如厂商客观原因）造成的进料停滞，各方及时协调通气，决定不了的提供相关方案给高层决策。该待线停工扣款或者换线的，提前安排协调。平时优化物料链作业管理流程，建立完善考核机制。我就不信解决不了物料问题。
需求异常
先确认信息是否真实，然后立马找替代或者紧急采购。后面根据原因，倒逼改善。
PS：千万不要忘记先确认需求是否正常，工程和生产搞错的可能不是没有。
1 需求多了
对于这种BOM异常或者变更情况，最好建立Bom复核制度，确保问题在试产阶段发现并解决；规范好bom制作流程和操作规范； PMC触角延伸至研发阶段，多争取一些反应时间；研发尽量采取通用模块化是个改善方向。
对于生产损耗异常这种情况，最好加强生产过程的巡查，及时发现解决问题；分析耗用过量原因，并提供改善方案(工装夹具是个好东西)。
对于库存异常这种情况，需要规范物料移交流程，确保单据及时处理，加强盘点的严谨性，把盘点差异纳入仓库绩效考核。
对于库存挪用这种情况，因为生产挪用的，需要控制同时在线批次；加强尾单管控。因为插急单挪用的，需要接单前及时评估；并确保相关部门知道并配合。
下单异常
这种从发现的那一刻开始，就要紧急处理，先救火，把损失的时间追赶回来。
对于人工失误这种情况，最好完善订料需要基础资料及流程；加强过程监督；考核严谨，奖惩分明；尽量多采用信息化技术，提高工作效率。
对于系统失误这种情况，最好变更方案前多做测试；及时清理历史数据；设计日常操作时，多增加防呆的技巧；发现问题及时研究，不断改善。
来料异常
这种需要还是先确认影响大小，然后根据情况，尽快让步，加工，补货。
PMC及时反馈物料的状况，要求采购确认交期。物料需求计划不光是理论上的满足生产计划的安排。物料预定交期，最大宽放时间，前置准备时间，实际上线时间，生产部，生管，物控，采购，仓库都要协调好。如果竞争环境不允许，采购时间不够，那么就需要有部门跟催每个环节的进度。你不跟进，坐等材料进仓，是不现实的。生管催物控，物控催采购，采购催供应商，把整个物料链就衔接起来了，不然任何一方脱节都会影响物料交期达成，造成待料困局。
定期的生产协调会是不可缺少的，不管是物料链和生产单位，最头痛的就是物料欠缺导致的停工待料，欠料也成为生产部门转嫁生产问题的主要托词。对于异常频繁的物料或者供应商，可以定期召开物料进度评审会议。每周或每日的物料进度评审会议的结果需要有相关纪要，以锁定各方面责任。
要有管控采购的方法（做出采购影响生产的批次，落实到人，例如：本月共80批次产品，其中欠电子料35批次，责任人：***)本月总批次80 ，物料影响的批次35批，责任部门采购部。逼采购部门拿出对策，下个月没有改善，证明他的对策失效。
对于来料延迟这种情况，最好合理下单；对供应商分类，按实际情况管理，对异常频繁供应商提前跟进；必要时协助其整改。
对于一开始就知道就完成不了的单，一开始，就应该和供应商开诚布公的确认这交期是否可以满足。在审厂和急单的订单评审时就要确认清楚现有产能的采购周期是否能满足需求；在订单回签环节就要确认供应商产能是否可以满足现有的单，特别要确认供应商的原料供应是否有保证，如果自己有能力（利益分配和管理技巧方面），是可以介入供应商与他们的供应商中的；监控供应商近期的实际情况，是否出现异常，如果供应商技术不够，因为生产损耗产生延迟，你一方面前期验厂就要验证产能情况，并且加强奖惩，逼他们尽快处理，另外派人支援也应该是可选项。
对于答应的因为各种异常来不了，除了上面说的监控；还要保持和供应商的沟通，让其因为奖惩而主动预警，及时处理异常。第一次没说，你没有发现，不怪你，但经常这样，你还怪供应商，那说明你自己都没有供应商管理意识。
有些经常出现异常需要补料的 ，加工商不做完就是不告诉你要补多少，导致延迟，需要在合同条款上规定，因为供应商晚通知导致延迟交货的，可以罚款加工商。有种，你拖，还不影响交货。比如汽车厂都有停线罚款机制，虽然自主品牌可能在供应链上稍微差点，但不少主机厂停线以分钟算起罚款。
对于品质异常这种情况，首先业务，工程，品质协调是否可以让步或加工；然后加强供应商进入的考核，比如有些加工商前期打样完成的很好，但是后面批量就不行了，需要问他们的打样报废率的；最后协助供应商进行技术环境等改善。
整体改善
火灭以后，就要整体分析，二八原则突破，不断用5why进行PDCA循环回顾，把各种改善由点连成线，由线连成片。这样不断调高你的管理水平。重点在于持续改善，不要在寻找最佳方案上面纠结太多时间。
